中层管理者完成目标的方法.docx

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1、讲师简介姜洋上海鸿鸿风涵远远商务咨咨询公司司总经理理，松下下公司长长期特聘聘培训讲讲师，曾曾担任EEngllishh Fiirstt（英孚孚）中国国区总经经理，中中欧国际际工商学学院MBBA，CCEIBBS上海海地区校校友会副副会长。丰富的的多种企企业管理理实战经经验，TTPPPPI有效效管理模模型的创创立人，在国内内率先进进行人性性管理学学A理论论、B理理论、CC理论的的研究和和讲授，也是世界经经理人文文摘、连锁锁与特许许、公司等杂志志的特约约撰稿人人，鲁鲁中晨报报人才周周刊大大众商学学院专版版主笔专专家。课程对象谁需需要学习习本课程程企业中中层管理理人员即将晋晋升的基基层管理理人员课程目目

2、标通过过学习本本课程，您将实实现以下下转变1.学会会完成目目标的方方法和步步骤2.学会会激励制制度，发发挥潜在在能量3.掌握握PDCCA操作作的具体体方法课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？第一讲 目标标（上）1.前言言2.TPPPPII简介第二讲 目标标（下）1.四个个角度分分析目标标2.按时时间、按按部门分分解第三讲 根本本原因（上）1.预算算表的编编制2.解决决问题的的正向反反向法第四讲 根本本原因（中）1.五个个“为什么么”2.ADDC法则则3.优先先法则第五讲 根本本原因（下）1.不可可能绝非非“事实”而是“观点”2.群体体“黑洞”与三个个“死结”第六讲 PDDCA（上）1.

3、项目目要素计计划表及及关键路路径2.PDDCA的的简介第七讲 PDDCA（中）1.设置置会议体体系2.组织织会议五五要素第八讲 PDDCA（下）1.避免免老鼠会会的方法法2.开会会五步曲曲3.会议议纪要的的撰写4.激励励制度前前言第九讲 激励励制度（上）1.人性性管理学学A理论论2.人性性管理学学B理论论第十讲 激励励制度（中）1.人性性的修炼炼（一）2.人性性的修炼炼（二）第十一讲讲 激激励制度度（下） 1.保健健因素与与激励因因素2.避免免激励制制度中的的两种错错误第十二讲讲 成成长试纸纸1.成长长试纸的的五个要要素2.尾言言课程意意义为什什么要学学习本课课程？（学习本本课程的的必要性性）

4、 解决决好中层层，企业业才不“腰疼”！中层层管理者者是连接接决策层层与执行行层的关关键层，一家企企业高层层做出的的决定能能否得到到很好的的执行和和完成，很大程程度上依依赖于中中层管理理者的执执行力。在大谈谈执行力力的今日日，如何何能够将将执行力力转化为为切实可可操作的的执行方方法成为为了所有有管理者者关心的的话题。本课程程针对此此问题提提出了中中层完成成目标的的五步十十九法，帮助中中层管理理人员切切实提升升完成工工作目标标和任务务的能力力。第一讲 目目标（上上）中层经理理完成计计划目标标的五步步十九法法，又称称之为TTPPPPI执行行体系。本书将将紧紧围围绕这个个框架来来讲授和和学习。其中第第

5、一步就就是TPPPPII中的第第一个字字母T，即目目标管理理。目标概述述1.目标标的三要要素如果想成成为一个个高效的的经理人人，在自自己的职职业生涯涯中首先先要有个个明确的的目标。目标一一定要具具备三个个要素：带有困困难带有压压力带有风风险2.经理理人拒绝绝目标的的原因很多经理理人拒绝绝明确的的、高难难度的目目标。拒拒绝目标标，尤其其是高难难度目标标的理由由主要有有：认为完完成目标标不可能能内心不不想干能力不不足对于善于于拒绝的的经理人人来说，拒绝高高难度的的目标便便于保护护自己，并轻松松取得短短期的个个人利益益。然而而这些经经理人却却忘了，完成目目标的难难度能代代表自己己的职业业价值。【案例

6、】最不容易易成功的的下属就就是善于于拒绝的的下属，即使有有人追着着他，告告诉他怎怎么去做做，并且且盯着他他做，他他也不会会把事情情做好。如果把把上司比比喻成大大象，那那这种善善于拒绝绝的下属属就一定定会被大大象碾碎碎，所以以善于拒拒绝的人人总是失失业，遭遭到别人人蔑视也也是咎由由自取。3.一个个组织的的生存风风险一个组织织常常面面临这样样一些生生存的风风险：企业内内部在对对公司发发展目标标的认识识上争论论不休目标的的压力逐逐级递减减，最后后为零职业经理理人生涯涯中荣辱辱的不同同，主要要差别就就在于对对目标的的追求和和认可。个人敢敢于去实实现的目目标难度度，决定定了经理理人的发发展潜力力。4.切

7、忌忌制定不不可测量量的目标标很多经理理人在制制定目标标时，往往往会制制定这样样一些无无法测量量的目标标，例如如：加强责责任心增强团团队意识识提高客客户满意意度提高员员工的管管理素质质以上列举举的这些些目标均均为不可可测量的的目标，如果为为组织所所设计的的目标无无法测量量，也就就无法管管理或加加以改进进。5.目标标的价值值经理人所所制定的的目标一一定要是是客观量量化、合合理、高高难度的的，这种种目标的的价值在在于：目标是是企业发发展的灵灵魂目标对对员工有有无形的的激励作作用目标是是提高管管理效率率和执行行力的基基础第二讲 目标（下）用“四个个角度”规划目目标的实实现路径径1.经理理人的目目标类别

8、别职业经理理人的目目标一般般分为两两类：财务目目标包括利润润目标和和销售收收入目标标。项目目目标项目目标标是各种种各样的的，包括括产品开开发的速速度、质质量、客客户的满满意度等等。但无无论项目目目标如如何不同同，都要要服从于于财务目目标。也也就是说说，作为为一名管管理者，无论带带领员工工做什么么工作，最终都都要反映映到财务务的目标标上去。2.平衡衡计分卡卡平衡计分分卡是一一项可将将组织策策略加以以落实的的管理制制度，其其观念是是由卡普普兰与诺诺顿两位位学者提提出的，根据数数家长年年绩效表表现突出出的企业业的经验验，从中中探讨出出其成功功的经营营之道，进而归归纳出可可以提升升企业竞竞争能力力及落

9、实实策略愿愿景的架架构。平平衡计分分卡是以以平衡观观念来驱驱动组织织绩效的的量度，其诉求求是企业业内部绩绩效短期期和长期期目标之之间的平平衡、财财务和非非财务量量度之间间的平衡衡、落后后及领先先指标之之间的平平衡、外外界和内内部绩效效构面的的平衡等等状态。3.四个个角度规规划目标标实现路路径图1-11 用四四个角度度规划目目标的实实现路径径示意图图【图解】根据平衡衡计分卡卡的原理理，绩效效目标往往往被分分为四个个角度： 财务务角度如果组织织是以成成本为中中心的，成本的的花费要要参照利利润目标标来划分分。如果果是以利利润为中中心，就就要从财财务角度度进行分分解，就就要进行行开拓新新的业务务、提高

10、高资产利利用率、改善成成本结构构，并增增加客户户价值等等各项工工作。 客户户角度企业从客客户那里里才能得得到赢利利，因此此，为使使客户满满意、增增加客户户的价值值，企业业就要做做到卓越越的运营营，产品品领先和和亲近客客户。 内部部流程角角度当提出更更高的赢赢利目标标后，为为使客户户更加满满意，就就要从内内部流程程的角度度入手，完善公公司的内内部运作作，这些些工作主主要包括括：创新新开拓新新业务、完善客客户管理理流程、加强运运营和物物流流程程管理、完善法法规和环环境管理理流程。 学习习与成长长角度当不能更更多地进进行开拓拓创新，或是在在客户管管理的方方法和规规范上依依然存在在问题时时，就要要从学

11、习习与成长长的角度度，提高高员工的的能力和和技术水水平，同同时建立立良好的的企业文文化。对计划目目标进行行系列分分解1.目标标分解企业的总总目标从从上述四四个角度度进行框框架性的的分解后后，为了了便于各各部门的的员工完完成，还还需要进进一步的的分解。表1-11 财务务角度目目标分解解表财务角度增收战略略提高生产产率战略略开拓新业业务增加客户户价值改善成本本结构提高资产产利用率率新的业务收入客户利润润贡献能力力生产单位位产品的的运营费费用资产利用用率具体的指指标10%15%5%12%具体的项项目1什么是资资产？234562.六种种目标分分解方法法对于目标标的分解解通常有有这样六六种方法法：按时间

12、间进度分分解即将目标标按年度度、季度度、月度度、周、日进行行分解。按部门门或按人人员分解解即将目标标按照总总公司、分部、小组和和个人进进行分解解。按渠道道分解图1-22 根据据销售渠渠道进行行目标分分解示意意图按方法法分解图1-33 根据销销售手段段进行目目标分解解示意图图按产品品分解根据不同同的产品品特性进进行目标标分解。图1-44 管理目目标分解解矩阵【图解】六种分解解法以部部门、人人员、时时间为XX轴，渠渠道、方方法和产产品为YY轴，形形成一个个有效的的管理目目标分解解矩阵。3.落实实目标目标分解解后，一一定要能能够落到到实处，这是态态度问题题，更是是能力问问题。只只有这样样，才能能避免

13、空空有雄心心壮志而而无法付付诸实际际的情况况发生。目标的的完成不不能想当当然，要要建立实实现既定定目标的的分段标标尺，把把长远的的目标分分解为一一个个短短期的目目标，具具体到每每一天，每一天天都像是是在百米米冲刺，这叫做做日清工工作法。第三讲 根本原原因（上上）预算表1.风险险控制当管理者者掌控的的部门越越来越大大，目标标越来越越复杂，完成的的时间越越来越长长时，每每个管理理者都必必须学会会用预算算表来进进行计划划和风险险的控制制。很多多管理者者不敢进进行授权权，就是是担心控控制不住住授权后后的风险险。而预预算管理理，正是是进行风风险控制制的一个个重要工工具。2.踩西西瓜皮管管理法很多企业业没

14、有预预算管理理，而是是普遍采采用一种种“踩西瓜瓜皮管理理法”。这种种管理法法的典型型特征就就是没有有明确的的预算，但每个个部门仍仍然会有有员工不不断地打打报告，申请资资金开展展项目，每份报报告就像像一块西西瓜皮，垫在了了管理者者脚下。管理者者就这样样踩着瓜瓜皮，被被员工推推动着漫漫游，而而员工所所推动的的方向，往往不不是企业业预期的的方向，所以这这种漫游游很容易易来到企企业存亡亡的悬崖崖边上，等到惊惊醒时已已经晚了了。3.预算算的八项项基本元元素预算要具具备以下下八项基基本元素素，缺一一不可：计划目目标为完成成项目而而需要进进行的项项目名目目项目预预算成本本项目预预计结果果项目执执行人检查人人

15、项目预预计结果果的检查查时间费用的的使用时时间解决问题题的正向向、反向向法1.根本本问题当确定了了一个有有挑战性性、高难难度的目目标后，第二步步就是如如何进行行分析，去发掘掘那些会会阻挡目目标实现现的障碍碍，即根根本问题题。很多多管理者者终日兢兢兢业业业、忙忙忙碌碌，对自己己每天处处理了哪哪些事也也不是不不清楚，但就是是始终没没有触及及到根本本问题，没有找找到阻碍碍目标实实现的根根本原因因，所以以常常非非常劳累累而效果果不明显显。2.正向向法很多经理理人都是是用正向向法去处处理问题题，其典典型特征征就是用用一个更更复杂的的系统去去代替一一个简单单的系统统，这样样做最终终得到的的往往是是反向的的

16、结果。【案例】驾校考勤勤某驾校考考勤制度度开始时时是由教教练打钩钩，后来来发现有有些人用用一条烟烟贿赂了了教练，教练就就为缺勤勤的人打打钩。于于是驾校校发展到到了用指指纹打卡卡，报名名时要留留下指纹纹，并发发给一张张卡，到到训练场场后，要要先插卡卡再按指指纹，这这时才能能出现该该学员的的资料，变得很很繁琐。可是后后来发现现被收买买的教练练每次都都带着一一些学员员的指膜膜，替他他们打卡卡，缺勤勤的问题题仍然没没有得到到解决。据说为为了解决决这个问问题，驾驾校正在在设计一一种更为为精密也也更为复复杂的智智能打卡卡系统3.反向向法在处理问问题时实实际上应应该使用用反向法法，先找找到根本本问题的的原因

17、所所在，然然后对问问题进行行处理，才会得得到正向向的结果果。例如如让员工工来上班班的目的的是为了了让他们们完成目目标，达达成绩效效，如果果能够按按时完成成目标，就没有有必要过过分纠缠缠于监督督员工每每天必须须准时到到岗。同样用驾驾校考勤勤的例子子来分析析，打卡卡的目的的是为了了让学员员认真学学习，所所以根本本问题是是要保证证驾校学学习的质质量，因因此真正正解决问问题的途途径是牢牢牢把握握住考试试这一关关，考试试考官多多一些，保持客客观公正正，就尽尽到了驾驾校的责责任，如如果考试试不过关关就是学学员自己己的问题题。第四讲 根本原原因（中中）五个为什什么根本原原因1.连问问五个“为什么么”当一种现

18、现象出现现时，一一些管理理者只从从可见的的原因出出发去处处理，而而实际上上一种现现象的产产生，是是有很多多种原因因的，通通常包括括：可见原原因浅层原原因中层原原因深层原原因根本原原因如果针对对现象连连问五个个“为什么么”，经过过层层深深入，落落实到根根本所在在，就能能找到根根本原因因。如果果找到了了根本原原因，就就会发现现用低成成本也能能获得高高效益，而管理理者的能能力和职职业价值值就是通通过发现现根本问问题的能能力中体体现出来来的。【案例11】国有经济济效益问问题国有经济济效益不不好，几几乎是全全世界的的通病。如果不不断地进进行层层层分析，可以得得到这样样一些原原因：产品销售售不畅研发力力量

19、不够够，推广广不力员工积积极性不不高分配制制度不够够有效产权制制度不对对不符合合人性的的经济制制度。【案例22】博物馆墙墙体的裂裂痕国外某个个古老的的博物馆馆有个很很大的落落地玻璃璃窗，博博物馆的的参观率率并不太太高。有人发现现，博物物馆的墙墙体开始始出现了了裂痕，由于这这是重要要的文物物，于是是国会成成立了专专家组对对原因进进行调查查。专家家组首先先发现，由于博博物馆的的墙体很很容易脏脏，用水水总是无无法清洗洗，所以以最近一一段时间间使用了了一种化化学清洗洗剂，是是这种化化学物品品使墙体体变脆，进而开开裂的。专家探探究到，使墙体体变脏的的是鸟粪粪，这是是由于这这座建筑筑物上空空的鸟非非常多。

20、而鸟多多的原因因是建筑筑物附近近的虫太太多。虫虫多的原原因又是是由于博博物馆使使用了落落地玻璃璃窗，阳阳光充分分，温度度适宜，加之少少有参观观者，所所以灰尘尘很多，这些都都容易滋滋生小虫虫。所以以专家组组提出的的解决问问题的意意见是：停止使使用那种种化学清清洗剂，更重要要的是，将落地地玻璃窗窗的垂帘帘关上，减少光光照，并并经常注注意打扫扫。2.问题题背后的的问题当面对公公司里的的问题时时，一定定要反复复追问：问题背背后的问问题是什什么，这这是任何何一个职职业经理理人都必必须提升升的一种种基本素素质。一旦停止止了问题题背后问问题的追追问，绩绩效就有有可能下下降。【案例】失去的客客户T客户要要和S

21、公公司进行行一个项项目，负负责此事事的员工工A认为为反正场场地是由由公司提提供的，所以一一定不会会存在问问题，就就忽略了了对方的的住宿问问题。结结果等到到项目快快要开始始时，发发现必须须要解决决住宿问问题，但但是已经经来不及及了，于于是就这这样失去去了这个个大客户户。管理者应应该明白白，没有有任何一一个员工工想人为为地把项项目搞砸砸，员工工A只是是在负责责此事的的过程中中，头脑脑中有一一些想当当然的东东西，没没有将所所有必要要条件都都明确列列出来，写成书书面的文文件并与与对方达达成一致致，是工工作方式式上存在在失误。所以，如果只只是单纯纯地惩罚罚员工AA，而不不去追问问出现这这种情况况的根本本

22、原因，其实还还是没有有解决根根本问题题，员工工A的错错误工作作方式很很可能还还会继续续在他本本人和其其他员工工身上发发展下去去。3.根本本原因的的特点根本原因因造成了了系统误误差，如如果一个个问题反反复地出出现，它它的背后后一定存存在系统统误差，也就是是根本原原因。寻寻找根本本原因往往往要面面对一种种痛苦的的选择，因为根根本原因因通常有有两种：利益问问题观念原原因如果所找找到的原原因没有有触及到到利益、观念问问题，那那么这个个原因一一定是表表面的。而当反反复努力力都不能能解决问问题时，也说明明所寻找找的原因因是错的的，或方方法是错错的。有时找到到的根本本原因可可能会超超出管理理者的能能力范围围

23、，也可可能超出出了权力力或所掌掌控的资资源所及及，这就就需要管管理者具具备足够够的领导导力和协协调能力力，才可可能解决决问题。“ADDC”法1.什么么是“A-DD-C”法许多公司司里的许许多不良良现象都都是野火火烧不尽尽，春风风吹又生生，当问问题这样样重复出出现时，管理者者仅仅做做灭火队队员，即即当出现现了问题题才去解解决是不不行的！这样做做只处理理了现象象，却没没有根除除原因，是不能能真正解解决问题题的。这这时就应应当使用用“A-DD-C”法，即即： A：分析（anaalyzzingg） D：做（ddoinng） C：改变（chaangiing）2.“AA-D-C”法的应应用 A：分析很多经

24、理理人在出出现管理理问题时时往往简简单地把把现象归归结为员员工的态态度类问问题，却却忽略了了还可能能是角色色类、能能力类、方法类类、体制制类甚至至是自己己领导的的问题。经理人人在面对对问题时时的态度度应当是是：不要发发怒，失失去理智智只会丢丢掉机会会；不要没没有系统统性地“灭火”；避免只只讨论“现象”；应描述述现象的的影响范范围、后后果及严严重程度度、发生生频率；要注意意是否经经常发生生，如果果是偶然然发生，要弄明明白背后后的原因因是什么么。经常发生生的问题题背后必必然存在在根本原原因，偶偶然的背背后有时时也会存存在必然然，因而而在对问问题进行行分析时时要追问问背后是是否存在在工作流流程（FF

25、loww）上的的问题，看其是是否完善善，执行行是否有有力。找找到了工工作流程程上的问问题后，继续探探究是否否其中存存在着观观念问题题（Paaraddigmm）。 D：做这种广义义上的观观念方面面的问题题可能有有：知识习惯观念个体利利益辨明了观观念问题题，才能能制定出出合理的的流程，进入执执行（EExeccutee），这这样就进进入了做做的阶段段。 C：改变行为改变变会促进进新的观观念产生生，进而而带来旧旧有观念念的改变变，从而而解决根根本问题题。要事第一一1.要事事第一原原则当通过正正向、反反向法或或是“A-DD-C”法找到到根本原原因时，也就找找到了最最重要的的事，这这时就要要遵循要要事第一

26、一的原则则，即处处理最根根本的问问题。处理根本本问题依依靠的是是独立意意志，独独立意志志具有不不可思议议的力量量，可以以创造奇奇迹，所所以对一一般人而而言，如如何在日日常的每每个决定定中发挥挥独立意意志才是是最重要要的。独独立意志志是一项项极为重重要的品品格，把把最重要要的事放放在第一一位，由由领导决决定什么么是重点点之后再再靠独立立意志来来掌握重重点，时时刻把它它们放在在第一位位，以免免被感觉觉、情绪绪或冲动动所左右右。【自检22-1】请您用两两分钟时时间，回回忆并列列举出您您昨天所所做的六六件大事事：1. _2. _3. _4. _5. _6. _如果两分分钟内没没有列出出六件大大事，就就

27、说明您您没有找找到根本本问题，更没有有做到要要事第一一。2.事务务分类日常的事事务可以以根据紧紧急和重重要程度度分为重重要且紧紧急、不不紧急但但重要、紧急但但不重要要、不重重要不紧紧急四类类。表2-11 事务务分类表表紧急紧急重要危机防患于未未然急迫的问问题改进产能能有期限压压力的计计划发掘新机机会规划、休休闲不重要不速之客客繁琐的工工作某些电话话某些信笺笺某些信件件与报告告某些电话话某些会议议浪费时间间的事必要而不不重要的的问题有趣的活活动受欢迎的的活动3.忙于于各类事事务的后后果表2-22 忙于各各类事务务后果表表紧急紧急重要压力有远见，有理想想筋疲力尽尽平衡危机处理理纪律，自自制忙于收拾

28、拾残局少有危机机不重要短视近利利全无责任任感危机处理理工作不保保轻视目标标与计划划依赖他人人或社会会机构维维生缺乏自制制力，怪怪罪他人人人际关系系浮泛，甚至破破裂被视为巧巧言令色色【表析】不紧急但但重要的的事应作作为管理理的重点点，花费费最多的的时间进进行处理理，这样样才会因因有远见见、有理理想使管管理工作作达到一一种平衡衡，实现现有纪律律的自制制，且防防患于未未然，少少有危机机出现。如果计计划性不不够，每每天都忙忙于处理理紧急重重要的事事，便会会因总是是在收拾拾残局而而感到筋筋疲力尽尽。如果果总是忙忙于处理理紧急但但不重要要或不重重要也不不紧急的的事务，那么根根本就不不是合格格的经理理人。4

29、.勇于于说“不”当能够分分辨第一一要事，想要有有条不紊紊地行事事时，就就要具备备很强的的自制力力，具备备勇于说说“不”的素质质，而只只有发乎乎至诚的的信念与与目标，才能产产生坚定定地说“不”的勇气气。第五讲 根本原原因（下下）“不可能能”绝非事事实，而而是观点点1.“不不可能”是种观观点当寻找阻阻碍完成成目标的的原因时时，经常常会出现现种种“不可能能”，认为为克服根根本原因因或是完完成目标标是根本本不可能能的事情情。实际际上，“不可能能”绝非事事实，而而只是一一种观点点。2.观念念决定思思路，思思路决定定出路如果在解解决问题题，或寻寻找实现现目标的的方法时时，常把把“不可能能”作为思思维的一一

30、种常态态的话，就永远远会被自自己封闭闭在成功功之外。要明白白观念决决定思路路，而思思路决定定出路。“不可能能”对于经经理人应应当是一一种挑战战，是驱驱使经理理人寻找找变成可可能的方方法的动动力。企业管理理中的群群体黑洞洞与三个个死结（一）企企业管理理中的群群体黑洞洞1.群体体黑洞的的定义黑洞是一一种体积积极小、质量极极大的天天体，在在它强大大的引力力下连光光也无法法逃逸，它会吸吸食伴星星的物质质而形成成吸积盘盘。很多多企业，尤其是是大的集集团公司司会出现现这样一一种现象象：很多多人都知知道公司司哪里存存在问题题，可问问题就是是解决不不了，这这就形成成了一种种群体黑黑洞，其其特征是是：看不见见事

31、实不愿意意承认事事实有意识识地阻碍碍事实的的公布改革者者、正确确者很难难寻找到到“知音”有意识识地“谋杀”改革者者、正确确者拼命地地保卫个个体的“既得利利益”发展受受阻，危危险愈积积愈大，逐步濒濒临绝境境【案例】群体黑洞洞的受害害者历史上有有很多著著名的改改革家、科学家家都是这这种群体体黑洞的的受害者者，如战战国时秦秦国的商商鞅，清清朝时的的戊戌六六君子，还有支支持哥白白尼日心心说而遭遭到教会会迫害的的布鲁诺诺和伽利利略。2.群体体黑洞形形成的原原因群体黑洞洞形成的的原因有有：领导者者主要源于于领导者者的思维维习惯和和个体利利益问题题。团队成成员团队习惯惯于对领领导唯命命是从以以及明哲哲保身式

32、式的懦弱弱也是十十分重要要的原因因。组织织成员主主导型黑黑洞是由由于成员员的文化化和习惯惯产生的的，因此此文化和和习惯既既是企业业的财富富，也是是企业的的黑洞。出现这这种黑洞洞的后果果是组织织效率低低下。竞争者者不强竞争者实实力不强强，也就就不足以以刺激、警醒企企业对群群体黑洞洞的危害害性有所所意识。3.打破破群体黑黑洞的方方法方法11：内部部创新机机制打破群体体黑洞的的一种方方法就是是内部创创新机制制。打破破群体黑黑洞不能能依靠个个人觉悟悟，而要要靠机制制来解决决，要本本着“人性本本恶”的假设设前提来来设计反反馈和监监督机制制，这就就需要公公司内部部有这样样四个机机制，如如果缺乏乏这四机机制

33、，就就只能眼眼看着企企业一步步步走向向衰落：产生机制制激励机制制反馈机制制更换机制制方法22：企业业家的精精神打破群体体黑洞，也要依依靠企业业家的精精神。如如果是团团队成员员有黑洞洞，企业业家就要要有敢于于挑战群群众性落落后思维维的精神神，将“智、信信、仁、勇、严严”集于一一身，否否则就很很难克服服、战胜胜长期养养成的习习惯。方法33：革命命性运动动及其他他群体黑洞洞往往无无法自救救，因而而有时只只有通过过改良、改革或或革命性性的运动动，比如如使用轮轮岗，或或者末位位淘汰法法淘汰110%；也可以以借助于于外来中中立的第第三者，即一个个独立的的、与企企业利益益不相关关的顾问问的帮助助，如独独立董

34、事事；或是是靠外来来竞争对对手对企企业的群群体黑洞洞进行惊惊醒，这这种方法法成本巨巨大，但但在别无无他法的的情况下下只能使使用它。（二）企企业管理理中的三三个死结结1.三个个死结的的分类：企业管理理中存在在着这样样三个死死结，束束缚着管管理的天天地：价值观观价值观往往往使人人作茧自自缚。其其实人们们都在作作茧自缚缚，个人人的天地地多宽，就看各各自的“茧”有多大大，“茧”就是每每个人的的思维和和价值观观，所以以“茧”越大天天地就越越大，它它决定了了每个人人寻找问问题的根根本原因因的出发发点和方方法。个体利利益个体利益益往往会会使管理理者叶公公好龙，表面上上标榜自自己渴望望人才、善纳贤贤言，可可一

35、旦危危及到自自身利益益便对别别人暗怀怀妒忌，对合理理性建议议心生反反感，从从而进行行排斥。心理素素质管理者个个人的心心理素质质或者性性格往往往也会对对管理实实践产生生诸多不不良影响响。2.三个个死结的的特点死结的特特点是：死结存存在于无无意识中中破解死死结是一一种痛苦苦旧的死死结解开开，新的的死结又又将形成成人们最最终生活活在自己己选择的的死结中中只有不断断打破自自己的死死结，人人们才能能成长。第六讲 PDCCA（上上）安排工作作的“四要素素”和“五力源源”1.安排排工作切切忌用语语当根据目目标找到到了根本本原因时时，就要要把根本本原因变变成项目目，安排排相关工工作。安安排工作作中有这这样一些

36、些切忌用用语和态态度：我将尽尽快完成成大家好好好做我们一一定要把把这件事事情做好好好好做做，公司司会考虑虑的2.安排排工作的的四要素素安排工作作时必不不可少的的四要素素是：项目负负责人项目负责责人必须须是惟一一的负责责人，负负责人的的含义是是：他对对这个项项目的结结果承担担不可推推卸的责责任。项目完完成的标标准选定负责责人后就就要告知知项目完完成的标标准，标标准必须须要客观观量化，不能由由其自己己评价。项目完完成的最最后期限限必须明确确项目完完成的最最后期限限。结果的的考核评评估结果必须须经过考考评，考考评必须须客观量量化，必必须按时时进行，并与激激励直接接挂钩。3.项目目执行力力的五个个力源

37、作为项目目执行力力的力源源，除去去上述互互相关联联的四要要素外，还包含含有经理理人的领领导力，这五个个要素结结合起来来，就成成为保证证项目执执行力的的五个力力源。如如果想要要具备高高效的执执行力，这五个个力源缺缺一不可可。工作布置置表1.总项项目和分分项目的的关系工作布置置表也就就是项目目安排表表。制定定项目安安排表之之前，首首先要明明确总项项目和分分项目的的关系：总项目目负责人人承担总总项目不不可推卸卸的责任任，总项项目下的的分项目目责任虽虽然有具具体的分分项目负负责人负负责，但但是总项项目负责责人仍然然对这些些下属的的分项目目负有责责任，不不可推诿诿。而分分项目负负责人只只承担分分项目结结

38、果的不不可推卸卸的责任任。2.项目目安排表表项目安排排表通常常要有以以下项目目：项目名名称项目负负责人项目完完成期限限项目完完成过程程项目完完成标准准完成结结果考评人人关键路径径的计算算与控制制如果项目目很大且且很复杂杂，每个个项目之之间又有有非常密密切的逻逻辑关系系，那么么关键路路径的计计算与控控制就很很重要。关键路路径的计计算与控控制是一一种非常常专业的的方法。第4步PP：PDDCA找到根本本原因，把根本本原因变变成项目目以后，不能想想当然地地去执行行，在管管理过程程中，“想当然然”是管理理者的毒毒品。管管理者应应牢记，再好的的流程和和规范，也不会会自动实实现，就就像设计计好的电电路需要要

39、电压一一样，流流程也需需要一个个电压，这就是是PDCCA。PDCAA的含义义PDCAA分别指指： P：计划（Plaan） D：执行（Do） C：检查（Cheeck） A：改变（Acttionn）图4-11 PDDCA示示意图第七讲 PDCCA（中中）PDCAA与管理理会议（上）（一）会会议的意意义与缺缺陷1.会议议的五大大意义执行当中中永远会会有偏差差，会有有自由主主义，如如果不想想出现偏偏差，那那么在计计划、执执行、检检查三个个环节中中管理者者就要经经常开会会。会议议有以下下五大意意义：讨论、决策制定项项目执行行计划反馈信信息：闭闭环控制制的关键键一环沟通、理解保持组组织中各各部门间间的协调

40、调统一2.会议议的五大大缺陷会议有重重要意义义，但很很多管理理者的会会议也存存在问题题，主要要有以下下的一些些缺陷：有讨论论，没决决策项目计计划要素素不全反馈不不畅，熟熟练的无无能沟通过过程中总总是一团团和气组织中中各部门门间的协协调统一一过程中中存在着着推诿、沉默、指责、保护的的情况此此外，在在会议中中，往往往大量的的时间都都是在讨讨论观念念和想法法，而没没有深入入，即忽忽略了重重要的一一点，那那就是仅仅有好的的观念和和想法是是不能创创造价值值的。（二）健健全的公公司会议议体系一个公司司的会议议框架应应该分三三层：1.决策策层会议议决策层会会议是公公司的战战略会议议，主要要制定33至5年的战

41、战略方向向，根据据公司的的经营环环境和竞竞争对手手的情况况，制定定战略规规划和资资源规划划。这种种会议举举行的时时间往往往比较固固定，一一般根据据行业性性质选择择季度、半年或或年度一一次的频频率，与与会人员员通常是是公司内内部人员员和适当当的外部部人员，如专家家。在分分析公司司的经营营环境和和竞争对对手情况况时可以以使用PPESTT、SWOOT的方方法： PEEST方方法PESTT分别指指： P：政治环环境(PPoliiticcs) E：经济环环境(EEconnomyy) S：社会环环境(SSociietyy) T：技术环环境(TTechhnollogyy) SWWOT方方法 S：优势(Str

42、renggth) W：劣势(Weaakneess) O：机会(Oppporttuniity) T：危险(Traap)2.管理理层会议议管理层会会议常见见的为年年度目标标会议，主要是是决定当当年的预预算目标标，对发发现的问问题及时时寻找解解决方案案，确保保目标完完成。这这种会议议一般根根据行业业和部门门的性质质选择月月度或季季度的频频率，与与会的人人员通常常是掌握握相关信信息或资资源的人人员，详详细、合合理的年年度预算算表是主主要的会会议依据据。管理理层还有有很多配配套的会会议，包包括：市场会会议销售会会议技术会会议人力资资源会议议财务会会议客户服服务会议议物流会会议各部门门协调会会议【案例】微

43、软目标标预算和和考核每个财年年，微软软公司负负责人得得过三道道数字关关：年初初预算、年中考考评、年年终考评评。公司司总裁要要带领管管理团队队一点不不含糊地地填写厚厚达422页的标标准格式式预算表表。以第第4页竞竞争对手手分析为为例，包包括竞争争对手是是谁，其其营业额额、人员员、利润润等等数数字一律律要写得得清清楚楚楚。通通过后的的预算放放进微软软的数字字神经系系统，每每个月实实际数字字与预算算的比较较也在这这个系统统中随时时公布，微软全全球的公公司都看看得到。预算数数字不能能高到给给自己下下套，也也不能低低到令老老板不满满，所以以每次做做预算就就成了最最费神的的事。 预算体系系和目标标管理解解决的问问题有： 目标标问题 资源源问题