三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么13466.docx

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1、三支柱跟跟传统人人力资源源管理最最大差别别是什么么？一、三支支柱是什什么鬼？三支柱模模式，本本质上是是基于对对企业人人力资源源组织和和管控模模式上的的创新。传统意义义上的人人力资源源管理师师的组织织架构是是按专业业职能划划分的，比比如常说说的六大大模块，招招聘、培培训、薪薪资福利利、绩效效、员工工关系作作为不同同的职能能板块。三支柱主主要有三三个部分分：1、人力力资源共共享服务务中心（HHRSSSC）：将企业业各业务务单元中中所有与与人力资资源管理理有关的的基础性性行政工工作统一一处理。比如员工工招聘、薪酬福福利核算算与发放放、社会会保险管管理、人人事档案案、人事事信息服服务管理理、劳动动合同

2、管管理、新新员工培培训、员员工投诉诉与建议议处理、咨询服服务等集集中起来来，建立立一个服服务中心心来统一一进行处处理。2、人力力资源业业务合作作伙伴（HHRBPP）：是是人力资资源内部部与各业业务经理理沟通的的桥梁。HRBBP既要要熟悉HHR各个个职能领领域，又又了解业业务需求求，既能能帮助业业务单元元更好的的维护员员工关系系，处理理各业务务单元中中日常出出现的较较简单的的HR问问题，协协助业务务经理更更好的使使用各种种人力资资源管理理制度和和工具管管理员工工。同时，HHRBPP也能利利用其自自身的HHR专业业素养来来发现业业务单元元日常HHRM中中存在的的种种问问题，从从而提出出并整理理发现

3、的的问题交交付给人人力资源源专家，采采用专业业和有效效地方法法更好的的解决问问题或设设计更加加合理的的工作流流程完善善所在业业务单元元的运营营流程。3、人力力资源专专家（CCOE）：主要职职责是为为业务单单元提供供人力资资源方面面的专业业咨询。包括人力力资源规规划、人人事测评评、培训训需求调调查及培培训方案案设计、绩效管管理制度度设计、薪酬设设计和调调查等专专业性较较强的工工作，同同时帮助助 HRRBP 解决在在业务单单元遇到到的人力力资源管管理方面面的专业业性较强强的难题题，并从从专业角角度协助助企业制制定和完完善 HHR 方方面的各各项管理理规定，指指导 HHRSSSC 开开展服务务活动等

4、等，相当当于人力力资源共共享服务务中心的的“大脑”和“指挥中中心”、“智囊团团”。二、三支支柱跟传传统人力力资源管管理最大大差别是是什么？三个关键键差异：1、从专专业导向向到业务务导向：传统HHR不是是不重视视业务，而而是往往往习惯从从人力资资源管理理师自身身职能出出发，人人力资源源管理师师有什么么能力，就就给业务务部门输输送什么么，而HHRBPP模式侧侧重需求求导向，业业务部门门需要什什么，我我们穷尽尽能力去去满足和和支撑，这这也叫从从供给导导向到需需求导向向。2、从事事务型HHR到策策略型HHR：HHRBPP模式，提提倡人力力资源管管理和服服务职能能有效分分离，让让可流程程化实施施的事务务

5、性服务务职能交交给SSSC或外外包，让让复杂程程度高的的技术性性职能交交给COOE，而而HRBBP只需需聚焦业业务部门门动态的的需求变变化，匹匹配相应应的解决决方案。3、从FFuncctioon HHR到BBusiinesss HHR：FFuncctioon HHR也即即职能型型HR，在在企业几几乎都没没有话语语权的，总总被业务务部门牵牵着鼻子子走，BBusiinesss HHR即合合作型HHR，强强调平等等协商，推推崇“服务交交付”理念，在在商言商商。业务务部门可可能不一一定认这这个，但但HR自自己应该该摆正这这个理念念。三、三支支柱模式式适合哪哪些企业业？并非所有有的企业业都适用用于三支支

6、柱模式式，但这这个设定定不影响响其他类类型企业业按需转转型，按按需去发发展适应应本企业业的单个个HRBBP，而而完整的的架设三三支柱模模式的公公司，适适用条件件主要有有：1、企业业具有一一定的规规模：企企业有庞庞大的下下属子公公司或者者机构，员员工数量量众多；各子公公司或分分支机构构中均设设立人力力资源部部，且各各人力资资源部均均重复性性的设立立了很多多职能相相似的部部门；2、人力力资源活活动的相相似性：各子公公司或下下设机构构的人力力资源活活动有较较高的相相似性，可可以将某某些人力力资源工工作从下下面收归归到集团团层面来来进行统统一处理理；3、公司司高层领领导的重重视度：高层领领导重视视人力

7、资资源管理理，有从从人力资资源管理理方面提提升企业业竞争力力的愿望望。四、三支支柱到底底怎么建建？1、HRRSSCC设置建建议HRSSSC 通通常是在在集团公公司这一一层面上上统一设设立一个个共享服服务中心心的，但但是具体体的设立立情况也也需要具具体斟酌酌，需要要考虑企企业集团团的规模模、业务务的形态态、产业业的分布布状况等等。如果企业业集团的的业务单单元集中中在同一一个地区区，则建建立集团团统一集集中的共共享服务务中心即即可，如如果业务务遍布全全国甚至至全球，就就可以按按照区域域建立分分区域的的人力资资源共享享中心，区区域人力力资源共共享中心心负责区区域内的的人力资资源服务务。跨国公司司大都

8、按按照区域域建立了了人力资资源共享享中心。如果产产业众多多，且无无关多元元化，则则考虑按按照产业业建立人人力资源源共享中中心，使使服务更更加专业业化和具具有针对对性。2、HRRBP设设置建议议原则上每每个下属属企业中中至少配配备一名名人力资资源业务务合作伙伙伴，作作为集团团人力资资源部与与下属企企业在人人力资源源工作方方面的接接口，协协助所属属业务经经理开展展好 HHR 工工作。HRBPP 原则则上直接接隶属于于集团人人力资源源部，但但是其汇汇报关系系最好是是采用双双线双汇汇报，一一是向所所属单元元的直线线经理汇汇报，二二是向集集团人力力资源部部经理直直接汇报报，这样样比较有有利于HHRBPP

9、 顺利利开展工工作。考虑到企企业人力力资源管管理的实实际情况况，对于于如何设设立 HHRBPP、如何何摆正HHRBPP的位置置、是将将下属企企业原来来的HRR部门撤撤销只保保留HRRBP还还是将HHRBPP安排到到原来的的 HRR 部门门当中、怎样让让 HRRBP 更快更更好地融融入到所所在企业业更好地地开展工工作等等等，这些些问题也也需要仔仔细斟酌酌，不同同的企业业有不同同的特点点及 HHR 管管理需求求，可以以根据本本企业的的实际情情况来具具体考虑虑 HRRBP 的有效效设立问问题。如果下属属企业的的规模比比较小，可可以撤销销原来的的人力资资源部门门，只保保留 HHRBPP 来处处理 HH

10、R 相相关事宜宜，如果果规模比比较大，那那么可以以将招聘聘、培训训、工资资核算等等属于常常规性的的工作收收归集团团HRSSSC 来统一一处理，原原来的 HR 部门工工作人员员经过精精简以后后转变成成为 HHRBPP，HRRBP设设立的一一个原则则就是贵贵精不在在多。3、COOE设置置建议COE则则统一设设置在集集团人力力资源部部，招聘聘、培训训、绩效效、薪酬酬、劳动动关系、员工关关系等板板块根据据人才准准备度和和业务复复杂度，各各设置 1-22 名专专家顾问问，负责责在 HHR 工工作上提提供专业业性建议议和制定定统一的的 HRR 管理理规定等等。COE的的任职要要求比较较高，最最好是熟熟悉本

11、企企业实际际情况，并并且在 HR 相关专专业领域域有十分分丰富的的工作经经验，专专业知识识过硬，大大到企业业战略小小到一般般的 HHR 难难题都能能够妥善善处理，其其设置原原则也是是贵精不不在多，能能者为王王。五、三支支柱下的的组织结结构怎么么设？在三支柱柱模型下下，企业业要转型型，需要要考虑的的就是人人力资源源部门组组织结构构的重新新设计和和构建问问题。根据国内内外企业业的成功功经验，HHRSSSC的组组织实施施形式有有三种，分分别是全全方位型型、专业业型和区区域型三三种。1、全方方位型：是指HHRSSSC 将将原来企企业集团团中所有有分散的的HR业业务功能能集中统统一到 HRSSSC 中，

12、包包括招聘聘、培训训、绩效效、薪酬酬等职能能全部基基于 HHRSSSC 来来实现，下下属企业业中没有有 HRR 部门门和从事事 HRR 相关关工作的的人员存存在，企企业集团团由 HHRSSSC 按按照统一一的标准准来提供供 HRR 服务务，减少少了以往往重叠的的 HRR 机构构，同时时提供的的服务也也将更加加标准化化。2、专业业型：是是指HRRSSCC 按照照不同的的职能来来提供专专业的服服务，因因此在HHRSSSC 中中各个职职能板块块之间的的团队合合作就显显得十分分重要，在在专业型型服务模模式下，HHR专业业服务可可以和其其他共享享服务板板块一起起由某个个或某几几个业务务单元承承担来提提供

13、服务务，就是是说HRR 共享享和财物物共享甚甚至业务务共享中中心可以以共用一一个或几几个专业业的业务务单元来来向其他他业务单单元来提提供专业业化、定定制化的的服务，这这样一来来可以精精简业务务机构，集集中力量量提供更更加专业业和优质质的服务务。3、区域域型：是是指HRRSSCC不止建建立一个个共享中中心，可可以按照照企业集集团业务务板块的的区域划划分在一一个或几几个区域域之间选选择建立立几个区区域HRR 共享享中心，这这种模式式的优点点是按照照区域划划分更加加贴近企企业，能能够根据据不同区区域的特特殊要求求提供更更加专业业的服务务，减少少共享服服务中心心运作的的复杂流流程，同同时通过过流程优优

14、化来降降低企业业集团和和各业务务单元原原人力资资源服务务的总体体运营成成本对于企业业选择那那种人力力资源管管理共享享服务组组织实施施形式需需要根据据企业的的实际情情况来具具体考虑虑，到底底是哪一一种组织织实施形形式更加加贴合企企业的实实际能够够最大程程度上满满足企业业的需求求，创造造最大的的价值，需需要企业业在认真真考虑仔仔细比较较以后再再选择适适合本企企业的HHRSSSC 组组织实施施形式。六、三支支柱之后后，业务务流程到到底怎么么改？在三支柱柱模式下下，人力力资源部部门实际际上作为为一个新新兴的部部门，其其职责是是对企业业内部其其他用人人部门提提供低成成本、标标准化和和专业化化的人力力资源

15、服服务部市市场机制制的作用用下，HHRSSSC 应应该如同同企业外外部的一一个真正正的公司司来进行行经营和和运作，不不仅要考考虑成本本更要考考虑其经经济效益益。最大的变变化是，HHRSSSC 与与其他部部门之间间的关系系已经由由原来的的行政管管理性质质转变为为提供服服务的性性质，与与目前流流行的企企业外包包公司相相比，HHRSSSC 不不过是外外包公司司的企业业集团内内部化，集集团内部部各部门门有权选选择外包包公司，也也有权选选择内部部的 HHRSSSC 提提供的服服务，即即 HRRSSCC 与外外部外包包商是竞竞争关系系，这区区别于传传统的只只作为管管理职能能部门存存在的 HR 部门。在此基

16、础础上，企企业集团团在考核核HR人人员的业业绩时，可可以参考考对销售售等部门门的考核核方法来来确定HHR相关关人员是是否已完完成当年年的考核核指标，这这样可以以督促 HR 工作者者转变工工作思想想、工作作思路，提提高服务务意识，无无形中提提升企业业的人力力资源管管理水平平。（一）、招聘流流程的变变革在大部分分的企业业管理中中，衡量量 HRR 部门门工作效效率的一一个关键键的指标标就是看看 HRR 能否否在最短短的时间间内在企企业内部部找到符符合某一一或某些些条件的的候选人人，并快快速进行行匹配。在三支柱柱模式下下，企业业集团的的招聘建建议由集集团统一一管辖，具具体的操操作流程程如下：三支柱分分

17、工：1、COOE：首首先是由由COEE根据集集团每年年的战略略目标制制定本年年度的招招聘计划划，报相相关领导导审批后后作为一一年的招招聘计划划执行。COEE 还担担负有整整合招聘聘渠道、选择适适合本企企业的招招聘方法法、设计计并优化化招聘流流程、监监督招聘聘过程、对企业业需要招招聘高选选拔级人人才提供供参考意意见等。2、HRRBP：主要负负责与所所在的企企业或业业务单元元经理确确认是否否有招聘聘需求、拟招聘聘的职位位的具体体的岗位位职责和和任职要要求、该该招聘职职位的薪薪资待遇遇、将招招聘信息息转交 HRSSSC 选择合合适的招招聘渠道道发布招招聘信息息、协同同用人部部门经理理一同面面试、确确

18、认最终终录用人人员、协协助新录录用人员员准备报报到事宜宜等。3、HRRSSCC：主要要负责根根据 HHRBPP送达的的招聘信信息选择择合适的的招聘渠渠道发布布招聘信信息、收收集简历历、初步步筛选简简历并将将简历发发送给用用人部门门经理、安排面面试等。（二）员员工入职职管理流流程的变变革在三支柱柱模式下下，首先先由COOE 制制定员工工信息管管理的标标准操作作流程，HHRSSSC、HHRBPP部门主主管和员员工应当当按照标标准流程程来进行行数据输输入和维维护。员工信息息管理的的起点是是新员工工入职，每每一位新新入职的的员工都都根据 HRSSSC 分配的的权限在在 HRRMISS 中准准确录入入自

19、己的的基本信信息，同同时在信信息发生生改变时时也要及及时在系系统中进进行修改改以保证证信息的的准确性性和及时时性。在员工试试用期将将满时，由由 HRRBP 发起员员工试用用期评定定，用人人部门进进行新员员工的试试用期表表现情况况评定，同同时在员员工内部部调动或或薪资发发生变化化时，由由 HRRBP 将经由由用人部部门审批批通过的的相关信信息转交交 HRRSSCC 在系系统中对对员工信信息进行行及时修修订。在这样的的管理流流程中，HHRSSSC 只只能根据据 HRRBP 传递过过来的相相关信息息在 HHRMIIS 中中对员工工信息进进行修改改，不接接受来自自于用人人部门领领导的指指挥。同样，用用

20、人部门门领导也也没有任任何权利利来要求求 HRRSSCC 在系系统中对对员工信信息做任任何修改改，而HHRBPP 在员员工信息息管理流流程中主主要起发发起员工工信息修修改、传传递用人人部门审审批意见见、监督督员工信信息管理理流程是是否规范范的作用用。（三）培培训流程程的变革革在三支柱柱模式下下，企业业集团可可以将原原来分散散在各下下属企业业分散的的培训资资源集中中到一起起，进行行重新整整合。COE 针对集集团共同同的培训训需求选选择最适适合企业业的培训训机构和和资源来来进行培培训保证证最佳的的培训效效果，同同时还能能针对各各业务单单元不同同的培训训需求有有针对性性的设计计合适的的培训课课程，满

21、满足不同同的要求求。而 HRRSSCC 主要要利用HHRMIIS 系系统开展展及时的的培训效效果反馈馈及跟踪踪，也可可以在 HRMMIS 系统上上发布由由COEE针对本本企业共共同需求求而设计计的培训训课程供供企业员员工免费费进行在在线学习习和培训训。（四）绩绩效管理理流程变变革在三支柱柱模式下下，企业业的绩效效管理将将实现电电子化、信息化化、快速速化。企企业的绩绩效管理理由COOE制定定完善集集团所有有的绩效效考核流流程，基基于HRRMISS来实现现。HRBPP协助所所在部门门领导指指导员工工制定年年度绩效效考核目目标，帮帮助部门门主管及及员工根根据企业业及部门门战略目目标设立立适合自自己的

22、绩绩效目标标。在绩绩效反馈馈、沟通通流程中中，HRRBP协协助部门门主管与与员工进进行沟通通、协商商，共同同修订绩绩效目标标并制定定改进计计划。HRBPP在绩效效考核过过程中起起到一个个监督和和指导、推进的的作用。而 HHRSSSC 则则主要负负责在HHRMIIS 系系统中对对员工的的权限进进行正确确合理的的分配，保保证每一一名员工工只能看看到和修修改自己己的绩效效目标，而而部门经经理则可可以看到到和评定定下属员员工的绩绩效目标标，员工工相互之之间无法法在系统统中窥视视他人的的任何信信息，做做好系统统数据的的保密和和维护工工作。同时，HHRSSSC 还还负责根根据 HHRBPP 转交交的文件件

23、来具体体使用员员工绩效效考核结结果，如如进行绩绩效工资资的核算算、在系系统中对对员工的的薪资情情况进行行修订等等。通过绩效效考核让让员工明明白考核核本身不不是目的的，而是是一种管管理手段段，其实实质就是是从企业业经营目目标出发发，对人人的素质质、工作作状况及及对组织织贡献程程度进行行评价，以以提高员员工绩效效，进而而提高组组织绩效效，实现现企业的的经营目目标。（五）薪薪酬管理理流程变变革作为一个个持续不不断的过过程，薪薪酬管理理包括制制定薪酬酬计划和和政策、拟定薪薪酬预算算、调整整和控制制薪酬预预算和薪薪酬水平平、评价价薪酬制制定的有有效性等等内容。在三支柱柱模式下下，企业业的薪酬酬管理会会更

24、加的的人性化化、信息息化。首首先在每每一年均均会由CCOE 统一组组织企业业薪酬水水平的市市场调查查，看本本企业的的薪酬水水平状况况在本市市、本省省及全国国的竞争争能力，并并根据调调查结果果针对本本企业的的薪酬水水平调整整做出调调查报告告和调整整方案报报企业高高管进行行讨论审审批。在审批通通过后根根据企业业战略及及本年度度财务预预算制定定年度薪薪酬计划划。对于于企业所所有员工工的薪资资水平也也需要由由COEE 进行行统一规规划和设设定，制制定适合合本企业业情况的的薪酬体体系，并并制定相相应的薪薪酬管理理办法来来规范和和完善企企业集团团的薪酬酬管理。在日常薪薪酬管理理中，由由 HRRBP 根据员

25、员工绩效效考核情情况统计计加薪及及降薪情情况转交交 HRRSSCC 在系系统中进进行修改改；员工在本本人基本本信息发发生变化化如工资资卡变更更及个人人邮箱变变更时需需及时在在发放工工资之前前在HRRMISS 中进进行修改改，在每每月固定定日期之之前由 HRSSSC 开始从从系统中中导出本本月员工工考勤及及绩效考考核情况况进行工工资的计计算等，在在规定日日期之前前将工资资打到员员工的工工资卡上上同时将将工资单单发电子子邮件给给每位员员工。同同时 HHRSSSC 根根据要求求定期出出具工资资表单及及工资变变化情况况统计等等。七、这样样，三支支柱转型型就能落落地了？最后说一一下三支支柱转型型成功的的

26、几个关关键因素素，没有有这些关关键因素素的支持持，企业业转型和和三支柱柱模式落落地不可可能成功功：1、企业业高层领领导的全全力支持持仅仅凭借借 HRR 部门门经理的的影响力力根本不不可能完完成这样样一个再再造的过过程，这这就需要要企业高高层领导导的大力力支持和和帮助。只有得得到了来来自于企企业高层层领导甚甚至是企企业总裁裁、总经经理的支支持才有有可能在在重重阻阻碍中得得以实施施下去。2、做好好内部HHRM流流程再造造在目前中中国企业业发展比比较缓慢慢，管理理理念及及员工素素质跟不不上的情情况下，更更多的是是应该尊尊重中国国的实际际情况，在在具体的的实施过过程中结结合中国国的实际际来设计计出符合

27、合自己企企业特点点的新工工作流程程，这样样，在具具体实施施过程中中才能将将阻力减减到最小小。3、选择择合适的的EHHR系统统选择一套套HRMMIS系系统中需需要考虑虑的最主主要因素素就是HHR调用用的数据据与其他他管理模模块调用用的数据据是否能能够共享享和兼容容，数据据的准确确性能够够直接影影响HRRSSCC管理的的有效性性和权威威性，因因此尽量量将HRRMISS内嵌到到企业的的生产管管理软件件系统中中，这样样才能最最大限度度的实现现数据的的共享和和保证数数据的准准确性。4、多方方位培训训和学习习提高HHR素质质三支柱管管理模式式以后，HHR员工工的技能能与新的的管理模模式必然然有相当当大的差

28、差距。为为了保证证三支柱柱能够尽尽快进入入正常运运营，必必须需要要对HRR人员的的思想认认识、技技能等进进行一系系列的专专门培训训，特别别是新角角色HRRSSCC、HRRBP、COEE需要系系统性的的培训。5、制定定可行的的转型推推进计划划有些企业业的HRR，可能能由于受受到某种种焦虑和和压力，没没有经过过充分的的调研论论证，没没有做出出转型的的实施计计划就开开始匆匆匆忙忙的的着手实实施建设设三支柱柱，结果果在实施施过程中中或者因因为流程程设计不不严谨而而漏洞百百出，转转型项目目定位不不准而导导致转型型推进工工作举步步维艰。建议在实实施三支支柱之前前，提前前做出详详细具体体的转型型推进计计划，详详细而明明确的规规定每个个时间段段需要完完成什么么样的任任务，哪哪个部门门在哪个个时间段段里需要要提供什什么样的的资源完完成什么么样的目目标等，越越详细越越好，只只有提前前制定出出推进计计划并坚坚定不移移的实施施才能保保证人力力资源转转型项目目的顺利利的实施施并发挥挥预期的的作用。你觉得呢呢？关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例