企业项目管理知识体系手册.docx

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1、项目管理知识体系手册项目管理理包含了了许多内内容，它它是对项项目管理理专业知知识的一一个总结结，正如如法律、医药和和会计等等其它专专业一样样，这一一知识体体系也有有赖于那那些实践践者和学学者们对对它加以以应用和和提高。整个项项目管理理知识体体系不仅仅包括那那些已经经被求证证过的理理论知识识和已经经被广 泛加以以应用的的传统经经验，而而且还容容纳了新新的理论论知识以以及还没没有被充充分应用用的先进进经验。目录第1章绪绪论71.1 本文的的目的771.2什什么是项项目71.2.1时限限性81.2.2产品品或服务务的唯一一性81.3什什么是项项目管理理81.3.1项目目管理的的框架991.4与与其它

2、管管理方式式的联系系101.5相相关的工工作111第2章项项目管理理环境1122.1项项目的阶阶段和项项目的生生命周期期122.1.1项目目阶段的的特征1122.1.2项目目生命周周期的特特征1222.1.3项目目生命周周期划分分的典型型方法1132.2项项目涉及及人员1152.3组组织对项项目产生生的影响响162.3.1组织织系统1172.3.2组织织的文化化与风格格172.3.3组织织结构1172.4全全局管理理的关键键方法2202.4.1指导导212.4.2交流流212.4.3协商商212.4.4解决决问题2212.4.5向组组织施加加影响2222.5社社会经济济学的影影响2222.5.

3、1标准准和规定定222.5.2国际际化2222.5.3文化化影响222第3章项项目管理理程序2223.1项项目程序序233.2程程序块2233.3程程序的相相互影响响253.3.1起始始程序块块253.3.2计划划程序块块253.3.3执行行程序块块263.3.4控制制程序块块273.3.5结束束程序块块283.4按按顾客需需求制定定项目程程序288第4章项项目综合合管理2284.1项项目计划划的开发发294.1.1对项项目计划划开发的的投入2294.1.2为项项目计划划开发所所采用的的工具和和技术3304.1.3项目目计划开开发的成成果3114.2项项目计划划的实施施314.2.1对项项目计

4、划划实施的的输入3314.2.2项目目计划实实施的工工具和技技术3224.2.3项目目计划实实施的结结果3224.3全全程变化化控制3324.3.1对全全程变化化控制的的输入3334.3.2为全全程变化化控制投投入的工工具和技技术3334.3.3从全全程变化化控制中中的输出出34第5章项项目范围围管理3345.1启启动阶段段365.1.1对启启动阶段段的投入入365.1.2为启启动阶段段投入的的工具和和技术3375.1.3启动动后的成成果3775.2 范围规规划3775.2.1对范范围规划划的输入入385.2.2为范范围规划划投入的的工具和和技术3385.2.3 从从范围规规划中的的产出338

5、5.3范范围界定定395.3.1为界界定范围围投入的的工具和和技术3395.3.2从范范围界定定中的输输出4005. 44范围核核定4225.4.1对范范围核定定的投入入425.4.2为范范围核实实投入的的工具和和技术4435.4.3范围围核实的的输出4435.5范范围变化化控制4435.5.1对范范围变化化控制的的输入4435.5.2为范范围变化化控制准准备的工工具和技技术4335.2.3范围围变化控控制的输输出444第6章项项目时间间管理4446.1定定义活动动466.1.1定义义活动过过程的输输入4666.1.2定义义活动的的工具和和方法4466.1.3定义义活动过过程的输输出4666.

6、2活活动的排排序4666.2.1活动动排序过过程的输输入4776.2.2活动动排序的的工具和和方法4476.2.3活动动排序过过程的结结果4886.3活活动时间间估计过过程4886.3.1活动动所需时时间估计计的输入入496.3.2活动动所需时时间估计计的工具具和方法法496.3.3活动动所需时时间估计计的结果果506.4进进度编制制506.4.1时间间进度编编制的输输入5006.4.2进度度编制的的工具和和方法5516.5进进度控制制536.5.1进度度控制的的输入5536.5.2进度度控制的的工具和和方法5546.5.3进度度控制的的结果554第7章项项目成本本管理5547.1资资源计划划

7、567.1.1资源源计划过过程的输输入5667.1.2资料料计划的的工具与与方法5567.1.3资源源计划过过程的输输出结果果567.2成成本估计计567.2.1成本本过程输输入5777.2.2成本本估计的的工具和和方法5577.2.3 成成本估计计的结果果587.3成成本预算算587.3.1 成成本预算算的输入入587.3.2 成成本预算算的工具具和方法法597.3.3 成成本预算算所得输输出结果果597.4 成本控控制5997.4.1 成成本控制制的输出出597.4.2 成成本控制制的工具具和方法法597.4.3 成成本控制制的输出出59第8章项项目质量量管理6608.1质质量计划划618

8、.1.1 质质量计划划的输入入628.1.2质量量计划的的手段和和技巧6628.1.3质量量计划中中的输出出638.2质质量保证证648.2.1质量量保证的的输入6648.2.2质量量保证的的手段和和技巧6648.2.3质量量保证的的输出6648.3质质量控制制648.3.1质量量控制的的输入6658.3.2质量量控制的的手段和和技巧6658.3.3质量量控制的的输出666第9章项项目人力力资源管管理6669.1组组织规划划679.1.1组织织规划的的输入6689.1.2管理理规划的的手段和和技巧6699.1.3组织织规划的的输出6699.2人人员组织织709.2.1人员员组织的的输入7709

9、.2.2人员员组织手手段和技技巧7009.2.3人员员组织的的输出7719.3团团队发展展719.3.1对团团队发展展的投入入719.3.2团队队发展的的手段和和技巧7719.3.3团队队发展的的输出772第10章章沟通管管理72210.11沟通计计划（ccommmuniicattionn pllannningg）7310.11.1沟沟通计划划输入（inpputss too coommuuniccatiion plaanniing）7410.11.2沟沟通计划划的工具具和方法法（tooolss annd ttechhniqquess foor ccommmuniicattionn pllann

10、ningg）7410.11.3沟沟通计划划的输出出7410.22 信息息发送（infformmatiion disstriibuttionn）7510.22.1 信息发发送的输输入75510.22.2 信息发发送的工工具和方方法75510.22.3 信息发发送的输输出75510.33执行报报告（pperfformmancce rrepoortiing）7510.33.1 执行报报告的输输入76610.33.2执执行报告告的工具具和方法法7610.44行政总总结（aadmiinisstraatioon cclossuree）7710.44.1行行政总结结的输入入7810.44.2行行政总结结的工

11、具具和方法法7810.44.3行行政总结结的输出出78第11章章项目风风险管理理7811.11风险识识别78811.11.1对对风险识识别的输输入79911.11.2工工具和方方法80011.11.3风风险的输输出81111.22风险量量化81111.22.1对对风险量量化的输输入82211.22.2工工具和方方法82211.22.3风风险量化化的产生生8411.33风险对对策研究究8411.33.1对对风险对对策研究究的输入入8511.33.2工工具和方方法85511.33.3风风险对策策研究的的输出88511.44风险对对策实施施控制88611.44.1对对风险对对策控制制的输入入项866

12、11.44.2风风险对策策实施控控制的工工具和方方法86611.44.3风风险对策策实施控控制输出出项866第12章章项目采采购管理理8612.11采购计计划（pproccureemennt pplannninng）8712.11.1采采购计划划的输入入（innputts tto pproccureemennt pplannninng）8712.11.2采采购计划划的工具具和方法法（tooolss annd ttechhniqquess foor pproccureemennt pplannninng）8812.11.3 采购计计划的输输出（ooutpputss frrom proocurre

13、meent plaanniing）8912.22 询价价计划（solliciitattionn pllannningg）8912.22.1 询价计计划输入入（innputt too sooliccitaatioon pplannninng）9012.22.2 询价计计划的工工具和方方法（ttoolls aand tecchniiquees ffor solliciitattionn pllannningg）9012.22.3 询价计计划的输输出（ooutpputss frrom solliciitattionn pllannningg）9012.33 询价价（sooliccitaatioon）

14、9112.33.1 询价的的输入（inpputss too sooliccitaatioon）9112.33.2询询价的工工具和方方法（ttoolls aand tecchniiquees ffor solliciitattionn）9112.33.3 询价的的输出（outtputt frrom solliciitattionn）9112.44 渠道道选择（souurcee seelecctioon）9112.44.1 渠道选选择的输输入（iinpuuts to souuse sellecttionn）9212.44.2 渠道选选择的工工具和方方法（ttoolls aand tecchniiq

15、uees ffor souurcee seelecctioon）9212.44.3 渠道选选择输出出（ouutpuuts froom ssourrce sellecttionn）9212.55 合同同管理（conntraact admminiistrratiion）9312.55.1 合同管管理的输输入（iinpuuts to conntraact admminiistrratiion）9312.55.2合合同管理理的工具具和方法法（tooolss annd ttechhniqquess foor cconttracct aadmiinisstraatioon）9312.55.3 合同管管理的

16、输输出（ooutpputss frrom conntraact admminiistrratiion）9412.66 合同同收尾（conntraact cloose-outt）9412.66.1合合同收尾尾的输入入（innputts tto cconttracct cclosse-oout）9412.66.2合合同收尾尾的工具具和方法法（ouutpuuts froom cconttracct cclosse-oout）9412.66.3合合同收尾尾的输出出（ouutpuuts froom cconttracct cclosse-oout）94第1章 绪论项目管理理知识体体系包含含了许多多内容，

17、它是对对项目管管理专业业知识的的一个总总结，正正如法律律、医药药和会计计等其它它专业一一样，这这一知识识体系也也有赖于于那些实实践者和和学者们们对它加加以应用用和提高高。整个个项目管管理知识识体系不不仅包括括那些已已经被求求证过的的理论知知识和已已经被广广泛加以以应用的的传统经经验，而而且还容容纳了新新的理论论知识以以及还没没有被充充分应用用的先进进经验。1.1 本文的的目的本文最根根本的目目的是要要向大家家介绍已已经被普普遍认可可、接受受的项目目管理知知识体系系的基本本内容。普遍遍认可意味着着在此所所介绍的的理论和和实践经经验在大大多数时时候对于于大多数数项目来来讲都是是适用的的，这意意味着

18、大大家对于于这些理理认和实实践的价价值用途途已达成成了广泛泛的一致致。但是是，普普遍认可可并不不是说这这些理论论和实践践经验可可以或者者应该适适用于所所有的项项目。什什么是对对项目适适用的，这应该该由项目目管理工工作组做做出决定定。作者也希希望为大大家探讨讨项目管管理提供供一本专专业（术术语）的的通字典典，项目目管理是是一个相相对年轻轻的专业业，因此此在各种种项目的的实际运运作中有有大量相相同类似似的工作作，但所所使用的的术语却却很少相相同。本文为任任何对项项目管理理感兴趣趣的人提提供了一一个基本本的参考考，主要要适用于于：（当当然也不不局限于于此）项目经理理和项目目组的其其他人员员 项目的的

19、客户和和其他项项目涉外外人员 项目经经理的主主管 有下属属参与项项目工作作的部门门经理 进行项项目管理理和相关关课程教教学工作作的教育育工作者者 项目管管理及相相关领域域的顾问问和专家家 对项目目管理人人员进行行培训的的培训师师由于本文文在内容容上还不不够深刻刻和广泛泛，因此此仅为大大家提供供了一个个基本的的参考。附录EE所讨论论的是对对项目管管理应用用的扩展展，附录录F给出出了有关关项目管管理上的的进一步步的信息息采源。本文也被被项目管管理研究究院采纳纳，作为为其学科科专业发发展计划划的常用用教材，包括： 项目管管理专业业人员资资格认证证 项目管管理教育育等级认认证1.2什什么是项项目需要组

20、织织来实施施完成的的工作。所谓工工作通常常既包括括具体的的操作又又包括项项目本身身，虽然然，这两两者有时时候是相相重叠的的。但具具体操作作与项目目有许多多共同特特征，比比如： 需要由由人来完完成 受到有有限资源源的限制制。 需要计计划、执执行、控控制。具体操作作与项目目最根本本的不同同在于具具体操作作是具有有连续性性和重复复性的，而项目目则是有有时限性性和唯一一性的。我们因因此可以以根据这这一显著著特征对对项目作作这样的的定义-项目目是一项项为了创创造某一一唯一的的产品或或服务的的时限性性工作。所谓时时限性是是指每一一个项目目都具有有明确的的开端和和明确的的结束；所谓唯唯一是指指该项产产品或服

21、服务与同同类产品品或服务务相比在在某些方方面具有有显著的的不同。各种层次次的组织织都可以以承担项项目工作作。这些些组织也也许只有有一个人人，也许许包含成成千上万万的人；也许只只需要不不到1000个小小时就能能完成项项目，也也许会需需要上千千万小时时。项目目有时只只涉及一一个组织织的某一一部分，有时则则可能需需要跨越越好几个个组织。通常，项目是是执行组组织商业业战略的的关键。以下的的活动都都是一个个项目： 开发一一项新的的产品或或服务 改变一一个组织织的结构构、人员员配置或或组织类类型 开发一一种全新新的或是是经修正正过的信信息系统统 修建一一座大楼楼或一项项设施 开展一一次政治治性的活活动 完

22、成一一项新的的商业手手续或程程序1.2.1时限限性时限性性指每个个项目都都有明确确的开端端和结束束。当项项目的目目标都已已经达到到时，该该项目就就结束了了，或是是当我们们已经知知道，已已经可以以确定项项目的目目标不可可能达到到时，该该项目就就会被中中止了。时限性性并不意意味着持持续的时时间短，许多项项目会持持续好几几年。但但是，无无论如何何，一个个项目持持续的时时间是确确定的，项目是是不具备备连续性性的。另外，由项目目所创造造的产品品或服务务通常是是不受项项目的时时限性影影响的，大多数数项目的的实施是是为了创创造一个个具有延延续性的的成果。例如，一个竖竖立民族族英雄纪纪念碑的的项目就就能够影影

23、响好几几个世纪纪。许多工作作在某种种意义上上说都是是有时限限性的。因为它它们都会会在某一一点上结结束。比比如，一一个自动动化工厂厂的装配配工作会会有暂停停的时候候，这个个工厂本本身也会会有停工工的时候候，项目目与此有有根本性性的不同同，因为为项目是是在既定定目标达达到后就就结束了了，而非非项目型型的工作作会不断断的有新新的工作作目标，需要不不断地工工作下去去。项目的这这种时限限性特征征也会在在其它方方面体现现出来： 机遇或或市场行行情通常常是暂时时的-大多数数项目都都需要在在限定的的时间框框架内创创造产品品或服务务。 项目工工作组，作为一一个团队队，很少少会在项项目结束束以后继继续存在在-大大

24、多数项项目都是是由一个个工作组组来实施施完成的的，而成成立这个个工作组组的唯一一目的也也就是完完成这个个项目，当项目目完成以以后，这这个团体体就会被被解散，成员也也会再被被分配到到其它的的工作当当中去。1.2.2产品品或服务务的唯一一性项目所涉涉及的某某些内容容是以前前没有被被做过的的，也就就是说这这些内容容是唯一一的。既既使一项项产品或或服务属属于某一一大类别别，它仍仍然可以以被认为为是唯一一的。比比方说，我们修修建了成成千上万万的写字字楼，但但是每一一座独立立的建筑筑都是唯唯一的-它们们分属于于不同的的业主，作了不不同的设设计，处处于不同同的位置置，由不不同的承承包商承承建等等等。具有有重

25、复的的要素并并不能够够改变其其整体根根本的唯唯一性，例如： 一个新新开发商商业航线线的项目目可能需需要提供供大量的的模型。 一个推推广新药药的项目目可能需需要大量量药剂用用于临床床试验。 一个房房地产开开发项目目包括成成百上千千的独立立单元。每个项目目的产品品都是唯唯一的，产品或或服务的的显著特特征必定定是逐步步形成的的。在项项目的早早期阶段段，这些些显著特特征会被被大致地地作出界界定，当当项目工工作组对对产品有有了更充充分、更更全面的的认识以以后，就就会更为为明确和和细致地地确定这这些特征征。应该将产产品特征征的逐步步形成与与项目范范围正确确的界定定加以仔仔细地协协调，特特别是当当项目是是根

26、据合合同实施施的情况况下，对对这一点点要更加加注意。当作出出正确的的界定以以后，项项目的范范围-需要做做的工作作-既既使当产产品的特特征是逐逐步形成成的，范范围也应应该保持持不变。关于产产品界定定与项目目范围界界定两者者的关系系，我们们将在绪绪论到第第5章中中进一步步地加以以讨论。以下两个个不同应应用领域域中的案案例解释释了产品品特征的的逐步形形成过程程。案例1，一家化化学加工工工厂往往往首先先要开始始的程序序是对工工艺流程程性质、特点的的定义，这些性性质、特特点将用用做设计计主要加加工环节节。这种种信息资资料是工工程设计计图的基基础，而而工程设设计图需需要明确确工厂布布局细节节、工艺艺流程以

27、以及辅助助设备的的机械特特征。通通过所有有这些可可以使我我们完善善工程设设计草图图，这个个工程设设计草图图可以进进一步被被绘制成成与实物物等大的的建筑工工程图。在建造造过程中中，根据据需要在在被许可可的范围围内进行行解释和和改造。那么，对于以以上性质质特点的的进一步步完善要要根据以以施工现现场变化化而变化化的图纸纸来得出出。在测测试和运运转中，性质、特点的的更进一一步完善善常常是是以最后后的操作作调试来来完成的的。 案例2 一个生生物制药药的研究究项目最最初被称称之为XYZZ临床试试验，因为此此时的试试验次数数和每次次试验的的规模都都未确定定。随着着项目的的开始进进行，对对于这些些就有了了更为

28、明明确的描描述：一阶段段试验三三次，二二阶段试试验四次次，三阶阶段试验验四次，四阶段段试验两两次。为了逐逐步地确确定产品品的特性性，接下下来的工工作将全全力集中中于确定定第一阶阶段试验验方案上上-对对多少病病人进行行试验，需要多多少药量量剂，用用药的频频率应该该是多少少。在项项目的最最后，第第三阶段段试验的的内容就就可以根根据前两两阶段收收集和整整理出来来的信息息加以明明确。1.3什什么是项项目管理理项目管理理就是为为了满足足甚至超超越项目目涉及人人员对项项目的需需求和期期望而将将理论知知识、技技能、工工具和技技巧应用用到项目目的活动动中去。要想满满足或超超过项目目涉及人人员的需需求和期期望，

29、我我们是需需要在下下面这些些相互间间有冲突突的要求求中寻求求平衡： 范围、时间、成本和和质量 有不同同需求和和期望的的项目涉涉及人员员 明确表表示出来来的要求求（需求求）和未未明确表表达的要要求（期期望）“项目管管理”有时被被描述为为对连续续性操作作进行管管理的组组织方法法。这种种方法，更准确确地应该该被称为为“由项目目实施的的管理”，这是是将连续续性操作作的许多多方面作作为项目目来对待待，以便便对其可可以采用用项目管管理的方方法。虽虽然，对对于一个个通过项项目实施施管理的的组织而而言，对对项目管管理的认认识显然然是非常常重要的的，但是是如何由由项目实实施管理理这不在在本文讨讨论的范范围之内内

30、。我们可以以用许多多方式把把关于项项目管理理的理论论知识组组织起来来。在本本文中，我们把把它分为为两大部部分，十十二章加加以阐述述。1.3.1项目目管理的的框架第1部分分，项目目管理框框架，为为理解项项目管理理提供一一个基本本的结构构。第1章绪论，对关键键术语作作出定义义并给出出全文的的梗概。第2章章项目目管理环环境，描描述项目目实施的的环境。项目管管理工作作组必须须了解和和认识项项目所处处的背景景、环境境-对对项目日日常活动动的管理理只是取取得成功功必要而而不充分分的条件件。第33章项项目管理理过程，概括地地叙述了了各项目目管理程程序通常常会产生生相互作作用、认认识和理理解这些些相互作作用，

31、对对于理解解本文44-122章的内内容是非非常必要要的。第2部分分，项目目管理知知识体系系主体，根据项项目管理理的构成成程序，讲解项项目管理理的理论论和实践践知识。这些程程序在下下文中被被划分为为九个部部分，如如图1-1表示示。第4章项目综综合管理理，阐述述了如何何确保对对项目的的不同构构成要素素进行正正确的协协调。它它包括了了项目开开发计划划，项目目执行计计划，全全程变化化控制。第5章章项目目范围界界定管理理，阐述述了为了了确保成成功地完完成项目目所有需需要做的的工作，也是仅仅仅被要要求做的的工作。这一章章包括了了项目的的启动，范围界界定计划划书，细细分子项项目、范范围核实实和范围围变化控控

32、制。 第6章章项目目时间管管理，阐阐述确保保按时完完成项目目的工作作程序。它包括括活动定定义、活活动排序序、活动动的时间间估计、进度编编制和进进度控制制。第77章项项目成本本管理，阐述了了如何在在法定预预算内完完成项目目，包括括资源规规划，成成本计划划、成本本预算和和成本控控制。第第8章项目质质量管理理，阐述述了如何何确保项项目达到到既定的的要求。包括质质量规划划，质量量保证和和质量控控制。第第9章项目人人力资源源管理，阐述了了如何确确保最大大限度地地调动项项目涉及及人员的的积极性性，包括括组织规规划，人人员组织织、团队队建设。 第110章项目沟沟通管理理，阐述述了及时时并且准准确得到到、收集

33、集、传送送、存储储及利用用项目信信息资源源，它包包括沟通通计划、信息传传送、实实施情况况报告及及行政总总结。图1-11项目管管理知识识体系主主体和项项目管理理过程图图第11章章项目目风险管管理，阐阐述项目目风险的的确定，分析及及对策。包括风风险识别别，风险险量化、风险对对策研究究和风险险对策实实施控制制。第112章项目采采购管理理，阐述述如何从从执行组组织外获获取物资资和服务务。包括括采购计计划、征征集申请请书计划划、征集集申请书书、货源源选择、合同管管理和行行政收尾尾。1.4与与其它管管理方式式的联系系项目管理理中许多多知识都都是独一一无二的的，或者者说几乎乎是独一一无二的的（如，关键线线路

34、分析析和工作作分层结结构）。然而项项目管理理知识体体系与其其它管理理方式的的确有相相同之处处，如图图1-22表示。全局管理理包括了了企业运运作的计计划、组组织、人人事安排排、实施施和过程程控制。全局管管理还包包括诸如如计算机机程式设设计、法法律、统统计、可可行性研研究、后后勤学及及人事管管理。项项目管理理知识体体系与全全局管理理在许多多领域是是互相交交迭的，如组织织行为、财务预预算、计计划方式式等不一一一列举举了。在在第二章章第4节节对全局局管理有有着更详详细的讨讨论。应用领领域是是一系列列拥有共共同要素素的项目目的统称称。这种种共同要要素虽然然重要但但却不一一定为所所有项目目所必需需或在所所

35、有项目目中呈现现出来。应用领领域常需需用以下下术语来来定义： 技术因因素，如如软件开开发、制制药技术术或工程程建筑。 管理因因素，如如管理层层构建或或新产品品开发决决策。 工业集集团，如如汽车工工业、化化学工业业和金融融服务业业等。附E对项项目管理理的应用用领域作作了更为为详细的的探讨。图表1-2 项项目管理理与其它它管理学学科的关关系注:该图仅仅为对象象的关系系示意图图重叠部部分未按按比例制制作1.5相相关的工工作还有几种种与项目目相关的的工作，这里阐阐述如下下：方案：方方案是一一系列以以相互协协调方式式管理并并获得利利润的项项目的集集合，将将集合内内的项目目进行分分别管理理是得不不到我们们

36、所说“方案”的。许许多方案案还包括括正在运运行的要要素。举举例如下下： XYZZ飞机方方案即包包括设计计和开发发飞机的的项目，还包括括正在进进行的生生产制造造以及对对飞机的的支持维维护。 许多电电子企业业都有经经理，他他们既负负责每一一独立产产品的市市场投放放，又要要负责众众多产品品市场投投放的总总体协调调。方案可能能会包括括一系列列重复的的或周而而复始的的工作，如： 公用事事业往往往会提到到每年一一度的市市政建设设方案，而这个个规律性性强，持持续性强强的方案案包含了了许多项项目。 许多非非盈利组组织都有有一个筹筹款方案案，它是是一项为为了寻求求经济支支持而进进行的持持续性工工作，常常常涉及及

37、一系列列诸如发发展会员员或拍卖卖会这类类无关连连的许多多项目。 出版发发行一种种报纸或或杂志也也是一种种方案-它们们的定期期性本身身就是一一种持续续性的工工作，但但每一期期却是独独立的项项目。在某些应应用领域域，方案案管理与与项目管管理被视视为同义义词，而而在另一一些领域域，项目目管理被被看作是是方案管管理的子子集，在在不多的的情况下下，方案案管理被被认为是是项目管管理的子子集。这这种丰富富多变的的内涵使使任何关关于方案案管理与与项目管管理的讨讨论都必必须首先先对二者者的定义义有清晰晰、固定定的共识识。子项目：项目常常常可以以被分解解为更易易管理的的单元或或子项目目，而子子项目常常常可以以由外

38、部部企业承承包或项项目执行行组织中中的其它它职能单单位完成成，以下下是一些些子项目目的举例例： 一个单单个的项项目阶段段（项目目片断的的描述见见章节22.1） 在建筑筑项目中中的水泵泵安装或或电路铺铺设。 一个软软件开发发项目中中的程序序自动测测试。 一个药药物研究究开发项项目中提提供临床床检验用用药的批批量生产产。然而，从从实施者者的角度度来看，子项目目常常被被视做一一种服务务而非产产品，而而且这种种服务是是独一无无二的。因此子子项目也也被认为为是项目目，并作作为项目目来进行行管理。第2章 项目管管理环境境项目目和项目目管理是是在一个个远大于于项目本本身的环环境中实实施的，项目管管理人员员必

39、须明明白这个个大的环环境-项目的的日常工工作管理理对于项项目的最最终成功功是必要要而不充充分的。本章讲讲解的是是项目管管理的几几个关键键问题（本文的的其它部部分将不不再另述述），这这一主题题包括以以下几点点内容：2.1项项目的阶阶段和项项目的生生命周期期因为项项目都是是些具有有唯一性性的工作作，因此此它们包包含一定定程度的的不确定定性，组组织在实实施项目目时通常常会将每每个项目目分解为为几个项项目阶段段，以便便更好的的管理和和控制，并且将将执行组组织正进进行的工工程与整整个项目目更好的的连接起起来。总总的来看看，项目目的各个个阶段构构成项目目的整个个生命周周期。2.1.1项目目阶段的的特征每个

40、项项目阶段段都以一一个或一一个以上上的工作作成果的的完成为为标志，这种工工作成果果有形的的，可鉴鉴定的。如一份份可行性性研究报报告、一一份详尽尽的设计计图或一一个工作作模型。这些中中间过程程，以至至项目的的各阶段段都是总总体逻辑辑顺序安安排的一一部分，制定这这种逻辑辑顺序是是为了确确保我们们能够正正确的界界定项目目的产品品。一个项项目阶段段的结束束通常以以对关键键的工作作成果和和项目实实施情况况的回顾顾为标志志，作这这样的回回顾有两两个目的的：1）决定该该项目是是否进入入下一个个阶段；2）尽可能能以较小小的代价价查明和和纠正错错误。这这些阶段段末的回回顾常被被称之为为阶段出出口，进进阶之门门或

41、是关关键点。每个项项目阶段段通常都都规定了了一系列列工作任任务，设设定这些些工作任任务使得得管理控控制能达达到既定定的水平平。大多多数这些些工作任任务都与与主要的的阶段工工作成果果有关，这些阶阶段通常常也根据据这些工工作任务务来命名名：识别别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其其它恬当当的名称称。在第第2章第第1节的的第3个个总是中中我们将将讨论几几种具有有代表性性的项目目生命周周期。2.1.2项目目生命周周期的特特征项目生生命周期期确定了了项目的的开端和和结束。例如，当一个个组织看看到了一一次机遇遇，它通通常会做做一次可可行性研研究，以以便决定定是否应应该就此此设立一一个项目目。对项项

42、目生命命周期的的设定会会明确这这次可行行性研究究是否应应该作为为项目的的第一个个阶段，还是作作为一个个独立的的项目。 项目生生命周期期的设定定也决定定了在项项目结束束时应该该包括或或不包括括哪些过过渡措施施。通过过这种方方式，我我们可以以利用项项目生命命周期设设定来将将项目和和执行组组织的连连续性操操作链接接起来。大多数数项目生生命周期期确定的的阶段的的前后顺顺序通常常会涉及及到一些些技术转转移或转转让的，比如设设计要求求、操作作安排、生产设设计。在在下阶段段工作开开始前，通常需需要验收收现阶段段的工作作成果。但是，有时候候后继阶阶段也会会在它的的前一阶阶段工作作成果通通过验收收之前就就开始了

43、了。当然然要在由由此所引引起的风风险是在在可接受受的范围围之内时时才可以以这样做做。这种种阶段的的重叠在在实践中中常常被被叫快快速跟进进。项目生命命周期通通常可以以确定： 每个阶阶段所需需做的技技术性工工作（如如：确定定建筑师师的工作作是不是是设计阶阶段的一一部分，或者是是执行阶阶段的一一部分）。 每个阶阶段所涉涉及的人人（如：实时工工程在识识别需求求和设计计中需要要涉及实实际操作作人员）。对于项目目生命周周期的说说明可以以是非常常概括的的，也可可以非常常详细。高度详详细的说说明可能能会包含含大量的的表、图图和清单单，以便便于确定定项目生生命周期期的结构构，并确确保其稳稳定性。这种详详细说明明

44、的方法法常常被被叫做项项目管理理方法学学。大多数项项目生命命周期的的说明具具有以下下共同的的特点： 对成本本和工作作人员的的需求最最初比较较少，在在向后发发展过程程中需要要越来越越多，当当项目要要结束时时又会剧剧烈的减减少。我们可以以从图22-1中中看到这这一变化化。图2-11生命周周期的一一般样板板 在项目目开始时时，成功功的概率率是最低低的，而而风险和和不确定定性是最最高的。随着项项目逐步步地向前前发展，成功的的可能性性也越来来越高。 在项目目起始阶阶段，项项目涉及及人员的的能力对对项目产产品的最最终特征征和最终终成本的的影响力力是最大大的，随随着项目目的进行行，这种种影响力力逐渐削削弱了

45、。这主要要是由于于随着项项目的逐逐步发展展，投入入的成本本在不断断增加，而出现现的错误误也不断断得以纠纠正。我们要注注意区分分项目的的生命周周期和产产品的生生命周期期，比如如，一个个已经完完成的项项目将一一种新型型的台式式电脑投投放到市市场，而而这只是是产品生生命周期期的一个个阶段而而已。尽管许多多项目生生命周期期由于包包含类似似的工作作任务而而具有类类似的阶阶段名称称，但很很少含有有完全相相同的情情况，大大多数项项目被划划分为四四个至五五个阶段段，但也也有一些些全被划划分为九九个甚至至更多的的阶段。甚至在在同一应应用领域域中项目目阶段的的划分都都可能会会明显不不同-某个组组织的软软件开发发的

46、生命命周期中中也许只只有一个个设计阶阶段，而而另一个个组织则则可能会会将基本本功能设设计与细细节设计计划分为为两个不不同的阶阶段。项目的子子项目可可能也会会有清晰晰的生命命周期。比如，一家建建筑公司司承担了了一项设设计一幢幢新型写写字楼的的工作，最初，建筑公公司参与与了业主主描述阶阶段的工工作，在在业主的的实施阶阶段建筑筑公司又又协助其其进行建建筑施工工。建筑筑公司所所承担的的设计项项目从构构思到定定稿、实实施直到到结束也也有其自自己的生生命周期期，建筑筑公司甚甚至可以以将对写写字楼的的设计和和对建筑筑施工的的协助视视为两个个独立的的项目，每个项项目都具具有自己己的阶段段划分。2.1.3项目目生命周周期划分分的典型型方法我们选择择以下项项目生命命周期的的划分方方法来解解释应用用中所采采用的方方法是有有所不同同的。这这里所给给出的案案例是具具有代表表性的，但它们们既不是是推荐的的方法，也不是是首选的的方