实木家具公司绩效管理方案.docx

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1、实木家具公司绩效管理方案目录一、 产业环境分析3二、必要性分析5三、薪酬调查的概念及类型5四、薪酬调查的目的9五、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择11六、薪酬水平及其外部竞争性的含义15七、标杆管理的实施19八、标杆管理的分类21九、目标管理的特征24十、目标管理的优势与缺乏26十一、平衡计分卡系统及其战略地图30十二、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题35十三、绩效评价结果的具体应用38十四、绩效评价结果的应用原那么41十五、绩效诊断的过程43十六、绩效诊断的方法45十七、工程概况46十八、开展规划49十九、组织机构及人力资源52 性地制定自己的薪酬调整对策，以防止在劳动力市场的竞争中处于不

2、 利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经 开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企 业比拟重视内部职位评价，主要根据内部职位评价的结果来确定不同 职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业 总体薪酬水平确实定提供参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪 酬差距并没有太大的影响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自 身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职 位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间 存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的职位评价过程进行重 新检查或者单独设立一

3、个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从 以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更 加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保 企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估计竞争对手的劳动力本钱面对产品市场的激烈竞争，许多企业都将劳动力本钱作为克敌制 胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比拟大的企业来说，比方零 售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力本钱是决定企业竞争 优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的 劳动力本钱开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和 资料，并把这些数据和资料进行汇总分析，估计竞争对手的劳动力成 本

4、，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太 低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞 争性。4、掌握薪酬管理实践的最新开展和变化趋势由于薪酬调查所提供的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长 期激励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、 加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪 酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助企业判断，自己是否有必要 实施某种新的薪酬管理实践。比方宽带薪酬设计就是一种比拟新的薪 酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、 实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模

5、式等。五、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产 品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择 余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余 地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪 酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪 酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下, 往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性 策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分 别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。（一）领

6、先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可 以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效 率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或 服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效 益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大局部职位所 需人才在劳动力市场上供给缺乏；企业产品的需求弹性和品牌需求弹 性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手 较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水 平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势

7、，据此预测下年年底时的市 场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬 水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市 场高出5%10%,那么其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年 初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图（二）跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水 平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策 略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种 薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬本钱与产品竞争对手的本钱保 持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自 己能够保存一定的

8、吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输 给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政 策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为 其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。 采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或 不愿负担过高的薪酬本钱。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬 水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业 往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后 于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一 致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，

9、以确保及时掌握行业和市 场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%, 企业也应考虑将其薪酬水平上调5%,其薪酬水平的调整趋势。薪酬水 平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。（三）滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平， 然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场 上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取 滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率 比拟低，本钱承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制， 没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一 个主要原

10、因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支 付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业 本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬 策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略 会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保 留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的， 那么反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识， 并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗 位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当 的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水

11、平5%,那么企业 的薪酬水平调整趋势。(四)混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工 的类型或者总薪酬的不同组成局部来分别制定不同的薪酬决策，而不 是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企 业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他 职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织 在不同的薪酬构成局部之间实行不同的薪酬政策，比方在总薪酬水平 方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略 低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面那么提供高于 市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来

12、描述混合型薪 酬策略，那么企业的薪酬水平调整趋势。六、薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平(salarylevel)是指组织内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对 手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑 会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响 企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一 个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一 特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为 单位计算的员工总体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的 平均水平，测定企

13、业薪酬水平主要有两种方法：其一是企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标；其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指 标。需要指出的是，不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪 酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪 酬结构和薪酬差距等因素，比方关键岗位的薪酬水平、重要职位与非 重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工 薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬 的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的 企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需要注 意以下两点：是薪酬的外部竞

14、争性是指职位和职位之间或者是不同组 织中同类职位之间的薪酬水平比照，而不是笼统的组织整体薪酬水平 的比照。在实践当中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一 家企业的全体员工平均薪酬水平进行比拟对员工而言意义不大，薪酬 外部竞争性的比拟基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类 似职位族之间，因为一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它 在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差 距很小，没有充分表达“优质优价”，重要职位和不重要职位之间的 薪酬水平没有太大差异，那么，它在重要职位上的外部竞争性可能还 不如平均薪酬水平低的企业，很可能造成低素质员工对组织的强烈依 恋而高

15、素质员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经 济学中的“劣币驱逐良币”的“格雷欣法那么”，虽然企业在薪酬方面 的支出本钱并不低，但却很难吸引、保存和激励高素质员工，而且高 素质员工留下的工作职位也往往被更多的低素质员工所填补。二是随着人才竞争的加剧，组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑 甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力 市场联系在一起，有时组织为了争夺高层次稀缺人才，会对这类人才 的职位安排很高的薪酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和 内部一致性之间的均衡，使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。 在这种情况下，组织就必须做出决策：到底是依据组织的内部职位

16、评 价来确定薪酬水平，还是根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水 平。从现实来看，越来越多的企业开始采用强化外部竞争性的市场定 价策略，但这又会破坏企业的职位评价体系，使其他员工产生不满。如何解决这一问题呢？目前一个比拟折中的做法是在职位价值评估中, 加入职位市场稀缺度的修正，以求得外部竞争性与内部公平性的一致。 主要有两种方式：第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对 市场稀缺度的评价；第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正 系数，但必须合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀 缺度修正系数。在新的商业竞争环境下，企业间的薪酬水平及其外部 竞争性比拟呈愈演愈烈的趋势，并且由过

17、去单纯的薪酬水平比拟转变 为全面的薪酬体系的整体比拟。当前，企业间热衷于薪酬竞争力的比 较主要基于以下4个方面的背景：一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。企业越来越重视竞争情报系统的建设，而薪酬信息日益成为企业 竞争情报的重要组成局部，企业需要了解其他企业的薪酬信息，以便 吸纳人才和防止人才朝竞争对手方向流动。二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变 化、企业自身的开展等因素定期诊断和调整薪酬体系。三是实施标杆管理的需要。为了应对不断加剧的竞争，特别是全 球范围的竞争，一些企业总是希望与所在行业中的顶尖企业进行比拟, 即实施标杆管理.而薪酬系统逐渐成为标杆管理的对象。四是国际

18、化战略的需要。在经济全球化的背景下，许多企业开始推行国际化战略， 这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理， 以应对国际人才竞争。七、标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如 下步骤进行（1）确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚 至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织本钱、 组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况 进行比拟深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题 要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。（2）确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、 同组织或同行

19、业中业绩最正确、效率最高的少数有代表性的对象。标杆 管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理 实践或关键要素。（3）组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起 和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业 人士组成。在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门， 从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的劳动定员一览表53二十、法人治理结构54二H- -、SWOT分析说明65工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确 定标杆工程；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷， 安排参观访问，充分了解标杆伙伴

20、并及时沟通；开发测评方案，为标 杆管理工程赋值以便于衡量比拟等。（4）资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调 查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已 有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前， 要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和 方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异 的环节和方面。（5）分析比拟，找出差距，确定最正确做法。在对调查所取得的资 料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比拟研究， 确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并 确定出最正确做法。（6）明确

21、改进方向，制定实施方案。在明确最正确做法的基础上， 找出弥补自己和最正确实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体 的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施 重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和 考核标准。(7)沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要到达 的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成 员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想, 使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。(8)实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最正确做 法进行比拟，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力到达最

22、 佳实践水平，努力超过标杆对象。(9)总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效 果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进 一步的分析。(10)再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标 杆管理活动，确保对“最正确实践”的“跟踪”。八、标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为 内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战 略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型， 选择适合自己开展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单 易行的标杆管理

23、方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标 准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共 享；另一方面，可以辨识组织内部最正确职能或流程及其实践，然后推 广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目 标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与 实践进行比拟，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比拟困难， 原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特 别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分 为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是

24、以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行 的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互提供一些技术与市场 信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。 由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比拟愿意提供和提供技术与 市场信息。缺乏之处是交易本钱费用高，具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作， 找出到达同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务 标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中开掘出最 有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理 可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为

25、有效的，但有时在 实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和 操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比拟产品和服务来评估 自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住 业务的各要素组成局部，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信 息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地 制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察 市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的 业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比拟的基础上，从 总体上关注组织如何竞争开展，明确和改进组织战略，

26、提高组织战略 运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略 和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状 况并进行相关分析，提出自己的最正确战略。许多组织通过标杆管理成 功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务 市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括 对组织产品和服务的技术、人力储藏和市场的可扩展性的要求）较高, 需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成 长空间产品的组织是不具备未来开展空间的。战略性标杆管理依据其 要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略 性标杆管理。列出了不同类

27、型的标杆管理方法之间的比照差异。由于 组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、 提供的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度 也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标 杆管理方法都各有利弊。九、目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相 比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标 体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所 有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标 管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目 标。这些分目标方向一致，环环相

28、扣，相互配合，形成协调统一的目 标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标 也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐 级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋 予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩方法，使 权、责、利比以往更加明确，防止了企业传统组织结构带来的信息传 递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活 力。(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管 理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成 果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工 作成果是

29、评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为 评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方 法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少, 而控制目标实现的能力却很强。(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它 们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发 挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法, 它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管 理代替压制性的管理。(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标 的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然 后

30、对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每 个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁 垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与 组织开展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。十、目标管理的优势与缺乏目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性 组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言， 目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行 目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能 力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是， 目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也

31、有一些缺陷。因此， 必须客观地分析目标管理的优势和缺乏，扬长避短，才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及 成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以 及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了 明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力 方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地 促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面， 因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管 理

32、可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通, 培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组 织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织 人际气氛。(3)激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能 否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力, 完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓 舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成 员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目 标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相 应的报酬，目标的激励效用就更大(

33、4)消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益, 因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评 价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评 价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也 容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成 果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间

34、的比 较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的缺乏目标管理在实施过程中也存在以下缺乏：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立 在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了 过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不 力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气 氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出 了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。 但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正 用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的

35、目标，如果目标 设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标 管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联 合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或 团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时 候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以 量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的； 每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作 和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能 会造成管理本钱的大幅上升。(3)重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行 过

36、程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取 不正当途径到达目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中 在目标上，但它没有具体指出到达目标所要求的行为，造成对员工.缺 乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的 新员工来说，是一个比拟严重的问题。(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标 时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比方 以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短 期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比拟一、产业环境分析保持经济社会平稳较快开展，提高开展质量和效益，开展平衡性、

37、 包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年, 全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到 2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业“实现快速开展，传统 产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域开展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进 一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、 住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化， 人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、 幸福感显

38、著增强。实木家具是指使用实木制作的家具，一般实木家具会分成纯实木 家具和全实木家具两种。随着中国经济的开展、居民收入的增加、房 屋建设面积扩大，实木家具行业以其环保、优雅、坚固耐用等特点备 受消费者的青睐，开展前景可观。我国政府对于城镇化建设较为关注，近几年城镇化建设步伐加快,农村经济逐渐繁荣，带动当地经济的开展。同时，我国国务院提出了 具体易于分解，而长期目标比拟抽象、难以分解，另一方面短期目标 易迅速见效，长期目标那么不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的 实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组 织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来开展带来严重的负面影 响。(5)

39、无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间 往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比方组织总目标 分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在 目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践 中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。十一、平衡计分卡系统及其战略地图(一)平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、 学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成，而这四个子 系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面对于企业而言，平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。对不同的企业，财务指标因其所处的生

40、命周期、市场环境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：收 入增长和生产率改进。收入增长即“开源”，可通过两种途径实现，一是增加收入机会.二是提高客户价值；生产率改进即“节流”，主要通过改善本钱 结构和提高资产利用率两个途径来实现。2、客户层面客户财务指标的实现，必须建立在客户满意的基础上，并以此赢 得客户、留住客户，最终提高获利能力，取得市场份额。客户层面一 方面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客 户增长率等，另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总 结了四种通用的客户价值主张（即竞争战略）：总本钱最低战略。主 要为客户提供高竞争性价格与稳定的质

41、量、快速购买和良好的产品选 择。产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先，提供客户看重并 愿意支付更高价格的特征和功能。全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系，为客户提供最 好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换本钱，使竞争者无 法模仿核心产品，从而产生了长期的可持续性价值。3、内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括 信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品 服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标，必须让客户满意， 而要让客户满意，那么必须要有关键的产品和服务流程，这样才能为客 户提

42、供优质产品与服务。内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关 键业务流程，这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素，即向客户 生产和传递价值主张，降低并改善本钱以实现生产率改进。根据创造 价值的时间长短，内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流 程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产 品/服务的流程；客户管理流程是指建立并利用客户关系以提高客户价 值的流程，它反映了组织选择、获得、保存和培育目标客户的能力； 创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程，也包括流程本身 的优化创新过程；法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程， 如环境业绩、平安和健康业绩、员工雇佣、社区投

43、资等。4、学习与成长层面前三个层面的目标实现都离不开员工的成长与能力提升，员工的 学习与开展能力是前67面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长 层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用，其目标确定了需要利用哪些资源（人力资本）.哪些系统（信息资本）和哪种气氛 （组织资本）来支持创造价值的内部流程。卡普兰和诺顿把无形资产分为三种类型，即人力资本、信息资本和组织资本。人力资本执行战 略所需的知识、技能和才干；信息资本支持战略所需的信息系统、数 据库、网络和技术基础设施：组织资本那么执行战略所需的发动和维持 变革流程的组织能力，组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工 作四个组织局部。（二）

44、平衡计分卡系统的因果关系平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个层面取得平衡，但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的, 而是相互联系和相互影响的，彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平 衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为：组织长期盈利水平的 提高、良好的财务效益以及股东价值的增长更多地来源于客户的满意 程度，而组织只有提高和改善其内部运作的效率，以更快更好的速度 满足顾客的需求，使得顾客的满意度上升，才能为客户提供更大的价 值，而组织内部运作效率的提升那么要以学习与成长为基础。因此，平 衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在，而是组织战略 因果关系链中的一局

45、部，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果 相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战 略轨迹。（三）战略地图战略地图（strategymaps）是对组织战略要素之间因果关系的可 视化表示方法，它是以平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个层面的目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关 系而绘制的组织战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡的开展和升 华，是一种用以描述和沟通战略的有效管理工具。战略地图的核心内 容包括：组织通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长层面），才能创新和建立战

46、略优势和效率（内部业务流 程层面），进而使组织把特定价值带给市场（客户层面），从而实现 股东价值（财务层面）。平衡计分卡四个层面之间的目标关系，再加 上每个层面内部的因果关系，就构成了战略地图的基本框架。如果把 战略地图比作一座四层楼房，那么房顶局部由使命、核心价值观、愿景 和战略构成，房子的主体局部从最高层到最底层依次是：财务层面、 客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。其中财务层面包括 收入增长战略和生产率提升战略；客户层面包括总本钱最低战略、产 品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略：内部业务流程层面 包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程: 学习与成长层面

47、包括三种无形资产，即人力资本、信息资本和组织资 本。把使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻 辑关系整合起来所形成的框架，就是卡普兰和诺顿提出的战略地图的 通用模板，它主要适合以营利为目的的企业组织。十二、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论开展历程中重要 的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管 理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此， 很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程 中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程 中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实

48、施效果，甚至适得其反，对 企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计分卡的创 始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出，没 有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用 平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出 在实施和执行方面，导致平衡计分卡应用失败或者没有到达应有效果 的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡 计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不 够成功的主要因素有六大类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可： 在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高： 平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评工程；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在 的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好 以下几个方面：(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处 在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时, 一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整 和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。 因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效 评