全球五大著名企业的绩效管理实操.docx

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1、全球五大大著名企企业的绩绩效管理理实操一、的绩绩效管理理二、北电电的绩效效管理三、通用用的激励励机制四、摩托托罗拉的的绩效评评估五、博能能绩效考考核一、的绩绩效管理理在人人员的绩绩效管理理上，取取消以往往绩效四四级考核核的评等等方式，而改采采新的三三等(11,2,3) 评等方方式，并并实行纺纺锤形的的绩效分分配原则则，即除除非有例例外状况况，绝大大多数的的员工都都能得到到2的评等等。(当然这这对绩效效优异的的单位会会认为不不公, 因为单单位主管管会认为为得2评等的的人要多多一些。而在一一般员工工心目中中对绩效效差的单单位, 也拿到到同样比比例的22的评等等亦觉不不公。) 的新新绩效管管理制度度

2、叫个人人业务承承诺（ - ），即除除了由经经理人作作年终绩绩效考评评外，员员工亦可可自己另另寻找66位同事事，以匿匿名方式式透过电电子窗体体考评，称为3600度反馈馈（这这种方式式存在弊弊端在于于：部分分员工在在评价时时，只征征求平时时关系比比较好的的同事的的意见并并提前知知会，这这可能导导致最终终评价结结果缺乏乏客观性性）表现现评等为为第3等时, 代表本本人未达达成业务务承诺()，你必必须更努努力工作作，以达达更佳的的业绩。如果得得到特别别差的评评等3，你可可能被处处以6个月的的留公司司查看。评等22代表你你达成目目标，是是个好战战士，得得到1的人称称为水水上飞（），代表你你是高成成就者，超

3、越自自己的目目标，也也没做错错什么事事。员工工的绩效效计划，则建立立在员工工自己按按下列三三个领域域设定的的年度目目标上：(1) 必胜（），这这里表达达的是成成员要抓抓住任何何可成功功的机会会，以坚坚强的意意志来励励志, 并且竭竭力完成成。如：市场占占有率是是最重要要的绩效效评等考考量。(2) 执行（），这这里强调调三个字字，即行行动、行行动、行行动，不不要光是是坐而言言, 必须须起而行行。(3) 团队（），即即各不同同单位间间，不许许有冲突突，绝不不在顾客客面前让让顾客产产生疑惑惑。这种种绩效考考核对一一般成员员具有重重要意义义，而对对被赋予予管人的的责任的的管理人人员，则则根据员员工意见见

4、调查()，高阶阶主管面面谈()，门户开开放政策策()的反馈馈，另加加一个评评等构成成，并且且占有整整体评等等一半的的比重。管理者的的责任（1）人人员配置置（）配置有有才能的的人才。对每个个职工，根据其其工作成成绩及将将来可能能具有必必要技能能，提出出他今后后在公司司内的几几种发展展前途。根据需需要，对对职工进进行适当当的调配配。（2）培培养（）为职工工履行职职务适当当地安排排必要的的教育训训练。要支持持、鼓励励职工增增长知识识与技能能，提高高信心，同时，并要引引导职工工对未来来的事业业充分理理解。适当培培养自己己与部下下的接班班人。（3）调调动职工工积极性性（）制订有有效的部部门目标标与明确确

5、的业务务目标。确认职职工进修修业务与与评定标标准。进行适适当的指指导与监监督。最大限限度地发发挥职工工的知识识与技能能。按业务务目标，定期对对职工的的成绩进进行评定定。推荐、晋升善善于发挥挥能力的的、有上上进心的的职工承承担更重重要的工工作。对取得得成绩者者给予适适当报酬酬，以贯贯彻正确确的管理理。为职工工能持续续追求最最佳效果果创造条条件。对主动动承担工工作并发发挥了独独创性而而获优异异成果者者，加以以表扬，同时给给予相应应的待遇遇（提薪薪、晋升升）。选择典典型实例例向职工工推荐。对工作作优异，做出贡贡献者予予以表彰彰。（4）授授权（）充分授予予职工以以执行职职务所必必要的决决策权。（5）与

6、与雇员的的关系（）为了解解职工需需要什么么和关心心什么，有效地地确立并并坚持定定期交流流。确切掌掌握职工工的工作作积极性性及事业业的发展展，并向向上级汇汇报。适当地地掌握职职工私人人信息。发现公公司的方方针、制制度、惯惯例等和和实际情情况相违违背时，要提出出改革方方案。（6）安安全与健健康（ & ）通过对对工作方方法和机机械设备备的定期期检查，掌握并并排除危危害安全全与健康康的因素素。对工作作方法进进行实验验与说明明。（7）公公司财产产的安全全与BaaoMii（）对自己己管辖的的一切公公司财产产负有保保证安全全与管理理的责任任。教育职职工懂得得人人都都有确保保公司财财产安全全的义务务。熟悉有有

7、关公司司财产安安全及BBaoMMi的规规定与各各种手续续，如有有影响公公司财产产的事态态发生，要及时时采取适适当措施施。（8）机机会均等等（）在所有有部门的的业务活活动中，都不会会考虑人人种、信信仰、肤肤色、年年龄、性性别、有有无结婚婚、出身身、国籍籍或身体体是否残残疾，一一律实行行机会均均等，采职职积极的的行动。为残疾疾人提供供雇用机机会与工工作环境境。（9）社社会责任任（）充分理理解对地地区社会会与一般般社会的的责任。在履行行经营责责任的同同时，要要坚持不不懈地关关心社会会责任。（10）自我开开发（）要关心心自我能能力的开开发与训训练（特特别是发发挥人才才作用的的训练），并安安排充分分时间

8、。关于组组织管理理的责任任。（11）计划（）制订长长期、短短期的业业务目标标，提出出可望取取得最大大成果的的实施计计划方案案。编制并并提出能能够正确确反映收收入与开开支的预预算方案案。经常适适当搜集集影响产产品、服服务与技技术的新新信息，并为谋谋求的利利益，有有效地利利用这些些信息。在确定定计划时时，要根根据经验验提出改改进方案案。（12）组织（）要经常常保持能能够随机机应变的的组织形形式。熟悉并并遵守方方针、指指令与手手续。在必要要情况下下，对现现行指导导方针提提出改革革方案。（一三）实施（）为达到到长期与与短期的的目标，指挥日日常业务务。为组织织全体人人员取得得最大成成果，调调整各项项业务

9、工工作。1为使使职工能能对公司司、负责责人以及及公司的的方针全全面信任任而积极极工作，保持日日常管理理的统一一性。（14）交流（）不论第第一线生生产部门门还是管管理部门门，都要要通过与与有关人人员积极极的协作作，养成成并保持持一种富富有创造造性的默默契配合合精神，以促进进共同目目标的实实施。有关重重大事项项，履行行职务所所采取的的措施以以及某些些决策，要经常常向上级级报告。（一五）控制（）核实执执行情况况是否符符合制订订的计划划。按被通通过的预预算限度度，履行行自己的的职责。案例评评点（1）人人事管理理责任手手册给人人突出的的一点印印象是，非常重重视上级级与下级级之间的的交流。手册中中（1）到

10、（一五）各各项几乎乎都强调调负责人人必须留留出充足足的时间间与部下下进行交交流。这这种反复复强调与与雇员进进行交流流的重要要性，是是人事管管理的一一大特点点。（2）遍遍布全球球的组织织，能有有条不紊紊地正常常运转，都是依依靠的人人事管理理技术，它是推推动发展展的动力力。（3）人人事管理理手册不不是经营营者一时时灵感的的产物，而是在在总结历历史和实实践经验验的基础础上不断断改革完完善的人人事管理理法典。二、北电电的绩效效管理考核不会会让你吃吃惊！北电电网络公公司的员员工考核核主要分分为两个个方面，一方面面是员工工的行为为（），另一个个是绩效效目标（）。每每个员工工在年初初就要和和主管定定下当年年

11、最主要要的工作作目标是是什么。以前北北电是每每年订一一次目标标，现在在发展的的速度变变快，市市场的变变化也加加剧，所所以北电电网络对对员工的的考核是是随时（）的，经常会会对已定定的目标标进行考考核和调调整，每每个员工工除了和和自己的的老板订订目标，还有可可能与其其他部门门一起合合作做项项目，许许多人都都会参加加到同一一个项目目里。所所以一个个员工的的业绩考考核不是是一个人人说了算算，不是是一个方方面能反反映，而而是很多多方面的的反馈。除了了自己的的主管外外，还有有很多共共事的人人，手下下的人对对你的评评价，这这就是3360度度考核。（存在在问题：考核评评价成本本比较高高，涉及及人员范范围广）对

12、员工工的行为为和目标标的考核核因为是是经常性性的，员员工在工工作中出出现什么么不足，会从周周围人和和主管那那里获得得信息，所以一一般不会会出现到到了年终终总结时时，考核核结果会会让员工工非常惊惊讶（）的情况况，最多多是有些些不同看看法，主主管会与与员工进进行沟通通，力求求评估能能够让员员工获得得非常积积极的认认识。评估的作作用评估估有两种种功能，一方面面是看以以前的工工作表现现和业绩绩，也反反映一个个人的能能力。另另一个方方面是看看这个员员工以后后的发展展，通过过评估过过程可以以发现员员工能够够发展的的地方，以及现现在的工工作或将将来应该该怎么样样。北电电网络公公司许多多不同级级别的领领导层就

13、就是在评评估中被被发现的的，通过过评估发发现员工工的这种种潜能，员工有有可能被被选为发发展下一一代领导导的计划划。素质评估估北电电网络评评估的整整个过程程完毕通通常要花花两个月月时间，大家都都非常认认真对待待评估，这既是是对自己己负责，也是对对别人负负责。评评估虽然然跟员工工的薪水水挂钩，但是评评估只是是一部分分工作，工资是是另外一一个方面面。员工工的工资资一个是是看个人人对公司司的贡献献，也看看整体人人力市场场情况。无独独有偶，北电网网络的评评估矩阵阵和朗讯讯公司的的非常相相似。我我们可以以通过矩矩阵看到到员工的的综合考考评落在在什么区区域，也也可以知知道北电电网络对对员工的的行为和和目标要

14、要求是什什么。移动的魅魅力用薪薪金奖励励进步员员工只是是一种比比较简单单的手段段，留住住优秀人人才，物物质奖励励只是一一个临时时方式，随着时时间的推推移，员员工的个个人物质质水平提提高了，薪金的的激励作作用就慢慢慢地降降低，这这就是所所谓薪金金和劳动动生产率率不是绝绝对成正正比的关关系。对对员工进进行发展展规划，帮助员员工制定定他的职职业计划划，会更更加激励励员工进进步。北北电网络络在激励励员工方方面更注注重员工工的职业业发展，例如让让员工去去轮岗（），激激励他们们继续发发挥自己己的潜能能。员工工在工作作中能够够吸收别别人的经经验，让让他们能能够发展展。我们是是一个关关怀员工工（）的的公司，我

15、们鼓鼓励相互互支持，老板和和员工之之间相互互支持。老板有有发展员员工的责责任，员员工也有有积极参参与的责责任。北北电网络络称主管管为，他们们有很大大一部分分精力是是放在有有效管理理和激发发员工的的潜能上上。所以以每个管管人的经经理应该该知道去去理解员员工的内内心需求求，看什什么东西西能够激激励他们们。例如如有些员员工比较较注重家家庭，经经理要了了解他的的家庭背背景，如如果他需需要较多多时间在在家里，公司要要尽量去去配合，出差的的情况就就安排少少一点。在北电电，通常常员工大大概工作作两年就就会有轮轮岗的机机会，当当然轮岗岗要征询询员工的的意见，在北电电网络公公司有一一套制度度，叫，即内部部调度，

16、用来通通过轮岗岗增加员员工的能能力。执执行内部部调度至至少员工工要在一一个岗位位呆一八八个月或或24个月月的时间间，这样样使他对对现有的的工作有有一个足足够的了了解。如如果员工工有轮岗岗的需求求，可以以给人力力资源部部提出来来，然后后人力资资源部会会在别的的部门给给他找机机会，有有时候别别的部门门也将这这种需求求提交给给人力资资源部。双方如如果都有有意，可可以通过过面试交交流，如如果大家家都同意意的话，这个员员工通常常就会到到新岗位位进行工工作试用用。为了了避免内内部部门门之间相相互挖人人，北电电网络在在制度上上有一些些基本要要求，例例如必须须在一个个岗位工工作满一一八或24个月月，另外外挖人

17、方方经理要要给供人人方经理理提前打打招呼。不可能能让一个个人做一一个职位位做到退退休。我我们希望望留住人人才，因因为我们们请进来来的人都都是很优优秀的人人，希望望他们能能够留下下来，公公司会提提供职业业发展空空间。消除级别别的妙处处北电电网络公公司是一一家具有有1000多年历历史的电电信公司司，按照照常理，她应该该非常官官僚，非非常人浮浮于事。但是在在北电看看到的是是大家都都不讲级级别，直直呼其名名，甚至至在工作作描述中中只会突突出职位位的职责责和贡献献及与团团队任何何配合，不会特特别重申申级别。北电电网络公公司在中中国的市市场和销销售员工工有5000人，男女比比例是66：4，管理理人员和和员

18、工的的比例是是1：9，其中中管理者者中女性性比例也也很大，达到11/3。领导的四四个潜能能绩效效评估结结果是员员工升职职的一个个参考。北电网网络公司司不会事事先给个个别员工工特定考考核，但但是对待待每个升升职一定定有特定定的考虑虑，这个个考虑包包括该员员工一直直以来的的表现，也会考考虑他的的潜能。北电网网络认为为一个管管理者的的潜能包包括四个个方面：一是学学习的能能力，北北电网络络认为一一名员工工的学习习能力比比他的知知识和经经验可能能更重要要，因为为市场在在发生快快速变化化，知识识不断更更新，学学习的速速度和能能力是非非常关键键的素质质；二是是去赢得得工作成成绩的能能力，领领导不但但要善于于

19、计划，而且要要赢取结结果，这这也是重重要方面面；三是是去带动动影响别别人的能能力，这这是领导导者的基基本素质质，每个个经理人人要有发发展别人人的能力力；四是是对公司司业绩的的贡献。要提提拔一名名员工，可能会会对员工工有两年年的高绩绩效的要要求，这这个高绩绩效包括括他的工工作业绩绩和行为为表现（）。为为了使员员工积极极向上富富有朝气气，北电电网络对对员工升升职的考考核非常常严格和和科学，以便让让员工走走上管理理岗位就就一定成成功，所所以对待待人选还还有一个个高层评评估，公公司里更更高级别别的经理理们要会会聚在一一起和他他们交流流，来看看这个员员工各方方面的情情况。三、通用用的激励励机制通有电器器

20、公司的的董事长长杰克韦尔奇奇统率着着这个电电器制造造业巨人人创造了了销售和和赢利的的新纪录录。这家家总部设设在康涅涅狄格州州菲尔费费尔德的的电器公公司年销销售额高高达6000多亿亿美元。它一直直是世界界范围内内工业领领域中的的佼佼者者。其经经营范围围包罗万万象，小小到生产产价格不不足1美元的的灯泡，大到设设计建造造10亿美美元的发发电厂。韦尔奇和和公司全全体员工工之所以以能够再再创公司司历史上上的新辉辉煌，并并非遵循循老板号号令一切切，底下下埋头苦苦干的旧式式管理模模式，而而是依靠靠一种全全新的经经营核心心管理模模式。如今，这这一模式式已被无无数千企企业争相相仿效。韦尔奇奇创立的的这一经经营管

21、理理模式最最大的秘秘诀在于于通过调调动员工工的积极极性，参参与公司司决策过过程，从从而激发发出他们们用之不不竭的工工作干劲劲。按韦韦尔奇所所说：我们以以全新的的管理理理念赢得得人心，而非依依靠强制制性手段段。他接着着指出，这一做做法的关关键是将将公司最最高领导导者的因因素排除除在外。这意味味着，在在当今时时代，优优秀的企企业管理理者必须须摒弃老老一套的的管理模模式，即即放弃以以计划、组织、实施、评价为为核心的的旧管理理模体系系，担当当起新的的管理角角色，成成为员工工的工作作顾问，为他们们的好建建议提供供向上传传递的快快捷途径径，送上上急需的的工作资资料。尽尽管要完完成旧模模式向新新模式的的转换

22、，即从权权责界定定明确的的管理者者向弹性管理者者转变，但是无无论如何何，员工工的绩效效仍旧是是第一位位的因素素。韦尔尔奇说：只有那那些经过过实践检检验，真真正发挥挥作用的的想法才才是一流流的创意意。除此此之外，别无他他法。这这就是说说，我们们要尽力力做到，全体员员工都参参与其中中。如果果你真正正这样做做了，一一流的创创意就会会传达到到最高层层领导者者那里。韦尔奇的的新型核核心管理理模式由由三个关关键部分分组成：群策群群力，充充分实践践，工作作过程定定位。群策群力力指的是是公司定定期召开开一个为为期3天的研研讨会，地点设设在会议议中心或或饭店。管理人人员负责责从公司司上上下下下各阶阶层中挑挑选出

23、4401000名员工工，组成成研讨团团。会议议开始第第一天，由一位位经理拟拟定一个个大体的的活动日日程，然然后便自自行退出出。下一一步是将将参加研研讨的员员工分成成57个小组组，每组组由一名名会议协协调员带带领。每每组选定定一个日日程，然然后开始始为期一一天半的的研讨。在第三三天，原原先那位位经理重重新回到到研讨会会，听取取每组代代表的发发言。在在听完建建议后，这位经经理只能能做出三三种选择择，即：当场同同意，当当场否决决，或进进一步询询问情况况。参加加过这种种研讨会会的一位位公司的的经理阿阿曼德洛宗回回忆说：虽然只只进行了了半个小小时，我我却紧张张极了，出了一一身汗。面对着着1088条不同同

24、的提议议，我要要极迅速速地做答答复，是是或不是是，不能能有半点点含糊。结果，除了88条提议议外，其其余全部部猁通过过。这1100条条提议迅迅速得到到了实施施。一年年之内，为公司司节约了了20多万万美元。群策群群力活动提提供的各各项建议议为公司司节省了了大量的的时间和和金钱。例如，根据一一项提议议，公司司实施的的结果是是，本公公司的职职工工资资打败了了另一家家公司，赢得了了为打磨磨机制造造防护板板的项目目，通过过这个项项目，通通用电气气公司发发现了管管理上的的漏洞和和评估上上的缺陷陷。据项项目开发发经理乔乔治齐佩尔尔介绍说说：我们应应把注意意力集中中到如何何完成一一项工作作，而不不是寻找找该做什

25、什么。充分实践践的主要要目的在在于针对对成就突突出的公公司进行行专门研研究，藉藉以发现现其成功功之道。最初，通用电电气公司司追踪研研究了88家公司司。这88家公司司的生产产增长速速度曾一一度超过过了通用用电气公公司，并并且保持持增长势势头达110年之之久，甚甚至更长长的时间间。它们们是福特特公司、惠普公公司、施施乐公司司、查帕帕罗尔钢钢铁公司司、公司司以及33家日本本公司。为了与与这些公公司交流流管理经经验，通通用电气气公司同同意和这这些公司司共享研研究成果果，并为为对方提提供研究究上的便便利。在实施工工作过程程定位项项目时参参与者处处于一个个专门的的工作过过程中，自始至至终，对对每一步步骤进

26、行行界定。这样做做的目的的是搞清清楚管理理人员的的指令在在工作过过程中所所起的真真正作用用。参与与这一项项目的专专门小组组的人员员包括经经理和员员工，还还包括客客户和供供应商。公司采用用这一方方法对制制造飞机机发动机机涡轮叶叶片过程程进行跟跟踪，特特地绘制制了流程程图，贴贴在研究究室的墙墙上。攻攻关组终终于找到到了制约约生产过过程的瓶瓶颈，并并一举攻攻克了难难关。结结果，涡涡轮叶片片的制造造时间缩缩短了一一半，节节省下4400万万美元的的资金。是通用用电气公公司下属属的电视视网。每每年它要要花费大大笔的经经费印制制各种名名目的收收视调查查表。根根据群策群群力活动提提出的一一项建议议，削减减了印

27、制制的种类类，除去去了那些些无关紧紧要的名名目。结结果，一一年就节节省了2200万万美元。价值观：推动221世纪纪的四、摩托托罗拉的的绩效评评估绩效评估估的目的的摩托罗拉拉员工的的薪酬和和晋升都都与评估估紧密挂挂钩，但但是摩托托罗拉对对员工评评估的目目的绝不不仅仅是是为员工工薪酬调调整和晋晋升提供供依据。摩托罗罗拉评估估的目的的是：使使个人、团队业业务和公公司的目目标密切切结合；提前明明确要达达到的结结果和需需要的具具体领导导行为；提高对对话质量量；增强强管理人人员、团团队和个个人在实实现持续续进步方方面的共共同责任任；在工工作要求求和个人人能力、兴趣和和工作重重点之间间发展最最佳的契契合点。

28、评估目标标摩托罗拉拉业绩评评估的成成绩报告告表（）是参照照美国国国家质量量标准制制定的。各个部部门根据据这个质质量标准准，针对对具体业业务制定定自己的的目标。摩托罗罗拉员工工每年制制定的工工作目标标包括两两个方面面，一个个是战略略方向，包括长长远的战战略和优优先考虑虑的目标标；另一一个是业业绩，它它可能会会包括员员工在财财政、客客户关系系、员工工关系和和合作伙伙伴之间间的一些些作为，也包括括员工的的领导能能力、战战略计划划、客户户关注程程度、信信息和分分析能力力、人力力发展、过程管管理等。员工制定定目标的的执行，要求老老板和下下属参与与。摩托托罗拉每每3个月会会考核员员工的目目标执行行情况。员

29、工在在工作中中有一个个联系紧紧密的合合作伙伴伴，摩托托罗拉称称之为，他们彼彼此之间间能够相相互推动动工作。跨部门门同事和和同部门门同事之之间有紧紧密联系系，使考考核达到到3600度的平平衡。如何避免免误区有些人在在工作中中的焦点点不是客客户，而而是怎样样使他的的老板满满意。这这种情况况也导致致评估的的误区，出现两两种不好好的情况况：一个个是员工工业绩比比较一般般，但是是老板很很信任他他；另一一种是后后加入团团队的员员工，成成绩很好好，但是是没有与与老板建建立信任任的交情情。人力力资源部部的细致致工作就就变得非非常重要要了。人人力资源源部会花花很多精精力在工工作表现现前255名和后后25名人人身

30、上。有时候候如果这这个人很很有能力力，老板板不重视视，人力力资源部部会帮他他找一个个好老板板。论功行赏赏摩托罗拉拉年终评评估在11月份进进行，个个人评估估是每季季度一次次，部门门评估是是一年一一次，年年底对业业务进行行总结。根据的的情况，公司年年底决定定员工个个人薪水水的涨幅幅，也根根据业绩绩晋升员员工。摩摩托罗拉拉常年都都在选拔拔干部，一般比比较集中中的时间间是每年年2、3月份，公司挑挑选管理理精英，到总部部去考核核学习，到5、6月份会会定下管管理人才才来。管理者的的素质是是关键如果员工工对评估估有不公公之感，可以拒拒绝在评评估结果果上签字字。每个个员工的的评估表表会有自自己的主主管和主主管

31、的主主管签字字，所以以他的上上级会知知道其中中有问题题，并会会参与进进来，了了解其中中情况，解决存存在的问问题。评估的质质量如何何与管理理者的关关系很大大。摩托托罗拉非非常注重重管理者者的素质质，因为为管理者者是制度度的执行行者，所所以选拔拔管理者者有许多多明确的的条件。例如摩摩托罗拉拉对副总总裁候选选人的素素质要求求有四点点：第一一是个人人的道德德素质高高；第二二是在整整个大环环境下，能够有有效管理理自己的的人员；第三是是在执行行总体业业务目标标时，能能够执行行得好，包括最最好的效效果、最最低的成成本、最最快的速速度；第第四是需需要能够够创新，理解客客户，大大胆推动动一些项项目，进进行创新新

32、改革。副总裁裁需要有有这四个个素质，而且还还要求这这几点比比较平衡衡。总监监、部门门经理等等都会有有其就职职要求。摩托罗罗拉有许许多给领领导的素素质培训训，职业业道德培培训。摩摩托罗拉拉还给他他们跨国国性的培培训，让让他们在在全球做做项目，让他们们知道做做事方法法不只一一种。摩托罗拉拉重视管管理者的的素质，如果管管理手段段不妥，犯了严严重管理理过失，摩托罗罗拉会将将管理者者撤掉。适应变革革的薪酬酬在摩托罗罗拉，薪薪水的标标准从职职位入手手，同一一个职位位可能会会有差距距，因为为要看工工作业绩绩。有些些特殊能能力的人人，可能能要从国国外招聘聘，薪水水跟国际际市场挂挂钩。摩摩托罗拉拉的工资资水平在

33、在市场中中处于中中间档次次。摩托罗拉拉的薪水水一大部部分是基基本工资资，占的的百分比比很大，还有年年终奖金金。摩托罗拉拉意识到到固定工工资也有有好有坏坏，20000年年摩托罗罗拉的工工资结构构有所变变化，会会增加一一些可变变动的工工资，并并将以前前每年一一次的奖奖金改为为每季度度发放。以前奖奖金与全全球市场场挂钩，20000年将将以一个个国家单单元的业业绩作为为奖金考考核依据据。科学调节节薪酬如果员工工对自己己的薪酬酬不满，向人力力资源部部提出来来，摩托托罗拉会会进行市市场调查查，如果果真的比比市场平平均水平平低，摩摩托罗拉拉会普调调工资。成都的的员工曾曾经反映映说工资资低，人人力资源源部就通

34、通过调查查市场，发现情情况的确确如此，然后给给员工涨涨工资。在摩托罗罗拉刚刚刚开始工工作时，学历上上的差别别会在工工资中体体现出来来，例如如研究生生和本科科生会有有差别。工作后后，本科科生比研研究生高高是非常常可能的的。随着着时间的的推移，老员工工可能经经过几年年涨工资资，基数数变得很很大，那那么应届届毕业生生的涨幅幅就会比比老员工工高。对对有创造造性的人人摩托罗罗拉会破破格调级级。大家都有有奔头摩托罗拉拉的经理理级别为为初级经经理、部部门经理理、区域域经理（总监）、副总总裁（兼兼总监或或总经理理）、资资深副总总裁。在在摩托罗罗拉，员员工的男男女比例例相当。摩托罗罗拉的经经理数有有6644人，

35、女女经理人人数占到到经理总总数的223%，而且计计划要发发展到440%。在摩托托罗拉，中专毕毕业的工工人也有有达到部部门经理理的。摩摩托罗拉拉强有力力的培训训给许多多人提供供了成长长的空间间。在摩摩托罗拉拉技术人人员可以以搞管理理，管理理人员也也有做技技术的，做管理理的和做做技术的的在工资资上有可可比性。在许多多企业大大家都看看着职业业经理人人的位置置，因为为拿钱多多，在摩摩托罗拉拉做技术术的和做做经理的的完全可可以拿钱钱一样多多。摩托托罗拉对对许多职职能部门门都有专专业职称称评定，例如在在法律部部、人力力资源部部可以评评经济师师、副教教授、教教授等。摩托罗罗拉共有有一三777 名名有摩托托罗

36、拉内内部职称称的专业业人员，分布在在8个不同同的事业业单位。五、博能能绩效考考核：落落在实处处的绩效效考核博能的绩绩效考核核体系博能能的绩效效考核体体系包括括每月的的（，目标标管理）评估（被评估估人：全全体员工工）、季季度优秀秀员工评评选、年年终考核核（被评评估人：中、高高层管理理人员）和年度度优秀经经理人评评选（对对象：部部门经理理）等。其中每每月一次次的评估估是基础础。博能能绩效考考核有两两个目的的，一是是提高整整体绩效效水平，评估应应是建设设性的，有利于于个人的的职业发发展；二二是对员员工进行行甄别与与区分：使优秀秀人才脱脱颖而出出，对大大多数人人要求循循序渐进进，同时时淘汰不不适合的的

37、人员。博能能从形式式上有一一个很正正规的三联单单式的计划划书，每每个员工工每月都都要与其其直接经经理沟通通，共同同确定自自己下个个月的工工作目标标（逐项项量化），并对对上个月月的完成成情况进进行打分分。最后后形成的的这套一一式三份份的计划划书由员员工本人人、其直直接经理理和人力力资源部部各执一一份。的的评估结结果与当当月奖金金直接挂挂钩。如如果所列列的各项项目标全全部完成成，该员员工即可可得到相相当于其其基本工工资400%的奖奖金。博能能实施考考核制度度已经四四年了，一直在在不断完完善。119999年度的的计划书书只反映映对每一一项任务务完成情情况的打打分，在在打分过过程中，员工肯肯定要和和直

38、接经经理沟通通，他的的直接经经理知道道他的具具体情况况，但是是别人，人力资资源部就就不清楚楚了。从从20000年开开始，博博能要求求员工对对他当月月表中所所列每个个项目的的完成情情况都做做一个小小结，附附在其计计划书之之后。这这样，就就能更具具体地了了解他做做了什么么，完成成情况怎怎样，而而不只是是得到一一个抽象象的得分分数字；也有利利于高层层经理和和人力资资源部横横向地比比较各部部门的人人员业绩绩。原先先，在人人力资源源部，全全体员工工的计划划书是按按月存放放在一起起的；今今年人力力资源部部给每个个员工都都建了一一个档案案，存放放其每月月的计划划书，这这样就更更便于了了解一个个人的成成长和对

39、对公司的的贡献。博能能管理者者说：考考核制度度应适应应公司的的业务定定位；考考核是为为了公司司整体目目标的完完成；考考核制度度应架构构于整个个公司的的价值观观之上。博能能顾问公公司成立立于19992年年，是一一家提供供综合性性市场营营销解决决方案的的咨询机机构，现现有员工工50余人人。除了了一般的的公关、广告业业务外，博能的的特色是是以市场场研究作作为前期期的切入入点，帮帮助企业业分析它它的现状状和它尚尚未进入入的新市市场的一一些问题题，提出出相应的的解决方方案。据据博能业业务发展展总监于于扬介绍绍，美国国最近出出现了一一些基于于的咨询询公司，博能也也准备明明年把该该公司的的网站做做成中国国第

40、一家家网站。于先生生说：正因为为博能是是这样一一个定位位，我们们觉得适适合这种种绩效考考核方式式，所以以才会引引入。公公司的定定位和后后面的管管理体制制是大有有关系的的。的思想想是由该该公司现现任总裁裁张伟嘉嘉先生119966年加入入公司时时带过来来的。张张伟嘉此此前曾在在、等美国国企业做做过较长长时间的的管理工工作。谈谈到引入入这套制制度的初初衷，张张先生说说，每个个公司每每年肯定定都会有有一个业业务目标标，对很很多公司司来讲，这个业业务目标标可能就就是大家家经常反反复唠叨叨，但是是并没有有一套方方法论，把它分分解到细细节上、分解到到每个人人每个时时段的工工作中。通过这这种体系系，就可可以把

41、公公司的整整体目标标分解到到底下的的部门，分解到到组，然然后由组组到人；那么每每个人的的目标达达成了，也就意意味着组组的目标标达成了了，组的的目标达达成了，也就是是部门的的目标达达成了，所有部部门的目目标累积积起来，就意味味着整个个公司业业务目标标的达成成。主要是一一些西方方公司，特别是是欧美公公司采用用的一种种评估方方式。博博能对它它进行了了本地化化，从内内容和形形式，都都有些改改变，但但是最基基本的东东西没有有变，就就是结果导导向。这也也是博能能的一个个核心价价值观，就是说说在博能能公司重重视功劳劳，而不不看重苦苦劳，着着眼的是是结果，而不是是过程。普通通员工说说：教我我从日常常工作中中抬

42、起头头来，着着眼于大大的目标标，通过过规划分分解完成成；不只只对公司司有利，也促进进了个人人进步。这样样的考核核方式从从理论上上来说固固然很好好，但是是实际操操作起来来是不是是太繁琐琐呢？员员工有没没有意见见？博能能公司的的市场推推广专员员盛伟说说：说实话话，一开开始是不不太适应应，主要要是不理理解的实实质。工工作一段段时间以以后，尤尤其是经经过培训训，我从从起初的的被动接接受，到到现在已已经心悦悦诚服了了。因为为，这不不只对公公司有利利，它也也是个人人规划的的一部分分。它让让你学会会从眼前前的琐事事中放眼眼出去，着眼于于大的目目标，再再把它逐逐项分解解，落实实到每天天每月的的工作中中去。过过

43、去我认认为工作作就是领领导让干干什么就就干什么么，自己己没有目目标和方方向，更更谈不上上主动性性；而现现在，我我对自己己每月做做什么心心中有数数，充分分地调动动了个人人的能动动性。在在这个过过程中，我们每每达成一一个目标标都很有有成就感感，个人人的能力力在不知知不觉中中也有了了很大提提高。古古人云：一日三三省吾身身。这省的过程程是磨刀不不误砍柴柴工吧。博能的的考核之之所以落落到了实实处，从从方法上上主要有有两个因因素：一一、虽然然是结果果导向，还是有有充分的的沟通；二、绩绩效考核核指标有有三个特特点：可可持续、可达到到、可量量化。而而最根本本的，是是这套考考核制度度与其价价值观相相适应。据于于

44、扬和张张伟嘉介介绍，博博能刚开开始实行行考核的的时候，确实还还是有一一些阻力力的，那那么为什什么能够够一直贯贯彻下来来呢？第一一，有充充分的沟沟通。博博能把全全年的总总目标、季度目目标都向向全体员员工宣讲讲。每个个部门也也会把部部门目标标告诉员员工。那那么每个个员工都都会有自自己的理理解，对对自己应应该做些些什么会会有一些些大致的的考虑。实际上上是确定定了一个个时间，让员工工和直接接经理坐坐下来，大概谈谈一谈上上月完成成得怎么么样，为为什么？本月又又要做什什么？这这就给了了员工们们参与整整个部门门的决策策，或者者说有关关自身的的工作安安排的一一个机会会。只有有员工的的认可度度强了，整个目目标才

45、会会得到很很好执行行。如果果仅仅是是自上而而下地压压任务，而不跟跟员工商商量，员员工的积积极性、认可度度就会比比较差。所以博博能的这这种结果果导向并并不是单单纯地只只看结果果。这是是博能本本地化的的最大特特点。四四年来，博能的的之所以以能够顺顺利地推推行下去去，也因因为有时时候员工工觉得经理是是为我着着想，不是是说员工工定了110条目目标，经经理就顺顺水推舟舟。如果果经理觉觉得你完完成不了了这么多多工作，恐怕会会影响到到你的绩绩效，反反而会给给你减一一些。所所以经理理不仅仅仅是与下下属沟通通，还有有一个责责任，就就是给下下属一个个正确的的工作量量，共同同完成团团体目标标，使员员工保持持长期动动

46、力。第二二，博能能的考核核指标有有三个特特点。一一是可以以持续的的；二是是通过努努力可以以达到的的，不是是一伸手手就能够够到；三三是可以以量化。有两种种性质的的指标：质量与与超越。比如说说你每个个月都做做财务报报表，那那么就卡卡你的质质量。你你这个月月完成了了整个年年度目标标的100%，那那么下个个月你要要争取做做到一五五，这这就是超超越。虽虽然每个个人的工工作不雷雷同，但但是每做做一件事事都要有有助于整整个目标标的达成成。如果果某个员员工尽了了最大努努力，只只因为这这样那样样的原因因最后的的值不理理想，他他肯定不不那么开开心。但但是因为为有充分分的沟通通，有前前面的展展望，有有中间的的跟踪，

47、有每月月一次的的，给了了员工很很多参与与的机会会，另外外博能还还组织一一些培训训，帮助助员工达达成。在在这样的的前提下下，如果果员工没没有做好好，他往往往会恳恳切地承承认是自自己的问问题。比如如，博能能某位员员工负责责一个公公关客户户，他为为了维护护好这个个客户，这个月月要对其其进行110次访访问，要要拜访一一些媒体体，要打打电话，要发传传真，等等等，这这些在中中都不会会提及，管理者者只看一一项指标标，就是是客户服服务的质质量，而而这以客客户的评评价为标标准。如如果客户户不认可可，你做做了什么么都没用用。前些些时候就就有一个个例子，有一个个客户经经理做一一个客户户项目，忙得星星期六、星期天天都没有有休息，每天晚晚上十一一二点才才下班，最后却