人力资源管理师(二级)读书笔记11745.docx

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1、第一章人人力资源源规划第一节企企业组织织结构设设计与变变革第一单元元企业组组织结构构设计一、组织织结构设设计的基基本理论论组织结结构是组织内部分工作作协作的的基本形形式或框框架组织结构构设计是是指以企企业组织织结构为为核心的的组织系系统的整整体设计计工作。事先规规定了管管理对象象、工作范范围和联络路路线等事事宜。(一)组组织设计计理论的的内涵1组织织理论与与组织设设计理论论的对比比分析组织理论论又被称称作为广广义的组组织理论论或大组织织理论，它它包括了了组织运运行的全全部问题题。组织理论论与组织织设计理理论在外外延上是是不同的的。组织织理论包包括组织织设计理理论。2组织织理论的的发展组织理论论

2、的发展展经历了了古典组组织理论论、近代代组织理理论和现现代组织织理论三三个阶段段。古典典组织理理论以行政组组织理论论为依据据的，强强调刚性性；代表人人物：马马克思韦伯亨亨利法法约尔；近代组组织理论论则是以以行为科科学为理理论依据据，它着着重强调调人的因素素。从组织织行为的的角度来研研究组织织结构，现代组组织理论论以权变变管理理理论为依依据，又又强调内内外部条条件而灵灵活地进进行组织织设计。3组织织设计理理论的分分类（多选）组织设计计理论又又被分为为静态的组组织设计计理论和和动态的组组织设计计理论。静态的组组织设计计理论主主要研究究组织的的体制、机构和规章。古典组组织学派派在这一一方面，已已经做

3、过过大量研研究。动态的组组织设计计理论还还加进了了人的因素素在动态组组织设计计理论中中，静态态设计理理论所研研究的内内容仍然然占有主主导的地地位，依依然是组组织设计计的核心心内容。(二)组组织设计计的基本本原则（5个）1任务务与目标标原则企业组织织设计的的根本目目的，是是为实现现企业的的战略任任务和经营目目标服务务的。这这是一条条最基本本的原则则。2专业业分工和和协作的的原则贯彻这一一原则，在在组织设设计中要要十分重重视横向向协调问题题。主要要的措施施有：（多选）(1)实实行系统统管理，把把职能性性质相近近或工作作关系密密切的部部门归类类，成立立各个管管理子系系统，分分别由各各副总经经理(副厂

4、长长、部长长等)负责管管辖。(2)设设立一些些必要的的委员会会及会议议来实现现协调。(3)创创造协调调的环境境，提高高管理人人员的全全局观念念，增加加相互间间的共同同语言。3有效效管理幅幅度原则则有效管理理幅度不不是一个个固定值值，它受受职务的的性质、人员的的素质、职能机机构健全全与否等等条件的的影响。管理幅幅度的大大小同管管理层次次的多少少呈反比比例关系系。4集权权与分权权相结合合的原则则集权优点点：有利于于保证企企业的统统一领导导和指挥挥，有利利于人力力、物力力、财力力的合理理分配和和使用。分权优点点：是调动动下级积积极性、主动性性的必要要组织条条件。22者相辅辅相成，是是矛盾的的统一。合

5、理分权权有利于于基层根根据实际际情况迅迅速而正正确地做做出决策策，也有有利于上上层领导导摆脱日日常事务务，集中中精力抓抓重大问问题。没有绝对对的集权权，也没没有绝对对的分权权。企业在确确定内部部上下级级管理权权力分工工时，主主要应考考虑的因因素有：（多选）A、企业业规模的的大小；B、企业业生产技技术特点点；C、各项项专业工工作的性性质；D、单位位的管理理水平；E、人员员素质的的要求等等。5稳定定性和适适应性相相结合的的原则外部环境境和企业业任务发发生变化化时，能能够继续续有序地地正常运运转（稳稳定）。同时又又要保证证组织在在运转过过程中，能能够根据据变化了了的情况况做出相相应的变变更，组组织应

6、具具有一定定的弹性性和适应应性。如如何稳定定：建立明明确的：A、指挥挥系统、B、规章章制度；C：有较较好适应应性的组组织形式式和措施施二、新型型组织结结构模式式(一)多多维立体体组织结结构是矩阵组组织的进进一步发发展，它它把矩阵阵组织结结构形式式与事业业部制组组织结构构形式有有机地结结合在一一起；多维立立体组织织结构综综合考虑虑了产品品、地区与职能参参谋机构构，形成了了三类主主要的管管理组织织机构系系统。一是按产产品划分分事业部部，即利润中中心；二是按职职能划分分专业参参谋机构构，即专业业成本中中心；三是按地地区划分分管理机机构，即即地区利利润中心心。这种种组织结结构模式式把产品品事业部部经理

7、、地区经经理和总总公司专专业职能能参谋部部门很好好地统一一协调起起来，由由三方代代表共同同组成产产品事业业委员会会，对各各类产品品的生产产与销售售进行领领导。它它主要应应用于跨跨国公司司和规模巨巨大的跨地区区公司。(二)模模拟分权权组织结结构模拟分权权组织结结构是指指根据生生产经营营活动连连续性很很强的大型联联合企业业把企业分分成许多多“组织织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。(三)分分公司与与总公司司，分公司司是总公公司的分分支机构构或附属属机构，在在法律上上和经济济上

8、均无无独立性性，不是是独立的的法人企企业。分分公司没没有独立立名称。如果发发生资不不抵债的的情况，总总公司必必须以其其资产对对分公司司的债务务负责。(四)子子公司与与母公司司子公司是是指受集集团或母母公司控控制但在在法律上上独立的的法人企企业。这这种结构构模式的的特点是是，子公公司不是是母公司司本身的的一个组组成部分分或分支支机构，它它有自己己的公司司名称和和董事会会，有独独立的法法人财产产，并以以此承担担有限责责任，可可以以自自己的名名义从事事各种业业务活动动和民事事诉讼活活动。(五)企企业集团团企业集团团是一种种以母子子公司为为主体法法人组织织共同组组成的经经济联合合体，2企业业集团的的职

9、能机机构框图图(1)依依托型组组织职能能机构依托型组组织职能能机构又又称依附附型组织织职能机机构，是是指由一一家实力力雄厚的的主体企企业的职职能机构构兼任企企业集团团本部的的职能机机构。(2)独独立型组组织职能能机构具体可采采用事业业部制、超事业业部制等等。(3)智智囊机构构及业务务公司和和专业中中心智囊机构构又称决决策咨询询委员会会、战略略研究部部或信息息公司，其其任务有有：A、搜集集相关信信息资料料，B、参与与制定集集团的经经营战略略规划、中中长期计计划和年年度生产产经营计计划；C、根据据理事会会的指示示，为集集团高层层对重大大问题的的决策提提供备选选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和

10、实施正确的经营决策出谋划策。业务公司司和专业业中心一一般是独独立核算算、自负盈盈亏、自求发发展的法法人实体体(4)非非常设机机构组成成临时性性工作机机构，直直接归集集团的负负责人指指挥，开开展工作作，完成成任务后后，工作作人员仍仍回到原原来的单单位或另另行安排排工作。【能力要要求】一、组织织结构设设计的程程序（简简答）1分析析组织结结构的影影响因素素，选择择最佳的组组织结构构模式。（多选选）A、企业业环境。变分权 不不变集权B、企业业规模。一般而而言，企企业规模模小，管管理工作作量小，为为管理服服务的组组织结构构也相应应简单；企业规规模大，管管理工作作量大，需需要设置置的管理理机构多多，各机机

11、构间的的关系也也相对复复杂。可可以说，组组织结构构的规模模和复杂杂性是随随着企业业规模的的扩大而而相应增增长的。C、企业业战略目目标。企企业战略略目标与与组织结结构之间间是作用用与反作作用的关关系，有有什么样样的企业业战略目目标就有有什么样样的组织织结构，同同时企业业的组织织结构又又在很大大程度上上，对企企业的战战略目标标和政策策产生很很大的影影响。企企业在进进行组织织结构设设计和调调整时，只只有对本本企业的的战略目目标及其其特点，进进行深入入的了解解和分析析，才能能正确选选择企业业组织结结构的类类型和特特征。D、信息息沟通。组织结结构功能能的大小小，在很很大程度度上取决决于它能能否获得得信息

12、2根据据所选的的组织结结构模式式，将企企业划分分为不同同的、相相对独立立的部门门。3为各各个部门门选择合合适的部部门结构构，进行行组织机机构设置置。4将各各个部门门组合起来来，形成成特定的的组织结结构。5根据据环境的的变化不不断调整整组织结结构。二、部门门结构不不同模式式的选择择(一)以以工作和和任务为为中心来来设计部部门结构构以工作和和任务为为中心设设计的部部门内部部结构包包括：直直线制、直线职职能制、矩阵结结构(任务小小组)等模式式，也就就是广义义的职能能制组织织结构模模式。这种结构构模式的的最大优优点是 A、具有明确确性和 B、高度稳稳定性。但这种结结构也有有很大的的缺陷，就就是组织织中

13、的每每一个人人往往只只了解自自己的工工作和任任务，很很难了解解整体的的任务并并把自己己的工作作和它联联系起来来。适用规模模较大或或外部环环境复杂杂多变。 这种结结构模式式的适用用范围较较小。(二)以以成果为为中心来来设计部部门结构构以成果为为中心设设计的部部门结构构包括事事业部制制和模拟分分权制等等模式。事业部制制一般在在大型企企业中采采用，优点：AA、能了解解自己的的任务，B、稳定定性，C、适应应性。缺点：AA、设置置较多的的分支机机构，B、管理理费用较较多。当一个大大型企业业的不同同组成部部分在生生产、技技术、经经营业务务方面有有紧密联联系时，模拟拟分权结结构模式式比较适适用，但但其明确确

14、性不强强，实际际工作中中也不易易真正做做到以成成果为中中心。(三)以以关系为为中心来来设计部部门结构构以关系为为中心设设计的部部门内部部结构通通常出现现在一些些特别巨巨大的企企业或项项目之中中，如某某些跨国国公司。从本质质上说，它它只是将将其他组组织设计计原则加加以综合合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元元企业组组织结构构变革【知识要要求】企业战略略与组织织结构的的关系1组织织结构的的功能在在于分工工和协调调，是保保证战略略实施的的必要手手段。钱德勒得得出一个个著名的的结论：组织结结构服从从战略。2企业业发展到到一定阶阶段，其其规模、产品和和市场都都发生了了变化，这这时，企企业应采

15、采用适合合的组织织发展战战略，对对组织结结构做出出相应的的调整。主要战战略有：A、增大大数量战战略。简简单（直直线）。B、扩大大地区战战略。建建立职能能部门结结构（直直线职能能制）。C、纵向向整合战战略。事事业部制制结构。D、多种种经营战战略。矩矩阵结构构或经营营单位结结构。【能力要要求】一、企业业组织结结构变革革的程序序（3步步）(一)组组织结构构诊断（44分析）1组织织结构调调查（现现状分析析）本阶段要要对组织织结构的的现状和和存在的的问题进进行充分分调查，掌掌握资料料和情况况。系统统地反映映组织结结构的主主要资料料有：A、工作作岗位说说明书。B、组织织体系图图。C、管理理业务流流程图。它

16、主要要包括：业务程程序，业务岗岗位，信息传传递，岗位责责任制，借助上述述各类资资料，能能系统地地了解组组织结构构的现状状及问题题，但这这些资料料反映的的只是正正式组织织关系，而而未反映映非正式式组织关关系，很很难完全全反映结结构运行行中的特特殊情况况，如人人员之间间的扯皮皮、摩擦擦等。必必须把“死死”的资资料同“活活”的情情况相结结合，采采用深入入的个别别访问、印发组组织问卷卷等方法法，搜集集各种情情况、意意见和建建议。2.组织织结构分分析（职职能分析析）通过分析析研究，明明确现行行组织结结构存在在的问题题和缺陷陷，并为为提出改改进方案案打下基基础。组组织结构构分析主主要有三三方面：(1)职职

17、能的变变化；(2)关键性性职能置置于中心心地位。(3)职职能的性性质及类类别。通通过分析析职能的的性质和和类别，要要使成果果性职能能的位置置，配置置在非成成果性职职能之上上。3组织织决策分分析在分析决决策应当当放在哪哪个层次次或部门门时，要要考虑的的因素有有：(1)决决策影响响的时间间。(2)决策对对各职能能的影响响面。(3)决策者者所需具具备的能能力。(4)决策的的性质。4组织织关系分分析(二)实实施结构构变革1企业业组织结结构变革革的征兆兆变革的的征兆主主要有以以下几点点：(1)企企业经营营业绩下下降；(2)组织结结构本身身病症的的显露；(3)员工士士气低落落2企业业组织结结构变革革的方式

18、式(1)改改良式变变革。如新设设一个职职位。阻阻力较小小。(2)爆爆破式变变革。（重大大的以至至根本性性变革）如2家企业合并。(3)计计划式变变革。（系统统研究，有有计划分分阶段地地实施，比比较理想想）企业业组织结结构整合合。3排除除组织结结构变革革的阻力力人们反对对变革的的根本原原因：A、失去去工作安安全感；B、一部部分领导导与员工工有因循循守旧思思想，不不了解组组织变革革是企业业发展的的必然趋趋势。为为保证变变革顺利利进行，应应事先研研究并采采取如下下相应措措施：A、让员员工参与；B、组织织变革相相适应的的人员培培训计划划；C、大胆胆起用新人人二、企业业组织结结构的整整合组织结构构整合是是

19、企业最最常用的的组织结结构变革革方式，是是一种计计划式变变革。(一)企企业结构构整合的的依据第一步结结构分化化，第二二步结构构整合。结构整合合主要解解决：AA、分散散倾向BB、相互间协调调(二)新新建企业业的结构构整合可以通过过结构分分析图表表来进行行。由于于这是在在企业组组织结构构实际起起作用之之前进行行的，因因此，难难免带有有理想化化的色彩彩。这个个整合的的结果是是否合理理，还需需经过实实践的检检验。(三)现现有企业业的结构构整合企业组织织结构内内部的不不协调会会从以下下几方面面表现出出来：（多多选）A、各部部门问经经常出现现冲突。B、存在过过多的委委员会。C、高层管管理部门门屡屡充当当下

20、属部部门相互互间冲突突时的裁裁判和调调解者。D、组织结结构本身身失去了了相互协协调的机机能，全全靠某个个有特殊殊地位的的人或权权威来协协调。（制制度化管管理变成成了人性性化管理理）如果现象象不是十十分明显显或不很很严重，仅仅作局部部调整，重重点放在在协调措措施的改改进上。如果现象象非常严严重，则则应重新新进行结结构分解解，在此基基础上再再作整合合。(四)企企业结构构整合的的过程（多多选）A、拟定定目标阶阶段。它它是整分分合中“整整”的阶阶段。BB、规划阶阶段。组织规规划主要要是通过过各种程程序重新新建立目目标，C、互动阶阶段。这这是执行行规划的的阶段。D、控制阶阶段。即即当组织织运行过过程中，

21、出出现某些些人不合合作的倾倾向时，进进行有效效的控制制，以保保证目标标和规划划的最终终实现。三、企业业组织结结构变革革应用实实例结论：11、任何何一个整整合方案案都不是是十全十十美的2、采取取有效措措施及时时做出相相应调整整3、需要要有一个个过渡期期，不可可能一蹴蹴而就【注意事事项】对组织结结构变革革方案1要经经过仔细细研究和和充分酝酝酿2尽可可能地先先进行试试点，再再逐步推推广，避避免“限限期完成成”的运运动方式式。3为了了切实保保证企业业组织结结构整合合的顺利利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。第二节企企业人力力资源规规划的基基本程序序【知识要要求】一、企业业人力资资源规划划的内容容

22、有广义与与狭义之分分。广义义的人力力资源规规划泛指指各种类型型人力资资源规划划狭义的人人力资源源规划是是特指企业业人员规规划。从从时限上上看，人人力资源源规划还还可以区区分为中中长期计计划以及及按照年年度编制制的短期期计划，一一般来说说，五年以上上的计划划可以称称之为规规划。(一)狭狭义的人人力资源源规划狭义（与与人有关关）的人人力资源源规划，按按照年度度编制的的计划主主要有：1人员员配备计计划实现企业业内部人人员的最最佳配置置。2人员员补充计计划促进人力力资源数数量、质质量和结结构的完完整与改改善。3人员员晋升计计划（内内容包括括晋升条条件、比比率、时时间等指指标组成成）要尽量使使人与事事达

23、到最最佳匹配配，人员晋晋升计划划的最直直接的作作用就是是激励员员工。(二)广广义的人人力资源源规划（广广义包括括狭义）广义的人人力资源源规划，按按照年度度编制的的计划，除除了上述述三种人人员计划划之外，还还包括：1人员员培训开发发计划人员培训训计划的的具体内内容包括括：A、受训人人员的数数量；B、培训的的目标；C、培训的的方式方方法；D、培训训的内容容；E、培训费费用的预预算等。2员工工薪酬激激励计划划3员工工绩效管管理计划划4其他他计划其他计划划包括劳劳动组织织计划、员工援援助计划划、劳动动卫生与与安全生生产计划划、员工工职业生生涯计划划等。二、企业业人力资资源规划划的作用用（5点点，多选选

24、）A、满足足企业总总体战略略发展的的要求；B、促进进企业人人力资源源管理的的开展；C、协调调人力资资源管理理的各项项计划；D、提高高企业人人力资源源的利用用效率；E、使组组织和个人发发展目标标相一致致。三、企业业人力资资源规划划的环境境（4+4）(一)外外部环境境A、经济济环境；B、人口口环境 ； CC、科技技环境； D、文化法法律等社社会因素素(二)内内部环境境A、企业业的行业业特征； B、企业的的发展战战略；C、企业业文化；D、企业业人力资资源管理理系统四、制定定企业人人员规划划的基本本原则（44个）1确保保人力资资源需求求的原则则人力资资源的供供给保障障问题是是人员规规划中应应解决的的核

25、心问问题2与内内外环境境相适应应的原则则3与战略目标标相适应应的原则则4保持持适度流流动性的的原则流动性过过低，不利利于发挥挥员工的的积极性性和创造造性；流流动性过过高，造成成人力资资本的损损耗，使使企业生生产经营营成本增加加。【能力要要求】一、制定定企业人人力资源源规划的的基本程程序（简简答 55步）狭义的人人力资源源规划即即企业的的各类人人员规划划，作为为人力资资源管理理的一项项基础性性活动，它它的核心心部分包包括：人人力资源源需求预预测、人人力资源源供给预预测及供供需综合合平衡三三项工作作企业各类类人员规规划的基基本程序序是：1调查查、收集集和整理理涉及企企业战略略决策和和经营环环境的各

26、各种信息息。影响响企业战战略决策策的信息息有：企企业自身身的因素素，产品结结构、消消费者结结构、市市场占有有率、生生产和销销售状况况、技术术设备的的先进性性等和企业外外部因素素：经营环环境、社社会、政政治、经经济、法法律环境境等2根据据企业或或部门的的实际情情况确定定其人员员规划期期限，了解企业业现有人人力资源源状况，为为预测工工作准备备精确而而翔实的的资料。3在分分析人力力资源需需求和供供给的影影响因素素的基础础上，采采用定性性和定量量相结合合，以定定量为主主的各种种科学预预测方法法对企业业未来人人力资源源供求进进行预测测。这是是一项技技术性较较强的工工作，其其准确程程度直接接决定了了规划的

27、的效果和和成败，也也是整个个人员规规划中最最困难、最重要要的工作作环节。4制定定人力资资源供求求协调平平衡的总总计划和和各项业业务计划划，并分分别提出出各种具具体的调调整、供供大于求求或求大大于供的的政策措措施。人人力资源源供求达达到协调调平衡是是人员规规划活动动的落脚脚点和归宿，人人力资源源供需预预测则是是为这一一活动服服务的。5人员员规划的的评价与与修正。人员规规划并非非是一成成不变的的，它是是一个动动态的开开放系统统，应对对其实施施过程及及结果进进行监督督、评估估，并重重视信息息的反馈馈，不断断调整规规划，使使其更切切合实际际，更好好地促进进企业目目标的实实现。对人员规规划进行行评价的的

28、目的是是要了解解人员规规划对企企业经营营的影响响，它既既可以对对人员规规划做出出恰当的的反馈，也也可以测测算人员员规划给给企业带带来的效效益。在在评估人人员规划划时，企企业要注注意，规规划应当当反映组组织内部部目标或或外部目目标的变变化，必必须明确确有什么么部门或或人员承承担了相相应责任任；为保保证有效效地完成成计划，规规划应有有适当的的弹性，给给予执行行人员一一定的独独立决策策权；最最后，应应当考虑虑人员规规划与其其他经营营计划的的相关性性。二、企业业各类人人员计划划的编制制(一)人人员配置置计划企业的人人员配置置计划要要根据A、企业业的发展展战略B、结合合企业的的工作岗岗位分析析所制作作的

29、工作作说明书书和企业业人力资资源盘点点的情况况来编制制。人员配置置计划的的主要内内容应包包括A、企业业每个岗岗位的人人员数量量B、人员员的职务务变动情情况C、职务务空缺数数量以及及相应的的填补办办法等。(二)人人员需求求计划预测人员员需求是是整个人人员规划划中最困困难、最重要要的部分分。人员员需求预预测计划划的形成成必须参参考人员员配置计计划。(三)人人员供给给计划人员供给给计划是是人员需需求计划划的对策策性计划划。主要要包括人人员招聘聘计划、人员晋晋升计划划和人员员内部调调动计划划等。(四)人人员培训训计划培训包括括两种类类型：一一是为了了实现提提升而进进行的培培训，二二是为了了弥补现有有生

30、产技技术的不不足而进进行的培培训，如如招聘进进来的员员工接受受的岗位位技能培培训等。(五)人人力资源源费用计计划人力资源源活动需需要相应应的费用用，人员员规划的的一个重重要任务务就是控控制人力力资源成成本，提提高投入入产出比比。(六)人人力资源源政策调调整计划划人力资源源政策调调整计划划的目的的，是确确保人力力资源管管理工作作主动地地适应企企业发展展的需要要。(七)对风险险进行评评估并提提出对策策第三节企企业人力力资源的的需求预预测第一单元元人力资资源需求求预测的的基本程程序【知识要要求】一、人力力资源预预测的内内涵(二)人人力资源源需求预预测人力资源源需求预预测就是是估算组组织未来来需要的的

31、员工数数量和能能力组合合，它是是公司编编制人力力资源规规划的核核心和前前提，其其直接依依据是公公司发展展规划和和年度预预算。(三)人人力资源源供给预预测企业人力力资源的的供给预预测是指指企业根根据既定定的目标标对未来来一段时时间内企企业内部部和外部部各类人人力资源源补充来来源情况况的分析析预测。(四)人人力资源源预测与与人员规规划的关关系（多多选）A、从组组织的目目标与任任务出发发，要求求企业人力力资源的的质量、数量和和结构符符合其特特定的生生产资料料和生产产技术条条件的要要求；B、在实实现组织织目标的的同时，也也要满足足个人的利利益（个个人与组组织匹配配）C、保证证人力资资源与未未来组织织发

32、展各各阶段的动动态适应应。二、人力力资源需需求预测测的内容容(一)企企业人力力资源需需求预测测（总量量预测）企业人力力资源需需求预测测是指从从企业经经济发展展的长远远利益出出发，对对企业所所需要的的人力资资源数量量和质量量进行的的科学分分析和预预测。(二)企企业人力力资源存存量与增量预测测（+、- 预预测）企业人力力资源存存量主要要是指，企企业人力力资源的的自然消消耗(如自然然减员)和自然流流动(如专业业转移、变动而而引起的的人力资资源变动动)企业人力力资源增增量主要要是指，随随着企业业规模扩扩大、行行业调整整等发展展变化带带来的人人力资源源上的新新的需求求。(三)企企业人力力资源结结构预测测

33、可以保证证企业在在任何情情况下都都具有较较好的人人力资源源结构的的最佳组组合，以以避免出出现不同同层次人人力资源源组织的的不配套套，或结结构及比比例失调调等状况况。(四)企企业特种种人力资资源预测测对企业特特种人力力资源进进行预测测具有极极强的针针对性，能能够使企企业通过过一些特特殊的手手段与方方法，加加快开发发和培养养特殊人人才资源源，使企企业人力力资源在在变革中中占有一一席之地地。三、人力力资源预预测的作作用（一）对对组织方方面的贡贡献（多多选）A、满足足组织在在生存发发展过程程中对人人力资源源的需求求。现实实生活中中的组织织都是动动态组织织，而非静态态组织。B、提高高组织的的竞争力力。进

34、行行人力资资源预测测有利于于提高组组织的环环境适应应能力，完完善组织织的战略略目标，提升组织的竞争力。C、人力力资源预预测是人人力资源源部门与与其他直直线部门门进行良良好沟通通的基础础。(二)对对人力资资源管理理的贡献献1人力力资源预预测是实实施人力力资源管管理的重重要依据据。2有助助于调动动员工的的积极性性。人力力资源预预测能引引导员工工进行职职业生涯涯设计和和职业生生涯发展展，对调调动员工工的积极极性有很很大的帮帮助。四、人力力资源预预测的局局限性（多多选）A、环境境的不确确定性；B、企业业内部的的抵制；C、预测测的代价价高昂；D、知识识水平的的限制。【能力要要求】人力资源源需求预预测的步

35、步骤（简简答 44步）一、准备备阶段(一)构构建人力力资源需需求预测测系统由几几几方面面组成（多多选）AA、总体体经济发发展B、人力资源源总量与与结构CC、建立立预测模模型与评评估（从从宏观微观）(二)预预测环境境与影响响因素分分析1SWWOT分分析法优优劣势分分析与竞竞争对手手的比较较，而机机会和威威胁分析析将注意意力放在在内外部环环境的变变化及对对企业的的可能影影响上。2竞争争五要素素分析法法（五力力模型）美国人迈克尔波特提出以下五项分析（多选）：A、对新新加入竞竞争者的的分析 B、对对竞争策策略的分分析C、对自自己产品品替代品品的分析析 DD、对顾客客群的分分析E、对供供应商的的分析(三

36、)岗岗位分类类1企业业专门技技能人员员的分类类（操作作人员）2企业业专业技技术人员员的分类类3企业业经营管管理人员员的分类类（行政政管理人人员）(四)资资料采集集与初步步处理1数据据的采集集一般而言言，收集集资料的的方法主主要有查查阅资料料、实地地调研两两种，无无论哪一一种方法法都需要要设计相相应的调查表表。二、预测测阶段(预测的的程序,企业进进行需求求预测的的步骤 简答答)1根据据工作岗岗位分析析的结果果确定职职务编制制和人员员配置2进行行人力资资源盘点点，统计计出人员员的缺编编、超编编以及是是否符合合职务资资格要求求；3将上上述结果果与部门门管理者者进行讨讨论，修修正并得得出统计计结果4(

37、-)对预预测期内内退休的的人员、未来可可能发生生的离职职的人员员(可以根根据历史史数据得得到)进行统统计，得得出统计计结果(为未来来的人员员流失状状况)；5(+)根据据企业发发展战略略规划，以以及工作作量的增增长情况况，确定定各部门门还需要要增加的的工作岗岗位与人人员数量量，得出出统计结结果(为未来来人力资资源需求求量)；6将现现实人力力资源需需求量、未来的的人员流流失状况况和未来来的人力力资源需需求量进进行汇总总计算，得得出企业业整体的的人力资资源需求求预测。三、编制制人员需需求计划划核算计划划期内企企业各部部门人员员的需要要量，应应根据各各部门的的特点，按按照各类类人员的的工作性性质，分分

38、别采用用不同的的方法。比如，企企业的生生产性部部门是根根据生产产任务总总量和劳动生生产率、计划劳劳动定额额以及有关关定员标标准来确确定人员员的需要要量。在现实的的操作中中，企业业应对短短期、中中期、长长期的人人力资源源需求分分别进行行预测与与分析。第二单元元人力资资源需求求预测的的技术路路线和方方法【知识要要求】人力资源源需求预预测的原原理：事物内部部变量问问的关系系分为两两类：一一类是变变量间的的确定性性关系，称称为函数数关系；另一类类是变量量间的不不确定关关系，称称为相关关关系。人力资源源需求预预测实际际上是预预测学的的一部分分，它遵遵循预测测学的原原理。在在预测学学中，一一般应用用以下原

39、原理：(多选)A、惯性性原理BB、相关关性原理理C、相似似性原理理【能力要要求】一、人力力资源需需求预测测的技术术路线二、对象象指标与与依据指指标(一)对对象指标标对象指标标是指人人力资源源需求预预测的对对象，可以是是总量需需求预测测指标，也可以以是结构构需求预预测指标标。(二)依依据指标标企业业内部的的相关指指标依据指标标也就是是影响需需求预测测的变量量因素。三、人力力资源需需求预测测的定性性方法3种(一)经经验预测测法经验预测测法可以以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上下；再下上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经

40、理审批。(二)描描述法这这种方法法不适用用于长期期预测(三)德德尔菲法法背对对背专家家法、主主观判断断法、反反复多次次、匿名名德尔菲法法又叫专专家评估估法，一一般采用用问卷调调查的方方式。它是一种种定性预预测方法法。德尔尔菲法的的工作步步骤一般般分四轮轮进行。1第一一轮：提提出预测测目标和和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家来源广泛在预测过过程中，主主持预测测的人力力资源部部门应做做到以下下两点：A、向专专家说明明预测对对组织的的重要性性，以取取得他们们对这种种预测方方法的理理解和支支持B、做出出比较准准确的预预测。2第二二轮：简简明扼要要地以调调查表方方式列出出预测问问题(问

41、题一一般以225个为为宜)，交付付专家组组讨论评评价，然然后由预预测组织织统计整整理。在实施过过程中应应注意：A、所提提的问题题应该尽尽可能简简单B、不问问人员需需求的总总体绝对对数量，而问变动动数量增减C、对于于专家的的预测结结果也不不要求精精确，但但是要专专家们说说明对所所做预测测的肯定定程度。3第三三轮：修改预测测结果，充充分考虑虑有关专专家的意意见。4第四四轮：请请专家提出出最后意意见及根根据。这种方法法适合于于对人力力需求的的长期趋趋势预测测。四、人力力资源需需求预测测的定量量方法10种种(一)转转换比率率法人力资源源预测中中的转换换比率法法是：首首先根据据企业生产产任务(或业务务量

42、)估计组织织所需要要的一线线生产人人员(或业务务员)的数量，然然后根据据这一数数量来估估计秘书书、财务务人员和和人力资资源管理理人员等等辅助人人员的数量。转换比率率法的目目的是将将企业的的业务量量转换为为对人员员的需求求，这是是一种适适合于短短期需求求预测的的方法。转换比比率法假假定组织织的劳动动生产率率是不变变的。这种预测测方法存存在着两两个缺陷陷：一是进行行估计时时需要对对计划期期的业务务增长量量。目前前人均业业务量和和生产率率的增长长率进行行精确的的估计二是这种种预测方方法只考考虑了员员工需求求的总量量，没考虑虑结构。(二)人人员比率率法采用人员员比率法法时，首首先应计计算出企企业历史史

43、上关键键业务指指标，然后根据据可预见见的变量量计算出出所需的的各类人人员数量量。其应用范范围有较较大的局局限性。(三)趋趋势外推推法趋势外推推法又称称为时间间序列法法，即从过过去延伸伸将来。趋势外推推法通常常仅涉及及有关人人力资源源问题中中能够数数量化的的方向或或那部分分内容。其预测测的可靠靠性，与与历史的的和现在在的资料料时间长长短，以以及外推推时间的的长短密密切有关关。(四)回回归分析析法回归分析析法就是是依据事事物发展展变化的的因果关关系来预预测事物物未来的的发展趋趋势，它它是研究究变量间间相互关关系的一一种定量量预测方方法，又又称回归归模型预预测法或或因果法法。(五)经经济计量量模型法

44、法经济计量量模型法法是先将将公司的的员工需需求量与与影响需需求量的的主要因因素之间间的关系系用数学学模型的的形式表表示出来来，依此此模型及及主要因因素变量量，来预预测公司司的员工工需求。这种方法法比较复复杂，一一般只在在管理基基础比较较好的大大公司里里采用。趋势外外推法和和回归分分析法本本质上都都是经济济计量模模型法，不不同的是是：A、趋势势外推法法最简单单，其自自变量只只有一个个，即时间间变量。B、回归归分析法法也比较较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；C、经济济计量模模型法则则综合考考虑多种种因素，且且考虑各各因素间间的交互互作用。(六)灰灰色预测测模型法法灰色预测测模型法法的本质质也

45、是经济济计量模模型法，不不同的是是，经济济计量模模型法对对数据的的完整性性有很高高的要求求，而灰灰色预测测模型法法能对既既含有已已知信息息又含有有未知或或非确定定信息的的系统进进行预测测。灰色预测测模型法法特点：灰色过程程中的数数据随机机性强，杂杂乱无章章，但是是有序有有界，即即过程中中的数据据集合隐隐含潜在在规律。运用灰色色系统进进行预测测的算法法比较复复杂，需需运用专专门的软软件进行行计算。(七)生生产模型型法生产模型型法是根根据企业业的产出出水平和和资本总总额来进进行预测测，它主主要根据据道格拉拉斯生产产函数：(八)马马尔可夫夫分析法法马尔可夫夫分析法法的主要要思路是是通过观观察历年年企

46、业内内部人数数的变化化，找出出组织过过去人事事变动的的规律。(九)定员定定额分析析法55种方法法 多选选A、工作作定额分分析法；B、岗位位定员法法；C、设备备看管定定额定员员法；D、劳动动效率定定员法;E、比例例定员法法(十)计计算机模模拟法计算机模模拟法是是进行人人力资源源需求预预测诸方方法中最最为复杂杂的一种种方法。人力资资源管理理工作者者应根据据实际情情况选择择使用，应应采取尽尽可能多多的方法法进行预预测。【注意事事项】人力资源源需求预预测方法法的注意意事项：1转换换比率法法和数学学模型法法都是以以现存的的或者过过去的组组织业务务量和员员工之间间的关系系为基础础，都适适合于预预测具有有共同特特征的员员工的需需求。这这种预测测方法的的精确性性有赖于于：A、两者者之间关关系的强强度；B、这种关关系提炼炼方法的的精确性性；C、在将将来继续续保持的的程度。（持续续性）2人力力资源需需求预测测的定性性方法都都是以函函数关系系不变作作为前提提，但是是，这经经常是不不符合实实际的，因因此需要要用管理理人员的的主观判判断进行行修正？。(1)提提高产品品或服务务质量的的决策或或进入新新市场的的决策会影影响到对对新进人人员和企企