公司人力资源配置5679.doc

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1、nn更多企业业学院：中小企企业管理理全能版版一八3套套讲座+8997000份资料总经理理、高层层管理49套讲讲座+1663888份资料中层管管理学院院46套讲讲座+60020份份资料国学智智慧、易易经46套讲讲座人力资资源学院院56套讲讲座+2771233份资料各阶段段员工培培训学院院77套讲讲座+ 3324份份资料员工管管理企业业学院67套讲讲座+ 887200份资料工厂生生产管理理学院52套讲讲座+ 一三9200份资料财务管管理学院院53套讲讲座+ 1179445份资料销售经经理学院院56套讲讲座+ 1143550份资料销售人人员培训训学院72套讲讲座+ 448799份资料第二部分分 人力

2、力资源配配置一、人力力资源配配置人力资源源配置就就是指在在具体的的组织或或企业中中，为了了提高工工作效率率、实现现人力资资源的最最优化而而实行的的对组织织或企业业的人力力资源进进行科学学、合理理的配置置。人力资源源管理要要做到人人尽其才才，才尽尽其用，人人事相宜宜，最大大限度地地发挥人人力资源源的作用用。但是是，对于于如何实实现科学学合理的的配置，这这是人力力资源管管理长期期以来亟亟待解决决的一个个重要问问题。怎怎样才能能对企业业人力资资源进行行有效合合理的配配置呢?必须遵遵循如下下的原则则：1、基本本原则（1）能能级对应应原则合理理的人力力资源配配置应使使人力资资源的整整体功能能强化，使使人

3、的能能力与岗岗位要求求相对应应。企业业岗位有有层次和和种类之之分，它它们占据据着不同同的位置置，处于于不同的的能级水水平。每每个人也也都具有有不同水水平的能能力，在在纵向上上处于不不同的能能级位置置。岗位位人员的的配置，应应做到能能级对应应，就是是说每一一个人所所具有的的能级水水平与所所处的层层次和岗岗位的能能级要求求相对应应。（2）优优势定位位原则人的的发展受受先天素素质的影影响，更更受后天天实践的的制约。后天形形成的能能力不仅仅与本人人的努力力程度有有关，也也与实践践的环境境有关，因因此人的的能力的的发展是是不平衡衡的，其其个性也也是多样样化的。每个人人都有自自己的长长处和短短处，有有其总

4、体体的能级级水准，同同时也有有自己的的专业特特长及工工作爱好好。优势势定位内内容有两两个方面面：一是是指人自自身应根根据自己己的优势势和岗位位的要求求，选择择最有利利于发挥挥自己优优势的岗岗位；二二是指管管理者也也应据此此将人安安置到最最有利于于发挥其其优势的的岗位上上。（3）动动态调节节原则动态态原则是是指当人人员或岗岗位要求求发生变变化的时时候，要要适时地地对人员员配备进进行调整整，以保保证始终终使合适适的人工工作在合合适的岗岗位上。岗位或或岗位要要求是在在不断变变化的，人人也是在在不断变变化的，人人对岗位位的适应应也有一一个实践践与认识识的过程程，由于于种种原原因，使使得能级级不对应应，

5、用非非所长等等情形时时常发生生。因此此，如果果搞一次次定位，一一职定终终身，既既会影响响工作又又不利于于人的成成长。能能级对应应，优势势定位只只有在不不断调整整的动态态过程中中才能实实现。（4）内内部为主主原则一般来说说，企业业在使用用人才，特特别是高高级人才才时，总总觉得人人才不够够，抱怨怨本单位位人才不不足。其其实，每每个单位位都有自自己的人人才，问问题是“千里马马常有”，而“伯乐不不常有”。因此此，关键键是要在在企业内内部建立立起人才才资源的的开发机机制，使使用人才才的激励励机制。这两个个机制都都很重要要，如果果只有人人才开发发机制，而而没有激激励机制制，那么么本企业业的人才才就有可可能

6、外流流。从内内部培养养人才，给给有能力力的人提提供机会会与挑战战，造成成紧张与与激励气气氛，是是促成公公司发展展的动力力。但是是，这也也并非排排斥引入入必要的的外部人人才。当当确实需需要从外外部招聘聘人才时时，我们们就不能能“画地为为牢”，死死死的扣住住企业内内部。2、人力力资源配配置方法法合理调调整生产产一线，特特别是采采掘一线线的人员员结构。要按照照精干、高效的的原则，把把不适应应生产一一线工作作的年老老体弱人人员调整整出来，把把身强力力壮的人人员充实实到生产产一线岗岗位上去去，使生生产一线线的职工工队伍始始终保持持精兵强强将的态态势，以以保证生生产一线线人员能能有旺盛盛的精力力去完成成各

7、项生生产任务务。 要根据据生产实实际需要要，参照照生产一一线的人人员数量量和工作作量，按按比例配配置辅助助人员，使使之既能能保质保保量，按按时完成成生产任任务，又又不浪费费劳动力力。对地面面和机关关岗位的的人员配配置，要要杜绝因因人设岗岗现象的的发生。对可兼兼职作业业的岗位位要予以以合并，以以确保人人力资源源的合理利用用。要公开开、公平平、公正正地让每每个职工工凭自己己的能力力竞争上上岗。对对上岗人人员要实实行三级级动态管管理。即即：将上上岗人员员划分为为优秀、合格、临时三三种上岗岗身份，并并根据每每个上岗岗人员的的实际工工作业绩绩，定期期实行三三种身份份相互转转换制度度。让每每个上岗岗人员既

8、既有动力力，又有有压力。在人力力资源配配置过程程中，要要打破工工人、干干部的身身份界限限，真正正做到能能者上，庸庸者下。同时也也应打破破大中专专毕业生生必须分分配到管管理岗位位上去工工作的观观念，可可以把他他们分配配到一些些技术含含量较高高的工人人岗位上上去工作作。让他他们在实实践中发发挥自己己的聪明明才智，用用他们掌掌握的理理论知识识去弥补补实践中中的缺陷陷，以促促进相关关岗位的的技术进进步。在配备备各个岗岗位的生生产(工作)人员时时，应采采取老、中、青青三结合合的方式式，充分分发挥传传、帮、带的作作用。让让每个岗岗位的年年龄结构构、知识识结构、体能结结构都符符合优化化配置原原则，使使经验丰

9、丰富、技技术水平平高的老老职工与与精力充充沛、体体格健壮壮的年轻轻职工之之间形成成一种互互补效应应，以确确保能高高效率地地完成企企业的各各项既定定目标。3、人力力资源配配置分析析人力资源源配置分分析涉及及人与事事的关系系、人自自身的各各方面条条件和企企业组织织机制及及行业现现实等要要素。从从而形成成五个方方面的配配置状况况分析。（1）人人与事总总量配置置分析人与事的的总量配配置涉及及人与事事的数量量关系是是否对应应，即有有多少事事要用多多少人去去做。但但这种数数量关系系不是绝绝对的，而而是随着着企业的的经营和和当期生生产订单单而变化化的。无无论是人人浮于事事还是事事浮于人人，都不不是企业业希望

10、看看到的结结果。当当前许多多企业老老板比较较烦恼的的问题就就是，一一方面普普通和技技能性员员工难招招到，有有事没人人做；另另一方面面又表现现为内部部管理人人员人浮浮于事现现象或缺缺少称职职的管理理人员。 在分析出出当期人人力过剩剩或人力力不足或或两者兼兼而有之之的情况况之后，应应该更关关注如何何合理配配置人力力供给与与需求。通常情情况下，在在人员短短缺时，可可考虑：首先，应应当考虑虑在企业业内部调调节，因因为此方方法不仅仅风险小小、成本本低，而而且还可可以使员员工感到到有盼头头、有机机会。其其次，可可考虑外外部补充充、招聘聘、借调调、实行行任务转转包等措措施，在在人员富富余时，注注意利用用多种

11、渠渠道妥善善安置，例例如可通通过内部部转岗训训练、缩缩短工作作时间、遣散临临时用工工、对外外承包劳劳务、实实行弹性性工作制制等。（2）人人与事结结构配置置分析人与事的的结构配配置是指指事情总总是多种种多样的的，应该该根据不不同性质质、特点点的事，选选拔有相相应专长长的人员员去完成成。企业业内人员员配置的的一个重重要目标标就是把把各类人人员分配配在最能能发挥他他们专长长的岗位位上，力力争做到到人尽其其才、才才尽其用用。 正所谓：以适合合的人，做做恰当的的事。因因此，按按照企业业现有人人员能力力和特点点进行分分类，考考察现有有人员的的使用情情况，并并列出矩矩阵表，从从中可以以分析组组织架构构内现有

12、有人力资资源的实实际使用用情况和和效果。如通过过纵横向向分析（列列出各职职位对岗岗位的人人数），找找出当前前人力资资源实际际使用率率和寻找找出造成成实际上上浪费的的可能性性。 根据人力力资源矩矩阵可分分析企业业有多少少名熟练练工在做做非熟练练工工作作，有多多少技工工在做熟熟练工工工作；工工程技术术人员中中，多少少人在做做熟练工工作，多多少人在在做技工工的工作作；还有有多少名名专业管管理人员员处于半半工作或或不饱满满状态。从而需需要进行行人力资资源的调调节，避避免再出出现从直直接到间间接的人人力成本本浪费。（3）人人与事质质量配置置分析人与事质质量配置置是指人人与事之之间的质质量关系系，即事事的

13、难易易程度与与人的能能力水平平的关系系。事有有难易、繁简之之分，人人有能力力高低之之分应应根据每每种事的的特点、难易和和繁简程程度，及及其对人人员资格格条件的的要求，选选拔具确确相应能能力水平平的人去去承担。这是因因为，人人力资源源管理的的根本任任务是合合理配置置和使用用人力资资源，提提高人力力资源投投入与产产出比率率。要合合理使用用人力资资源，就就要对人人力资源源构成和和特点有有详细的的了解。可以这这样说，人人力资源源是由个个体人力力和能力力组成的的，而各各个人员员的能力力由于受受到身体体条件、受教育育程度、实践经经验等因因素的影影响而各各自不同同，形成成个体差差异。这这种个体体差异，要要求

14、根据据能力大大小、水水平高低低的差异异安排在在相应能能级层次次的岗位位上，使使个人能能力水平平与岗位位要求相相适应。 人与事的的质量配配置不符符主要有有两种情情况。第第种是现现有人员员素质低低于现任任岗位的的要求；第二是是现有人人员素质质高于现现任岗位位的要求求。对于于前者，可可考虑采采用技能能性培训训或转岗岗等方法法来调节节现有人人员的使使用情况况；对于于后者，就就应考虑虑将其提提升到更更高的岗岗位担任任工作，以以发挥他他们更大大的潜力力。 近年来，许许多企业业人员招招聘上普普遍存在在着“人才高高消费”的倾向向，即在在招聘、选拔和和晋升人人员时，过过分追求求学历条条件，尽尽管这样样做会使使得

15、企业业整体文文化素质质上有所所提高，但但能够做做到“量才”与“适用”，才是是人力资资源管理理和开发发的根本本所在：更何况况过分追追求人才才的“高消费”，其负负面效应应也就不不可避免免：是高才才低用的的浪费；二是文文凭低、实用性性强的人人才被扼扼杀；三三是“高不成”与“低不就”会增加加人力成成本；四四是还有有可能造造成内部部人员之之间的负负面和不不安稳等等。可见见，只有有适才适适用和找找到动态态的衡量量，才是是最有效效的人力力资源管管理方略略。（4）人人与工作作负荷状状况分析析人与事的的关系还还体现在在事的数数量是否否与人的的承受能能力相适适应，使使人力资资源能够够保持身身心健康康，这是是因为组

16、组织的各各项活动动是一个个相互联联系、相相互依赖赖、前后后焊接的的有机整整体，每每个部门门的人力力资源配配置都应应与其所所承担的的工作量量相适应应，使得得工作负负荷量与与人力资资源身心心承受能能力相适适应。比比如，员员工的劳劳动强度度要适度度，脑力力劳动也也要适度度，工作作时间也也要适度度，不能能超过一一定的范范围，既既如何合合理形成成一种压压力与动动力，又又要保持持员工的的身体健健康和保保持和改改善心理理状态。在实际际操作方方面，若若工作负负荷过重重应减轻轻工作负负担或新新设一个个岗位来来分担原原岗位的的工作；若工作作负荷量量不够，则则应考虑虑合并相相应岗位位或增加加该岗位位工作内内容。无无

17、论是工工作负荷荷过重，还还是工作作负符过过轻，都都不利于于人力资资源的合合理配置置和使用用。（5）岗岗位人员员使用效效果分析析人与事的的配置分分析最终终还要看看对在岗岗位上的的员工的的使用情情况，这这是动态态衡量人人与事关关系的重重要内容容。一般般来说，人人员使用用效果经经常用态态度为基基础，绩绩效的好好坏与自自身能力力的强弱弱做比较较。进行行人力资资源配置置状况分分析，是是基于内内部人力力资源配配置为着着陆点。然而，在在内部配配置、调调节都难难满足企企业当前前的实际际需要时时，就要要进行外外部招聘聘。可以以说，外外部招聘聘工作的的关键在在于实现现所招人人员与待待聘岗位位的有效效匹配。这种匹匹

18、配正是是要求将将应聘者者个人特特征与工工作岗位位的特征征有机地地结合起起来，从从而体现现“即时能能上岗”的硬道道理，这这更是人人力资源源管理所所期望的的结果。二、 微软的人人力资源源配置1、逆逆风飞扬扬中微微软的人人力资源源管理微软有33万多正正式员工工，超过过一半是是做软件件开发的的，另一一万人左左右做营营销，其其他几千千人分布布在各管管理职能能部门和和法律部部门。微微软一贯贯的资源源战略是是，需要要时尽量量从社会会上买资资源，不不必太多多直接雇雇员。所所以微软软一直成成功避免免了臃肿肿膨胀，没没有患上上这种成成功企业业的常见见富贵病病。 人事、财财务、生生产、流流通等所所有的管管理职能能统

19、称财财务行政政部门，人人员精简简，但管管理效率率极高。微软将将所有可可能外包包的功能能一概外外包，但但有着功功能无比比强大的的实时在在线管理理系统，外外包方（如如工厂）和和供应商商都必须须达到微微软管理理系统的的要求。比如，外外包的工工厂必须须严格执执行联机机日报生生产状况况，并根根据系统统下达的的销售预预报准备备生产计计划和材材料，管管理也必必须十分分严谨，否否则达不不到微软软的效率率管理目目标；供供应商必必须能够够连接到到微软的的联机采采购系统统，处理理联机采采购订单单，等等等。 IT部门门管理着着微软自自己的“数字神神经系统统”。盖茨茨提出衡衡量企业业数字神神经系统统的标准准，同时时也是

20、对对微软IT部门的的直接要要求，其其中最重重要的几几条有： 企业记忆忆是否完完整； 企业最高高领导掌掌握的信信息是否否所有管管理者都都随手可可及； 是否很容容易地找找到关于于客户的的任何信信息； 是否很容容易地收收集、传传达客户户的反馈馈； 合作伙伴伴是否成成为系统统的有机机组成部部分； 在危机情情况下，是是否所有有人能够够迅速畅畅通地做做出“接力”反应。 从买文具具、销售售报表、分析统统计，到到个人绩绩效计划划与评定定，所有有的管理理工具都都是实时时在线的的。在其其他公司司要由经经理执行行的管理理职能，有有很大部部分已经经由员工工自己分分担了，经经理们被被最大程程度地解解放出来来做更有有价值

21、的的事。 只有胸有有成竹、有能力力驾驭全全局的统统帅才够够资格说说“放权”，否则则就是不不负责任任，甚至至是玩忽忽职守。在危机机的形势势下，总总经理有有理由越越过高层层经理直直接进入入前线，必必须这样样才能在在最短时时间驾驭驭全局。此时此此刻，总总经理要要做的是是下达作作战任务务、督战战、参战战，而不不是放权权。 微软对人人力资源源管理的的原则是是：需要要人力时时，立即即到市场场上去找找最现成成的、最最短时间间内能担担当某个个具体工工作的人人。对人人员培训训的原则则是：5%通过培培训，95%靠自学学和在职职“实习”；公司司业务在在员工没没有能“跟着成成长”时，就就已被淘淘汰。 这个原则则对公司

22、司利益是是不错的的。但是是，由于于微软选选用人的的原则是是注意非非常具体体的技能能和经验验，选到到的人立立即被放放在非常常具体的的职位上上，高速速运转使使得许多多人不可可能找到到时间和和精力去去进行专专职之外外的“自学”、“实习”，从而而难以扩扩展、提提高能力力和知识识。 微软不在在乎人员员的流动动，最在在乎的是是能否得得到和保保持足够够的激情情和智慧慧，是否否每一个个具体的的工作都都有最好好的专才才在做，对对于微软软来说，速速度和结结果是最最重要的的。 盖茨总结结过微软软的“最好的的员工”所具有有的特质质，其中中有这样样几条： 对产品、技术有有强烈的的兴趣，甚甚至是布布道者般般的虔信信和激情

23、情； 与公司一一致的长长期目标标和思维维，能自自我激励励和不断断自我完完善； 具有特长长的知识识和技能能，有迅迅速学习习的能力力； 专注于竞竞争对手手，从竞竞争对手手学会更更聪明的的做法，避避免它们们的错误误； 会思考，更更会行动动；能够够迅速决决断，承承诺结果果。 企业的人人力资源源，最重重要的是是薪酬体体制和绩绩效体制制。它是是吸引人人才最重重要的手手段，过过去十几几年里，微微软一直直沿用的的薪酬体体制证实实是非常常成功的的。微软软的薪酬酬构成中中，薪金金部分只只处在同同行业的的中等水水平，很很多中、高级人人员加入入微软时时的工资资都低于于原来所所在公司司的水平平。但是是，“持有微微软股权

24、权”的分量量足够吸吸引大部部分所需需要的人人才。 它的设计计是这样样的：相相当级别别以上的的员工被被雇用即即得到一一部分认认股权，按按当时市市场最低低价为授授权价，所所授认股股份分期期在几年年内实现现股权归归属，员员工可以以按授权权价认购购已归属属自己的的股权，实实际支付付的认购购价与认认购当时时市场价价的差价价就是股股权收益益。被雇雇用后每每年都可可能得到到新的持持股权奖奖励取决于于个人的的绩效和和对于公公司的长长期价值值。这实实际上是是公司在在为员工工投资而而公司又又不冒任任何风险险。对于于员工也也没有风风险：股股权归属属时如果果市价不不高不必必着急，尽尽可能等等到升值值再认购购。唯一一可

25、能的的风险是是股票一一路下跌跌再不升升值，员员工在较较低工资资方面的的“损失”就补不不回来了了，可是是，这在在微软的的历史上上还没有有过（最最近有所所下跌）。这种方法法在已经经或快要要上市的的处于上上升的公公司效果果会很好好，但很很快就可可能遇到到新的问问题：人人员过于于稳定，不不称职的的员工宁宁可降职职也要留留在公司司里，这这个问题题十几年年前就在在微软遇遇到了。因此，要要激励鞭鞭策富翁翁们自觉觉地努力力工作，必必须有一一套强有有力的绩绩效管理理体制。 微软的绩绩效管理理体制的的核心是是：形成成内部竞竞争，保保持员工工对绩效效评定的的焦虑，驱驱使员工工自觉地地寻求超超越自己己和超越越他人。其

26、主要要成分有有三个：个人任任务目标标计划、绩效评评分曲线线和与绩绩效评分分直接挂挂钩的加加薪、授授股和奖奖金。个人任务务目标计计划由员员工起草草，由经经理审议议，再修修改制定定。制定定计划有有几个原原则：具具体，可可衡量，明明确时限限（不能能用“努力提提高”，“大幅度度改进”之类的的模棱词词语），现现实而必必须具有有较高难难度。 绩效评分分曲线的的形状和和角度是是硬性的的，不许许改变（各各级分数数的百分分比是规规定的，最最佳和最最差的比比例都很很小）。评分等等级有：最佳、较好、及格、不及格格。做到到任务目目标计划划并不一一定意味味着高分分，你必必须争取取做英雄雄中的英英雄，才才有可能能不落到到

27、最后。 微软的绩绩效体制制能不断断地驱使使本来优优秀的人人群更努努力地进进取、竞竞争，置置优秀的的一群于于危机感感的压力力之下，使使其自觉觉保持巅巅峰竞技技状态。年度加加薪、授授权、奖奖金与绩绩效评分分直接挂挂钩，不不及格就就什么都都得不到到，还要要进入“绩效观观察期”。一个个进入观观察期的的人通常常就会主主动辞职职了，也也就自然然失去了了所有未未到期归归属的股股票认购购权这是最最沉重的的损失。2、网络络资料（1）微微软核心心业务组组个人服务务组(PSSG)：由集集团副总总裁 Boob MMugllia领导，致致力于为为个人用用户和商商业用户户提供更更容易的的在线连连接，并并且为各各种各样样的

28、设备备提供软软件服务务。PSG包含了了微软的的个人.NEET倡议、服务平平台部、移动组组、MSN的互联联网访问问服务、用户设设备组以以及用户户界面平平台部。 MSN 和个人人服务业业务组：由副总总裁Yussuf Mehhdi领导，负负责网络络程序开开发、业业务发展展以及MSN和微软软其它服服务世界界范围内内的市场场和销售售，包括括：MSNN eSShopp、MSNN Caarpoointt（MSN汽车站站点）、MSNN HoomeAAdviisorr（MSN房屋资资源站点点）、MSNN MooneyyCenntraal（MSN私人财财物管理理资源站站点）、MSNN Siidewwalkk（MS

29、N城市指指南站点点）、thee MSSNBCC veentuure、Slaate 和 MSSNTVV平台组组，由集集团副总总裁Jimm Alllchhin 领导，负负责在各各个方面面不断对对Winndowws平台做做出改进进，例如如把存储储、通讯讯、消息息通知、共享图图像及听听音乐等等变为Winndowws经历的的自然扩扩展。此此外，本本组包括括.NEET企业服服务器组组、开发发工具部部和Winndowws数字媒媒体部。 办公和商商务服务务组：由由集团副副总裁Jefff RRaikkes 领导，负负责开发发提高生生产力和和商业流流程的应应用和服服务。工工作包括括将功能能完善且且性能强强大的Mi

30、ccrossoftt Offficce逐步演演化为以以服务于于基础的的产品。除Offficee部门之之外，商商用工具具部门，包包括bCeentrral（是一一个微软软提供的的免费的的专业计计数器，因因为极高高的准确确度和定定制功能能，被很很多专业业人士使使用，在在很多专专业BLOOG中都可可以看到到bCeentrral计数器器的身影影）和Greeat Plaainss（这一一微软商商务解决决方案属属于跨越越多个业业务面的的应用软软件平台台，其中中所涉及及的业务务领域包包括财务务、分销销、人力力资源与与报酬管管理、客客户关系系管理crm、项目目会计核核算、电电子商务务、生产产制造和和供应链链管理

31、）的的商用应应用程序序部门都都将属于于该部门门。 全球销售售、市场场和服务务组：由由集团副副总裁Orllanddo AAyalla 领导，集集成了微微软的销销售和服服务伙伴伴，以满满足世界界范围内内微软用用户的需需要。这这些用户户包括:企业用用户、中中小型组组织、教教育机构构、程序序开发人人员和个个人用户户。此外外，本组组包括微微软产品品支持服服务、网网络解决决方案组组、企业业伙伴组组、市场场营销组组织和微微软全球球三大地地区的业业务组织织。 运营组：由总裁裁和首席席运营官官Ricck BBellluzzzo 领导，负负责管理理商业运运作和全全部的商商业计划划。包括括公司的的财政、行政管管理、

32、人人力资源源和信息息技术部部门。（2）微微软的人人力资源源管理微软公司司19775年创办办之初，只只有人员员数名，收收入1.6亿美元元。如今今，微软软公司拥拥有3一三96名员工工，20003年4月6日，微软软公司的的市值达达20000亿美美元，名名列全球球第二。总裁比比尔盖茨在在自己四四度荣登登世界首首富宝座座之时，也也造就了了微软数数以千计计的百万万富翁。微软被被称为“迄今为为止致力力于PC软件开开发世界界上最大大最富有有的公司司”，并被被视为知知识经济济的代表表。企业竞争争是人才才的竞争争。在对对微软应应用部门门进行的的一次调调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。微软是

33、如何制定人力资源管理政策的呢？宁缺勿滥滥的选人人机制有人说，微微软是由由聪明人人组成的的公司，是是一个“精英俱俱乐部”。微软软的选人人模式是是非良才才不用。微软每每年只从从大约12万的应应聘者中中录用极极少数人人。如19888-119944年，微微软每年年只招聘聘一五0-1175名新员员工。真真可谓百百里挑一一，优中中选优。宁缺勿勿滥是微微软招聘聘人才的的原则。既使职职位长期期空缺，给给工作带带来不少少困难，但但也不要要找一个个勉强合合适的员员工，要要将位置置留给最最合适的的人才。微软在在招聘人人才方面面有如下下的特点点：智力比比经验更更重要。即遵循“知识支支配一切切，智力力高于一一切，天天赋

34、中心心论”的选人人模式。把许多多并非搞搞电脑的的人招收收进来，只只是因为为他们的的智力超超群。如如19886年加盟盟微软的的纳森梅尔沃沃德，原原本并非非学计算算机，但但他天资资聪慧，博博闻广识识，19岁获得得加利福福尼亚大大学的数数学学士士学位和和地球物物理及宇宇宙物理理学的硕硕士学位位。23岁获得得普林斯斯顿大学学经济学学硕士学学位和理理论物理理博士学学位。如如今他已已成为微微软的首首席技术术官，并并为微软软引入了了上百位位优秀员员工。十分重重视球星星。即使你不不是球星星，微软软也会让让你感觉觉到你可可以当球球星。在在招聘下下属时，主主管最喜喜欢问的的问题是是你什么么时候能能够接替替我？他他

35、告诉前前来应聘聘的员工工，你必必须勇挑挑重担，挑挑战极限限。如果果你很能能干，你你肯定有有机会升升迁；如如果你不不能干，那那这个位位置你也也做不了了多久。你会很很快被解解雇或被被贬为普普遍员工工。微软软的能人人总是在在不断寻寻找并努努力培养养能接替替自己的的人，使使得那些些身处一一线、有有专业、懂技术术的行家家里手被被提拔到到管理岗岗位上来来。这与与许多公公司启用用非技术术专家通用型型工商管管理专家家来管理理公司的的做法背背道而驰驰。奉行技技术和经经营不可可分割的的原则。微软吸引引了一大大批既懂懂技术又又善于经经营的人人才，这这种人才才的高明明之处，就就在于他他们既拥拥有雄厚厚的科学学技术和和

36、专门业业务的知知识存量量，又了了解和把把握经营营管理规规则，并并能运用用这些知知识存量量和规则则在市场场激烈竞竞争中操操作自如如、得心心应手。微软的的信条是是：经营营和技术术不可分分割。在在高技术术产业中中，经理理们无论论是高级级的还是是基层的的，都应应该对本本公司业业务领域域有深厚厚的知识识功底。聘用有有活力、具有创创新精神神的顶尖尖人才，然然后把权权力和责责任连同同资源一一并委托托给他们们，以便便使他们们出色地地完成任任务，这这是微软软的用人人策略。对刚毕毕业的大大学生情情有独钟钟。微软新雇雇员的80%是从大大学招募募来的。在微软软看来，刚刚出校门门的年轻轻人更愿愿意学习习，更乐乐于提出出

37、新见解解，贯彻彻微软开开发软件件的态度度和方法法也更彻彻底。专门成成立“招聘人人才快速速反应小小组”，以“挖墙角”的方式式把其他他公司的的优秀人人才挖过过来。该小组的的成员负负责给全全世界各各地的潜潜在人才才打电话话，努力力寻找想想与其交交谈的人人。如果果人才招招聘人员员发现一一个城市市中有5个以上上的人愿愿意就某某一件事事情进行行交谈，微微软公司司就会马马上派一一名工作作人员火火速飞往往该城市市，与他他们进行行一系列列面谈。公司仅仅用1名人才才招聘员员就能寻寻找到大大量的有有前途的的候选人人。19993年，微微软“招聘人人才快速速反应小小组”从苹果果公司挖挖过来两两名颇具具影响力力的人物物，

38、还从从普林斯斯顿挖来来两名数数学教授授和一名名制图专专家。尽尽管如此此，微软软仍认为为还有许许多优秀秀人才没没有注意意到微软软，尚有有大量杰杰出的技技术人才才未能加加入微软软，微软软应行动动起来，寻寻找那些些并没有有意识到到微软正正热切希希望吸纳纳他们的的人才。人尽其才才、才尽尽其用的的激励机机制微软真正正关注的的是怎样样最大限限度地发发挥雇员员们的聪聪明才智智，使其其转化为为经济效效益。微微软的绝绝招在于于着力营营造一种种差别的的氛围，让让员工时时刻有一一种危机机感和紧紧迫感让优秀秀的员工工更优秀秀，让平平庸的员员工不平平庸。微软的软软件开发发人员比比非软件件开发人人员享有有更多的的特权：一

39、是前前者分红红更多；二是在在办公室室极为短短缺的情情况下，前前者的单单人办公公室神圣圣不可侵侵犯；三三是当员员工持续续增多致致使公司司不得不不另外择择地时，前前者可以以继续留留在环境境优美舒舒适、设设施齐备备的微软软科技园园区，而而后者却却不能。微软为了了掌握未未来的方方向，同同时保持持今天的的产品开开发竞争争力，将将大量的的经费投投资在研研究和开开发上，给给软件开开发人员员提供足足够的资资金。微微软一年年的研究究开发经经费超过过20亿美元元。他们们在世界界各地建建立了许许多研发发中心，如如斥资80000万美元元在中国国建立微微软（中中国）研研究院等等。微软软“视窗20000”的研究究耗时3年

40、，斥斥资10亿美元元，动用用员工60000名，其其中包括括20000名软件件实验者者和10000名程序序员，并并与50家公司司合作，请70万个实验者使用该软件，来难该软件的可靠性。这种高标准、高质量、充分为消费者服务的宗旨，无疑使微软产品自然而然地成为行业标准。难怪当“视窗2000”即将上市的消息一传出，微软股票立即飙升，使得微软总股值达到5600亿美元。微软对员员工的业业绩考核核采取经经理和员员工双方方沟通的的形式。在每财财政年度度工作伊伊始，经经理会和和员工总总结上年年度的工工作得失失，指出出改进的的地方，定定出新一一年的目目标。目目标以报报表形式式列出员员工工作作职能和和工作目目的，经经

41、双方共共同讨论论后确定定下来，大大概过半半年时间间，经理理会拿出出这张表表来和员员工的实实际工作作对照，作1次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法法的好处处在于，它它使得公公司的发发展目标标和员工工业务目目标结合合在一起起，也使使员工有有了努力力的方向向。另外外，员工工也可以以提出，要要实现目目标希望望公司给给予什么么样的发发展机会会和培训训机会。这种形形式就不不是一个个简单的的目标制制订，而而是双向向沟通，更更好地体体现公司司尊重员员工，发发挥员工工主动性性的一面面。微软公司司给雇员员提供了了全面而而周到的

42、的福利，这这在同行行业是无无与伦比比的。公公司每年年给予每每位雇员员的非指指令性福福利开支支达80000美元，公公司也把把这个数数字明明明白白地地告诉受受益人。20世纪90年代初初，公司司每年给给出予每每位雇员员7一五美美元的餐餐饮补助助费，任任何含有有咖啡因因的饮料料都免费费。值得得一提的的是，微微软雇员员家属也也可享受受医疗保保健方面面的福利利，男女女雇员均均可休四四周产假假，工资资照拿。微软采用用低工资资高股份份的模式式激励员员工。微微软公司司总裁是是第一家家用股票票期权来来奖励普普通员工工的企业业。微软软公司付付给员工工工资不不高，但但公司有有年度奖奖金和给给员工配配股。一一个员工工工

43、作一一八个月月后，可可以获得得认股权权中25%的股票票，此后后每6个月可可以获得得其中12.5%的股票票，10年内的的任何时时间兑现现全部认认购权。每2年还配配发新的的认购权权。员工工还可以以用不超超过10%的工资资以8.5折优惠惠价格购购买公司司股票。微软公公司股票票的价格格在过去去的十年年上涨了了近100倍。微微软公司司的职员员可以拥拥有公司司的股份份，并可可享受近近一五%的优惠惠，公司司高级专专业人员员可享受受更大幅幅度的优优惠。公公司还给给任职满满1年的正正式雇员员一定的的股票买买卖特权权。微软软公司职职员的主主要经济济来源并并非薪水水，股票票升值是是主要的的收益来来源。公公司故意意把

44、薪水水压得比比同行业业的竞争争对手还还低，创创立了一一个低工工资高股股份的典典范。微微软公司司雇员拥拥有股票票的比率率比其他他任何上上市公司司都高。正因为为如此，微微软的人人员流动动数目要要比同行行其他公公司低得得多，微微软员工工的离职职率（8.77%）明显显低于美美国电脑脑公司的的平均水水平（20.8%）。独具一帜帜的用人人理念好的人力力资源管管理政策策离不开开理念的的指导。微软在在用人的的理念上上不仅仅仅喜欢启启用比工工作所需需更少的的人，而而且不断断地向员员工培育育和强化化危机意意识。“n-1”思想。微软喜欢欢启用比比工作所所需更少少的人。微软欣欣赏的是是雇用尽尽可能少少的人，以以挑战极

45、极限的方方式，来来完成尽尽可能多多的工作作。如果果你工作作不能专专业致志志，竭尽尽全力，微微软就不不适合你你。盖茨茨本人就就是一位位工作狂狂，自创创立微软软以来，他他总是在在赶时间间。19997年他在4天之内内踏遍欧欧洲5个国家家，拜见见5位政府府首脑，发发表8篇演说说，主持持一家海海外办事事处的开开业仪式式，并签签订两份份重要的的企业协协定。他他每天废废寝忘食食地从早早晨9点半一一直工作作到深夜夜，用比比萨饼充充饥，用用咖啡饮饮料提神神，成为为微软工工作模式式的典范范。“微软软离破产产永远只只有一八八个月”。微软总是是在向员员工不断断灌输、培育和和强化危危机意识识。当今今时代，技技术创新新快

46、，产产品改型型换代快快，自然然，企业业成长快快，衰落落也快。企业繁繁荣之中中孕育着着毁灭自自身的种种子，你你越是成成功，垂垂涎的人人就越多多，他们们会一块块块地窃窃取你的的生意，直直至你一一无所余余。作为为一名管管理者，最最重要的的职责就就是常常常提防他他人的袭袭击，并并把这种种防范意意识传播播给手下下的工作作人员。成功的的企业家家们往往往善于宣宣扬和制制造某种种危机感感，宣扬扬存在的的危机或或潜在的的危机，使使员工不不会因为为胜利而而冲昏头头脑。盖盖茨曾说说道：“在这个个产业内内，没有有一家公公司拥有有万无一一失的地地位。”三、 DELLL的人力力资源配配置1、戴戴尔直销销攻略（P163）任

47、何一家家企业都都离不开开“人”。现代代管理学学就是从从“人”入手，任任何一个个成功的的企业无无一不是是将人放放在了第第一位。整合智智力资源源、挖掘掘人的潜潜能已成成为经理理人的主主要工作作目标。现在，许许多大公公司都强强调一种种“以人为为本”的管理理方式。这种方方式不只只是某一一种措施施，还是是一系列列因素，是是企业文文化。在未来的的企业，人人是经营营成败的的关键。只有对对人力资资源科学学管理，才才能掌握握经营的的先机。在这一一点上，戴戴尔公司司有其自自成一套套的员工工管理方方法。戴尔公司司最大的的资产不不是数百百亿美元元的资产产，而是是有着一一支令人人羡慕的的高素质质的团结结一心勇勇于进取取

48、的员工工队伍。正是因因为戴尔尔对员工工的管理理有着自自己的一一套管理理方法，才才使企业业拥有一一支如此此令人羡羡慕的员员工队伍伍。（1）3360度绩效效考核企业是否否相对完完善的员员工绩效效评估体体系是企企业用人人能否公公平、公公正的基基础，同同时，效效绩考核核对企业业提高员员工的积积极性发发挥着不不可替代代的作用用。多数西方方企业都都采取360度考核核法，即即全视角角绩效考考核法。360度度考核法法的基本本原理：员工的的工作是是多方面面的，工工作业绩绩也是多多维度的的，不同同个体对对同一工工作得出出的印象象是不相相同的。因此，通通过上级级主管、同事、下属和和客户360度来考考核，更更能全方方位、准准确的考考核员工工的工作作业绩。据调查，在在财富富排出出的全球球10000家大公公司中，超超过90%的公司司在职业业开发和和绩效考考核过程