如何协同提升销售干部的领导力.docx

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1、协同提升升销售干干部的领领导力文/石石才员上周五是是我来北北京销售售公司的的第100天，这这一整天天，我都都旁听了了北京公公司下属属的销售售分总的的二阶段段述职大大会。所谓的分分总阶段段性述职职主要是是负责产产品销售售的各区区域分总总（相当当于营销销行业的的区域经经理）就就阶段性性（公司司把一年年分成三三个阶段段，每个个阶段44个月）所开展展的工作作和目标标达成情情况等内内容向销销售公司司总经理理作的工工作情况况汇报，并接受受总经理理及其管管理团队队（主要要是指销销售公司司的支持持性部门门负责人人，如市市场部经经理、运运营部经经理、人人力资源源部经理理、财务务经理等等组成评评分小组组）的质质疑

2、与评评价。分分总阶段段性述职职的主要要内容如如下：序号述职模块块具体述职职模块要要项1关键工作作绩效述职期关关键绩效效指标完完成情况况述职期关关键运营营项目完完成情况况述职期关关键行为为指标完完成情况况述职期经经验总结结述职期存存在的主主要问题题及对策策分析2团队建设设所开展的的团队建建设工作作团队建设设所取得得的成绩绩3个人成长长围绕个人人成长所所开展的的工作个人成长长的具体体表现4下期工作作计划下期主要要工作目目标下期关键键运营项项目下期工作作改进措措施各分总先先根据上上面的述述职模块块要求撰撰写并提提交述职职报告，然后由由人力资资源部组组织述职职报告会会，分总总在会上上先根据据上述述述职

3、模块块要求做做述职演演讲，演演讲完毕毕后由销销售公司司总经理理及其管管理团队队根据演演讲内容容（主要要是分总总提交的的个人述述职报告告）进行行提问，分总根根据提问问来答辩辩，评分分小组成成员根据据分总们们的表现现评分。从早上88点一直直到晚上上6点，我始终终坐在会会议室的的角落里里完整地地旁听了了这次述述职会议议。会议议结束后后，我感感到自己己整个人人都散了了架，但但是心里里仍然很很兴奋，因为通通过这次次分总的的述职表表现，我我能够准准确地了了解到每每个销售售干部的的工作能能力及工工作结果果，并且且发现了了销售管管理干部部在日常常的管理理工作中中的一些些问题，当然也也看到了了一些优优秀的销销售

4、干部部的长处处和优点点。北京京销售公公司确实实不愧为为集团销销售队伍伍的黄埔埔军校，很多分分总表现现较为优优秀，工工作过程程和业绩绩都有可可圈可点点之处，但问题题也比较较突出，其中最最大的、最明显显的问题题就是营营销干部部的销售售管理工工作重点点不明确确、领导导能力有有待提升升。在整个述述职会议议中，反反映上述述问题的的关键行行为事件件有：1、评委委包括销销总对干干部述职职工作不不太重视视，没有有有效利利用这种种机会进进行成功功与失败败的经验验沟通、总结、完善与与推广：n 评委委事先没没有认真真地阅读读和分析析分总的的述职报报告材料料；n评委在在述职答答辩过程程中提的的问题没没有经过过事先准准

5、备，现现场提问问较少；n 对一一些业绩绩表现优优秀或者者较差的的干部没没有学会会运用SStarr法去发发觉他们们的优点点或缺点点、长处处或短处处、关键键工作事事件以及及在关键键工作事事件中的的行为表表现甚至至能力提提炼；n 个别别干部的的述职报报告很明明显没有有反映出出对自己己前期工工作（任任务）的的总结对对下阶段段工作（任务）的分解解、规划划、计划划，但评评委没有有事先与与他们沟沟通并且且要求他他们重新新改正；n 北京京销售公公司很多多支持性性部门的的负责人人都没有有到现场场参与这这个重要要的述职职会议，如财务务部经理理、公关关发展部部经理、市场部部经理。2、述职职的分总总人员没没有意识识到

6、这是是一个学学习和沟沟通的好好机会，较多的的干部怀怀着应付付了事的的心理：n 述职职报告的的材料写写的比较较粗，没没有利用用这次机机会进行行深入的的总结，甚至很很多干部部的述职职报告格格式都写写的比较较乱、排排版很难难看。事事实上，每个分分总都有有自己的的销售内内勤文员员，如果果他们重重视，这这些文字字工作可可以让内内勤帮他他们把报报告修缮缮的较为为规范、工整；n 很多多分总自自己述完完职就走走了，没没有想到到留下来来听别人人的报告告，导致致述职会会议进行行到最后后面时只只有评委委和正在在述职的的分总；n 很多多的分总总没都有有利用这这个机会向向别人询询问自己己在销售售管理上上的问题题。3、没

7、有有意识到到作为一一个销售售队伍的的管理干干部所应应承担的的领导者者的职责责，即使使干部述述职制度度里面明明确规定定述职模模块各要要项的定定义、要要求，很很多分总总的述职职报告也也是除了了做业务务还是做做业务：n 如关关键行为为指标明明确要求求是针对对自己的的管理行行为、团团队的管管理行为为的改善善的定性性指标，但很多多分总就就写成了了自己去去拜访公公关某个个客户；n 很多多分总只只有自己己的整个个销售队队伍的销销售目标标，没有有根据自自己的销销售队伍伍的网点点（区域域）、品品种、营营销代表表进行任任务的细细分，当当然也没没有对应应的保证证目标实实现的策策略与系系统的工作作计划；n 整个个述职

8、报报告并没没有邀请请更多的的销售代代表参与与，只是是每个分分总有11个对应应的下属属业务员员参与，并且会会议组织织过程里里，业务务员都是是在外恭恭候等到到自己的的分总述述职时才才允许进进入会场场，这本本身表现现出了对对销售代代表的不不尊重；n 很多多分总的的报告没没有反映映出销售售目标达达成所需需要的人人员架构构、对应应的规章章制度支支撑。4、很多多分总对对具体的的销售管管理工作作的内容容和具体体的工作作行为不不清楚：n 分总总的述职职报告里里很少全全面涉及及到了销销售管理理工作的的所有内内容：市市场调研研（主要要品种竞竞争对手手信息收收集与分分析）、客户管管理（客客户信息息收集、客户关关系分

9、类类管理、客情拜拜访维护护）、销销售数据据维护分分析、销销售任务务确定与与分解（各网点点的、各各网点上上的各品品种的、各成员员各网点点各品种种的任务务确定与与分解）、人员员管理（根据目目标任务务进行人人员配置置与架构构设置、营销代代表的激激励、辅辅导与培培养）、存货管管理（终终端库存存数据分分析）、公司销销售政策策的分解解与执行行（如质质托方案案、1332网点点建设等等）、销销售管理理制度建建设等；n 个别别分总的的述职报报告里把把健全销销售管理理制度简简单的理理解为工工作日志志（计划划总结）管理、打卡管管理（考考勤）等等；n 很少少意识到到销售管管理干部部需要的的三种领领导行为为：分析析改进

10、营营销代表表的工作作绩效和和潜能、创造支支持性氛氛围、影影响销售售代表行行为改变变。以上的四四个问题题真实地地反映了了集团销销售管理理干部对对销售管管理工作作内容的的不明确确、团队队领导力力的欠缺缺，现针针对此问问题进行行理论方方面的指指导和建建议。一、让销销售干部部明确领领导的概概念和领领导者的的工作职职责 领领导是指指引导和和影响个个体、群群体或组组织来实实现所期期望目标标的各种种活动的的过程，领导者者是指能能够实现现领导过过程的人人。领导导者之所所以能够够事实领领导，其其领导的的基础是是权威。但一个个有效的的领导者者，并不不轻易动动用正式式权威（主要指指正式的的地位、身份和和权力），而是

11、是十分重重视和经经常运用用非正式式权威（良好的的沟通、影响能能力、团团队合作作及和谐谐的人际际氛围）。 一一个有效效的领导导者主要要职责有有6项（以下内内容部分分摘自殷殷智红、叶敏的的管理理心理学学）：序号职责名称称职责释义义1制定与分分解工作作目标结合公司司的年度度战略规规划、销销售策略略与政策策及具体体的年度度工作计计划、制制定团队队的阶段段性的工工作目标标、具体体策略以以及具体体的阶段段行的工工作计划划，并将将上述工工作逐一一进行分分析到客客户、网网点区域域、产品品及个人人2建立组织织机构和和规章制制度根据团队队的阶段段性的工工作目标标、具体体策略以以及具体体的阶段段行的工工作计划划设置

12、组组织架构构、人员员配置，并建立立关于市市场调研研、客户户关系管理理、销售售数据管管理、人人员激励励与培训训管理、存货管管理、销销售政策策等规章章制度保保障团队队工作目目标的达达成3选人、用用人，建建立和谐谐的人际际关系根据细分分市场、目标客客户、产产品等不不同选择择不同能能力、不不同资金金的人员员操作网网点区域域，用人人所长，及时激激励，建建立良好好的团队队人际氛氛围保证证充分调调动营销销代表工工作的主主动性、积极性性和创造造性4合理决策策建立良好好的信息息沟通反反馈渠道道，及时时分析销销售过程程中的问问题及销销售数据据，并及及时做出出相应的的决策5联系群众众，注重重调查研研究建立非正正式场

13、合合的沟通通渠道，多与销销售代表表及时沟沟通，计计划性地地下市场场调研6学习有针对性性地制定定个人学学习发展展计划，持续学学习二、销售售管理干干部应选选择合适适的领导导方式，确保领领导过程程的有效效性。目前公司司很多的的销售管管理干部部把管理理者和营营销代表表看成两两种不同同的身份份，并且且经常对对立，导导致其领领导方式式是基于于恐惧或或者重压压的影响响力。这这种领导导方式就就好像大大禹治水水故事中中采用填填堵筑提提、而不不是疏通通引导，是一种种治标不不治本的的领导方方式。领领导影响响下属的的本质在在于投合合他人的的需求，以下为为现代领领导影响响力的进进化阶段段：进化等级级领导方式式领导者的的

14、管理基基础满足下属属的需求求层次影响过程程举例说明明1独裁的领领导方式式强制权生理需要要用恐惧来来影响下下属告诉销售售代表不不完成任任务将被被替换网网点、淘淘汰；认认为管理理者应该该高高在在上和员员工划清清界线2专权的领领导方式式奖赏权与与合法权权安全需要要用传统的的职位来来影响下下属历史上的的皇权、现代的的军衔制制中士兵兵看到高高一级别别的军服服者就敬敬礼服从从3基于劝服服的领导导方式亲和权、专家权权社会交际际、尊重重的需要要劝服的方方式影响响下属经常性的的沟通来来引导下下属、专专家的意意见4全员参与与无权力自主、权权力与成成就共同决策策、下属属自我决决策从上到下下与从下下到上相相结合的的设

15、立目目标、营营销代表表面临工工作问题题时启发发式辅导导从上述列列表可知知，第四四种领导导方式更更有助于于发挥团团队成员员的潜力力，所以以建议销销售管理理干部在在采用领领导方式式时尽可可能采用用第四种种方式。三、销售售管理干干部必须须根据具具体的管管理情景景来进行行有效的的领导不同的下下属，需需要不同同的领导导方式，根据情情景领导导理论将将下属分分为四类类，同时时也将领领导者分分为两类类，领导导者要根根据具体体的下属属情景选选择合适适的领导导者类型型，对应应关系见见下表：下属类型型对应的领领导者类类型对于执行行某任务务既无能能里又不不情愿的的下属，他们既既不能胜胜任工作作又不能能被信任任指示型领

16、领导者，即高任任务、低低关系（指和下下属的人人际关系系），领领导者帮帮下属定定义角色色定位，告诉下下属干什什么，怎怎么干，以及何何时何地地去干，其强调调指导性性行为缺乏能力力，但却却愿意从从事必要要的工作作任务的的下属，他们有有积极性性，但目目前尚缺缺乏足够够的技能能推销型领领导，即即高任务务、高关关系，领领导者同同时为下下属提供供指导性性行为和和支持性性行为这些人有有能力却却不愿意意干领导导者希望望他们做做的工作作参与型领领导，即即低任务务、高关关系，领领导者与与下属共共同决策策，领导导者的重重要角色色是提供供便利条条件与沟沟通这些人既既有能力力又愿意意干领导导者让他他们做的的工作授权型领领

17、导，即即低任务务、低关关系，领领导者提提供极少少的指导导或支持持四、有针针对性改改善销售售干部的的管理行行为销售管理理干部的的领导行行为主要要是根据据其工作作内容，包括：市场调调研、客客户管理理、销售售数据维维护分析析、销售售任务确确定与分分解、人人员管理理（根据据目标任任务进行行人员配配置与架架构设置置、营销销代表的的激励、辅导与与培养）、存货货管理（终端库库存数据据分析）、公司司销售政政策的分分解与执执行（如如质托方方案、1132网网点建设设等）、销售管管理制度度建设等等8项工工作内容容分别进进行3中中工作行行为表现现，这三三种工作作行为表表现具体体如下表表：序号工作行为为对应的关关键做法

18、法1分析改进进员工工工作绩效效和潜能能日常工作作基础上上多观察察员工行行为；经经常询问问员工为为什么要要采取这这种方法法工作，是否可可以改进进和采用用其他方方法；尊尊重并真真诚对待待下属，尊重他他们的性性格，在进进行专业业指导时时必须把把下属看看做一个个个独特特的个体体，采取取差异化化的指导导，少一一些“整风运运动”和“面子工工程”；多通通过一些些非正式式场合和和渠道聆聆听员工工心身2创造支持持性的团团队氛围围鼓励自由由、开发发的交换换观点；及时提提供帮助助与指导导意见；把下属属的错误误当做他他自己的的学习机机会，出出现失败败要问员员工从失失败中学学到了哪哪些东西西对未来来有益；减少障障碍，多

19、多问自己己哪些我我能控制制的要素素一旦消消除对下下属工作作绩效提提高有帮帮助；向向员工阐阐述他对对团队目目标贡献献的价值值；鼓励励员工对对结果承承担责任任，当成成功时及及时表扬扬他们的的努力，失败时时应帮助助员工总总结欠缺缺，而不不是因为为不良结结果责备备下属，在销售售公司很很多营销销代表完完不成业业绩被要要求写军军令状，并在状状纸上写写下了我我是部门门的罪人人这种话话语是不不可取的的3影响员工工行为改改变正面牵引引：及时时鼓励不不断进步步的员工工，哪怕怕是一小小小的进进步；让让员工参参与选择择；让员员工及时时阶段性性的体验验成就：把困难难的、复复杂的任任务分解解成简单单的部分分，增加加员工体

20、体验成功功的可能能性；以以身作则则很重要要，领导导者希望望员工表表现出什什么行为为、品质质，自己己最好率率先表现现出这样样的行为为品质五、销售售管理干干部应该该学会打打造与培培养有效效的下属属有效的下下属通常常具备如如下特征征：n 能够够很好地地管理自自己、能能够自我我思考、独立工工作，不不需要具具体的指指导；n 能够够对目标标做出承承诺，有有效的下下属会对对一些事事情做出出承诺，如一个个目标、一件产产品、一一个团队队、一种种想法，大多数数人都喜喜欢和除除了体力力投入之之外还有有情感投投入的同同事合作作；n 建构构自己的能能力并未未达到最最佳效果果而付出出努力，有效的的追随者者掌握那那些对组组

21、织很有有用的知知识技能能，他们们对自己己设置的的绩效目目标比工工作要求求和工作作群体的的要求更更好；n 诚实实，有勇勇气，值值得信赖赖，有效效的下属属是独立立而批判判性的思思考者，他们的的知识和和评价均均值得信信赖，他他们有很很高的道道德标准准、信誉誉良好、敢于对对自己的的错误承承担责任任。销售管理理干部在在选人、育人时时需要朝朝着上述述的下属属特征去去打造团团队成员员。目前前，北京京销售公公司的培培训投入入基本上上集中在在销售代代表这些些群体上上，对于于销售干干部的培培训却是是比较少少的。这这样的培培训管理理工作就就好像南南辕北辙辙，走错错了方向向。管理理者的培培训是任任何公司司人力资资源管

22、理理工作的的重中之之重，切切不可忽忽视。销销售干部部或许个个别的比比较反感感课堂授授课的培培训方式式，那么么集团人人力资源源部可以以多组织织一些跨跨区域甚甚至跨事事业部的的销售干干部经验验交流分分享，人人力资源源部可以以协同市市场部在在这个分分享的过过程中总总结、提提炼出可可复制、推广的的成功销销售管理理模式，继而在在集团内内掀起学学标杆、树榜样样的你追追我赶的赛赛马机制制。如此此一来，离我们们打造优优秀的销销售管理理干部的的目标就就不远了了。有效面试试的过程程方法文/石石才员引子04年下下半年，我开始始转做人人力资源源招聘岗岗位。因因为对人人力资源源管理的的无知，所以在在招聘的的面试过过程中

23、、在面对对各类形形形色色色的求职职者时，我总是是千遍一一律地不不断重复复以下的的非结构构化面试试的提问问：n 请简简单介绍绍你自己己？这个问题题抛出以以后，求求职者一一般会大大概地介介绍自己己的教育育经历、工作经经历与经经验心得得等；间间或也会会遇到一一些滔滔滔不绝的的求职者者，他们们长篇大大论地述述说自己己的家庭庭背景、学校学学习与实实践经历历、工作作中大小小经历等等，甚至至会东扯扯西谈到到人生观观、价值值观、兴兴趣爱好好等严重重跑题的的交谈；偶尔也也会遇到到这样有有趣的面面试者的的回答：我的个个人信息息和经历历都写在在简历上上了，就就不用介介绍了吧吧！n 你觉觉得你最最大的优优点和缺缺点是

24、什什么？ 有有的求职职者会罗罗列出自自己的一一大堆优优点，也也有人这这样干练练地回答答自己的的优点：我最大大的优点点就是能能吃苦或或做事认认真、责责任心强强或执行行力强至于于缺点，也会经经常听到到一些有有趣的回回答：我我的缺点点就是太太老实或或者太正正直、太太认真等等等。n 你为为什么要要离开目目前的公公司？你你为什么么要应聘聘我们公公司n 你期期望的待待遇是多多少？你未未来的职职业规划划是什么么样的？n 说说说别人对对你的评评价？n 你认认为一个个出色的的（岗位位名称）应该怎怎么做？在问完上上面这些些问题后后，我会会在面试试评价表表上写下下诸如类类似的评评语：性格外向向、表达达能力强强、外表

25、表阳光、亲和力力好、镇镇定自信信、为人人诚实正正直这样的事事情干的的多了，那就成成了一种种习惯，我理所所当然地地认为面面试就是是这样的的。后来公司司开始推推行绩效效考核，我就转转做了绩绩效考核核岗位。在每个个月收集集公司各各个岗位位成员的的考核结结果时，我发现现那个接接我班的的新人在在招聘的的考核指指标上很很惨，基基本上每每月都不不能完成成任务。事实上上我知道道他比我我更勤奋奋，每天天约过来来面试的的人选很很多很多多，通过过他面试试后转入入用人部部门复试试的人数数也是很很多的，可是就就是录用用的人数数很少，所以他他的招聘聘完成率率是很低低的。他他刚入公公司时是是我带着着他学习习面试，这个招招聘

26、同事事考核不不达标的的结果让让我隐约约感觉到到了是我我们面试试的过程程方法有有问题。但是，那个时时候因为为才参加加工作两两年，并并且对人人力资源源管理的的理论与与实践知知之太少少，所以以我找不不到解决决问题的的答案。06年到到07年年这段时时间，我我开始逐逐渐接触触和系统统地学习习组织行行为学、工作分分析、人人才测评评技术、素质模模型、绩绩效管理理、ISSO质量量管理体体系等知知识后，总算弄弄明白了了当时招招聘面试试时的问问题所在在。什么是面面试？我相信，即使现现在的很很多人力力资源经经理都未未必能够够准确地地回答出出这个问问题，更更何况我我当时只只是一个个做招聘聘专员岗岗位的HHR“菜鸟”。

27、面试就是是挖掘应应聘者和和目标岗岗位（指指求职者者所应聘聘的岗位位或者内内部竞聘聘的岗位位）有关关的信息息，并根根据这些些信息预预测其在在目标岗岗位上的的未来业业绩的过过程。由由这个定定义可知知面试的的两个主主要任务务就是：1、在有有限的时时间内有有目的地地挖掘出出与目标标岗位有有关的信信息；2、被挖挖掘出来来的信息息还要与与岗位所所要求的的胜任素素质进行行对比、分析与与判断后后才能去去预测其其将来的的业绩。如此说来来，面试试并不是是问一些些简单问问题的聊聊天过程程，而是是根据岗岗位胜任任素质的的要求去去有针对对性地问问对问题题，并且且记住求求职者的的回答细细节后，再对这这些回答答的信息息进行

28、加加工和整整合分析析，从而而预测应应聘者未未来的业业绩。面面试的过过程是一一个非常常复杂、高级的的认知过过程。根根据对这这个定义义的理解解，可以以很快地地剖析出出我044年从事事招聘工工作存在在的问题题：1、我并并不理解解目标岗岗位的胜胜任素质质要求（任职要要求）；2、我没没有做到到根据岗岗位胜任任素质的的要求去去有针对对性挖掘掘求职者者的信息息，基本本上是在在漫无目目的的聊聊天；3、我写写的那些些评价语语并不能能保证和和预测求求职者未未来在目目标岗位位上出现现高绩效效。ISO990000系列的的过程方方法面试的过过程是完完全符合合质量管管理体系系中国标标ISOO90000里提提到的过过程方法

29、法。GB(国国标)IISO990000在质量量管理八八项原则则里面对对过程的的方法是是如下定定义的：将活动和和相关的的资源作作为过程程进行管管理，可可以更高高效地得得到期望望的结果果。面试的过过程也就就是把筛筛选求职职者和目目标岗位位的胜任任素质作作为过程程进行管管理，从从而预测测并保证证录用者者在目标标岗位上上实现组组织期望望的高绩绩效。在GB-ISOO90001里面面,又将将过程的的方法进进行如下下解释： 为为使组织织有效运运行，必必须识别别和管理理众多相相互关联联的活动动。通过过利用资资源和管管理，将将输入转转化为输输出的一一项活动动，可以以视为一一个过程程。通常常，一个个过程的的输出可

30、可直接形形成下一一过程的的输入。组织内诸诸过程系系统的应应用，连连同这些些过程的的识别和和相互作作用及其其管理，可称之之为“过程方方法”。过程方法法的优点点是对诸诸过程的的系统中中单个过过程之间间的联系系以及过过程的组组合和相相互作用用进行连连续的控控制。在质量管管理体系系中应用用过程方方法时强强调以下下方面的的重要性性：a) 理理解和满满足要求求；b) 需需要从增增值的角角度考虑虑过程；c) 获获得过程程业绩和和有效性性的结果果； d) 基于客客观的测测量，持持续改进进过程。根据如上上对过程程的释义义，笔者者分析出出面试过过程对应应的要素素：ISO990000系列的的过程方方法包含含要素面试

31、过程程包含的的要素过程的输输入：理理解和满满足要求求、需要要从增值值的角度度约束、指导过过程过程的输输入：理理解岗位位所要求求的胜任任素质、求职者者的胜任任素质要要达到或或者超出出目标岗岗位的胜胜任素质质才能保保证组织织需要的的该岗位位的高绩绩效过程的实实施：识识别活动动、管理理与控制制活动的的相互作作用过程的实实施：识识别求职职者过去去工作经经历的行行为表现现（活动动）、面面试过程程中需要要对面试试官、求求职者的的活动进进行控制制和管理理（因为为面试官官和求职职者会相相互作用用）过程的输输出与评评价：获获得过程程业绩和和有效性性的结果果、基于于客观的的测量并并持续改改进过程程过程的输输出：选

32、选取信度度、效度度高的评评价方法法进行对求求职者的的评价，并依据据评价结结果作出出人事录录用决策策有效面试试的过程程方法当我们把把质量管管理体系系的八项项原则之之一过程方方法用于于指导面面试过程程时，就就知道有有效面试试应该怎怎么做。一、有效效面试的的输入：岗位胜胜任素质质过程方法法的原则则告诉我我们：输输入的是是垃圾，输出的的也是垃垃圾。在在进行招招聘面试试时，如如果我们们不能准准确理解解目标岗岗位所需需要的任任职要求求，那么么面试官官在甄选选人才的的时候就就势必会会存在主主观评价价，因为为不同的的面试官官自身的的经历、知识、经验不不同，判判断标准准自然不不同，那那么出现现“横看成成岭侧成成

33、峰”的结果果是必然然的。这这种现象象在企业业内部甄甄选人才才的时候候特别普普遍，比如如人力资资源经理理面试的的判断和和用人部部门经理理面试的的判断不不同、老老板和人人力资源源总监的的面试判判断又不不同。要解决上上面这个个问题，我们就就必须正正确的理理解和建建立岗位位的胜任任素质。岗位胜胜任素质质是驱动动个体产产生优秀秀工作绩绩效的各各种个体体特征的的集合，它的表表现形式式有知识识、技能能、自我我概念、特制、动机，也就是是我们日日常说的的冰山模模型。麦麦克利兰兰的研究究成果表表明，人人类工作作岗位的的胜任素素质可分分为以下下六大素素质族以以及211项胜任任特征，不同企企业个别别所需的的胜任素素质

34、可以以单独补补充：麦克利兰兰21项项胜任特特征辞典典结构成就与行行动素质质群成就导向向 重重视秩序序、品质质与精确确 主主动性 信息息搜集帮助与服服务素质质群人际理解解 客客户服务务导向冲击与影影响素质质群冲击与影影响 组织认认知 关系建建立管理素质质群培养他人人 命命令：果果断与职职位权力力的运用用 团团队合作作 团团队领导导认知素质质群分析式思思考 概念式式思考 专业业知识与与技能自我概念念群自我控制制 自自信心 弹性性 组组织承诺诺每个胜任任素质都都有自身身的定义义、级别别与对应应的典型型行为描描述，hhr们应应该深刻刻理解岗岗位各项项胜任素素质的定定义、级级别和对对应的表表现行为为，并

35、且且将其内内化为自自己的选选才模型型，有兴兴趣的HHR可以以百度到到关于麦麦克利兰兰21项项胜任特特征辞典典具体描描述。选人的传传统做法法过于看看重学历历、知识识、技能能、经验验、智力力等因素素，但经经麦克利利兰研究究发现决决定人类类工作绩绩效的因因素并不不是这些些传统的的因素，而是类类似于冰冰山模型型的胜任任素质，举例：某房地产产公司招招聘一名名HR经经理的条条件传统面试试注重的的要素胜任素质质面试注注重的素素质u 本科及及以上学学历u 5年人人力资源源管理工工作经验验u 熟悉房房地产行行业u 熟练操操作计算算机u 优秀的的写作和和表达能能力u 具备全全面的人人力资源源管理知知识u 熟练掌掌

36、握各类类人才测测评与开开发技术术、绩效效标准建建立与评评价技术术、各类类薪酬体体系设计计技术u 较强的的人际理理解能力力和影响响能力u 善于培培养他人人和带领领团队从上例可可知，如如果采用用传统面面试的要要素肯定定比不上上采用胜胜任素质质的要素素来选拔拔更合适适的HRR经理人人。另外如果果不能建建立起以以岗位胜胜任素质质作为面面试人才才的标准准，很容容易混淆淆工作所所需要的的能力和和找工作作的能力力。举个个比较有有名的面面试案例例：一个新闻闻系的毕毕业生正正急于寻寻找工作作。一天天，他到到某报社社对总编编说：“你们需需要一个个编辑吗吗？”“不需要要！”“那么记记者呢？”“不需要要！”“那么排排

37、版、校校稿呢？”“不，我我们现在在没有职职位空缺缺！”“那么你你们一定定需要这这个东西西。”说着他他从公文文包中拿拿出一块块精致的的小牌子子，上面面写着“额满，暂不雇雇佣”。总编编看了牌牌子，微微笑着说说，“如果你你愿意，还是可可以到我我们的排排版部从从事设计计工作。”上面这个个案例里里，求职职者反映映的是一一种机智智和灵活活的胜任任素质，这种胜胜任素质质让他在在找工作作的时候候表现非非常出色色，但是是如果要要从求职职者应聘聘的一系系列的岗岗位：编编辑、记记者、排排版设计计的胜任任素质来来看，还还得进一一步面试试才能判判定。因因为编辑辑、记者者需要的的是良好好的采编编技能、广泛的的知识面面、信

38、息息搜集、人际理理解、关关系建立立等胜任任素质，排版设设计需要要电脑软软件操作作、美术术知识、重视秩秩序&品品质与精精确、空空间想象象能力等等胜任素素质。而而总编做做出草率率的录用用决定就就是被求求职者找找工作的的能力所所吸引并并忘记了了岗位所所需的真真正的胜胜任素质质。至于岗位位的胜任任素质如如何建立立，可以以参照BBEI访访谈法建建立胜任任素质模模型的相相关资料料，这里里不再赘赘述。值值得注意意的是，运用BBEI访访谈法建建立岗位位的素质质模型后后，最好好把相关关的胜任任素质写写进职位位说明书书。并且且在企业业内部的的招聘流流程上要要足够重重视岗位位的胜任任素质的的更新，因为很很多企业业组

39、织结结构经常常变化，岗位分分工以及及对应的的胜任素素质也会会随着变变化，所所以一旦旦出现职职位空缺缺，一线线经理应应该先审审视以前前的职位位说明书是是否需要要修改，如果一一些经理理的HRR技能不不够，可可以让专专业的hhr帮助助他通过过工作分分析（工工作分析析的方法法中有访访谈法）建立起起合适的的岗位胜胜任素质质，从而而保证甄甄选人才才的正确确标准。二、有效效面试的的过程实实施：基基于STTAR模模型的行行为面试试主持过程方法法的原则则告诉我我们要识识别活动动，在面面试过程程中这种种识别活活动就是是识别求求职者过过去的或或者在特特殊模拟拟情景下下的工作作经历的的行为表表现。我我们通过过关注候候

40、选人在在目标职职位上开开展工作作可能会会遇到的的典型情情景时的的表现，来收集集、记录录、评价价求职者者与目标标岗位胜胜任素质质的匹配配，进而而预测其其在未来来目标岗岗位上的的工作业业绩。STARR是四个个英文单单词各自自首字母母的缩写写，分别别是Siituaatioon、TTargget、Acttionn、Reesullts，这四个个单词代代表了我我们在主主持行为为面试时时提问的的四个方方向，是是对应聘聘者所回回答的行行为事件件的具体体性进行行考查的的框架。所谓的的具体性性就是应应聘者必必须在特特定的事事件中或或特定的的情景下下所说的的具体的的话或所所做出的的具体的的行为。为了得得到具体体的行

41、为为，所以以所有的的面试提提问都必必须是关关于Sttar模模式的开开放式问问题。举例：主持人：请描述述你努力力说服顾顾客接受受你的观观点的一一次经历历求职者：我卖电电磁炉的的时候经经常说服服顾客购购买我们们公司的的电磁炉炉，他们们都很相相信我说说的产品品的优点点。上面求职职者的回回答就不不是一个个具体的的行为，因为他他不符合合Staar原则则。主持人：既然这这样的事事例很多多，那你你举一个个你最近近卖的一一台电磁磁炉给顾顾客的经经历吧！求职者：嗯，上上个月五五一节的的时候，一个年年轻人在在我们的的卖场里里的各个个电磁炉炉专柜里里面四处处搜寻。凭直觉觉判断我我知道他他肯定是是要买的的，于是是主动

42、走走过去向向他问好好。并根根据他的的年龄判判断向他他推荐了了几款时时尚的电电磁炉，可是都都被他拒拒绝了。我感觉觉很奇怪怪，因为为像他种种年龄的的消费者者一般都都会喜欢欢我推荐荐的那几几款时尚尚产品。后来我我问他是是不是给给别人买买，他感感觉很奇奇怪：“你怎么么知道？”，然后后就告诉诉我给他他老爸买买，我又又问他老爸爸今年大大概多大大了，他他告诉我我有600好几了了，于是是我给他他推荐了了按键大大的、不不用时会会自动断断电的傻傻瓜式电电磁炉。并告诉诉他这样样很方便便老人家家使用，于是他他很快就就买了一一台。通过sttar式式追问，我们可可以清楚楚地了解解到求职职者过去去工作经经历中的的一些具具体

43、的符符合sttar原原则的工工作事件件，在这这些事件件里我们们可以很很清楚地地确认求求职者在在一些关关键事件件中表现现出来的的行为细细节，这这种行为为细节可可以拿来来和岗位位所需要要的胜任任素质中中的级别别与对应应的行为为描述进进行比较较、分析析、判断断与评价价。除了善用用Staar法对对过程中中活动（行为表表现）进进行识别别以外，需要对对面试主主持人和和求职者者分别进进行一些些控制，以保证证双方很很好的相相互作用用。1、面试试官的一一些控制制要求n 要准准备好行行为面试试的开场场白。行行为面试试开场白白可以宣宣读一些些正式的的指导语语，包括括致欢迎迎词、面面试的方方法的强强调，来来塑造一一种

44、严肃肃、认真真、专业业的面试试气氛以以激发求求职者的的潜力，有压力力才有动动力。n 用开开发式的的、Sttar模模式问句句提问，并且是是基于过过去的工工作经历历的提问问“请告诉诉我你的一一次经历历”、“你当时时是怎么么想的？”、“当时的的具体情情况如何何，有哪哪些人参参与工作作？”、“为什么么会有这这个任务务？”、“你的职职责是什什么？”、“结果是是怎么样样的？你你怎么知知道这种种结果的的？”n 面试试信息的的收集与与记录。面试官官应该根根据一个个目标岗岗位的胜胜任力框框架来逐逐项地收收集对应应的行为为事件，有些行行为事件件可能也也会反映映多项胜胜任素质质，需要要特别的的标示、编码。2、求职职

45、者的一一些控制制要求不同的求求职者会会在行为为面试过过程中有有不同的的表现，需要我我们根据据求职者者的不同同特点进进行不同同的控制制：n 滔滔滔不绝者者。礼貌貌的暗示示性打断断：好，我明白白你的意意思了；或者提提前作出出要求，每个问问题回答答不得超超过3分分钟。n 沉默默寡言者者。根据据他的简简单回答答，不断断地利用用Staar式问问句进行行逐层剥剥笋。n 离题题万里者者。应聘聘者总是是谈“我们”时，需需要面试试官追问问他在这这个过程程中的角角色，有有多少人人参与，每个人人的具体体分工，求职者者自己做做了什么么，取得得了什么么效果，如果求求职者总总是说“我们”则很可可能说明明他本人人在这一一事

46、件中中的作用用不明显显；应聘聘者总是是谈“应该”、“认为”时，那那就需要要面试官官引导他他举一个个具体的的、符合合Staar模式式的例子子。 总之，在有效效面试的的过程实实施中，我们必必须用SStarr模式的的、开放放式的提提问来获获取符合合Staar原则则的、关关键事件件的行为为表现细细节，这这里我将将其简称称为面试试主持中中的“双sttar模模式”。有效面试试的过程程输出：从过去去的行为为预测未未来的行行为1、胜任任素质等等级及对对应的行行为指标标在我近一一两年从从事人力力资源管管理的实实践中，总结出出这样的的人力资资源管理理理念：我始终终认为战战略决定定组织、组织决决定流程程、流程程决定岗岗位、岗岗位决定定胜任素素质、