中国企业集团化发展战略执行力提升.docx

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1、佐佳顾问问（Z.M.CC）一直直认为战战略是企企业管理理的核心心，企业业的各项项职能的的执行都都必须服服从并服服务于战战略。11211 战略略管理，执行是是关键回回顾中国国企业管管理的发发展历程程，中国国的企业业家们几几乎没有有什么时时期象今今天一样样重视企企业的战战略。因因为今天天中国已已经开始始融入全全球的市市场竞争争，未来来全球化化竞争彻彻底改变变了中国国企业原原有的竞竞争边界界，开放放意味着着更多的的国外的的企业将将会进入入中国，也意味味着国外外市场的的大门在在对你的的公司敞敞开着。外部环环境的不不确定性性要求中中国企业业的高级级经理们们更加擅擅长能对对自己企企业的未未来发展展进行更更

2、深入地地思考，企业竞竞争基础础的改变变迫使更更多中国国企业的的创业者者和高级级经理们们不得不不认真地地反思自自己企业业未来的的战略。而就在在企业战战略规划划的管理理需求在在中国企企业掀起起时，西西方的战战略领域域权威人人士几乎乎都开始始赞同一一个观点点，那就就是：战战略管理理，执行行是关键键，也更更具有挑挑战性！因为他他们开始始意识到到：坐在在那里正正确地规规划自己己的战略略很难，但是成成功地执执行战略略却更难难。19999年年财富富杂志志一篇文文章曾经经指出：70%的首席席执行官官不是因因为糟糕糕的战略略而失败败，而是是因为糟糟糕的战战略执行行而失败败。即使使是在一一些非常常知名的的企业，战

3、略往往往也难难以得到到最有效效地实施施。为了了提升自自己企业业的战略略执行能能力，各各种先进进的管理理技术在在欧美等等发达国国家得到到了广泛泛地应用用。这些些先进的的管理技技术深刻刻地影响响着欧美美等发达达国家企企业的内内部管理理，提升升了他们们战略执执行的能能力。在在这种背背景条件件下，在在未来的的全球化化竞争中中，中国国的企业业能否有有效地进进行管理理的变革革，引进进先进的的管理技技术与方方法，从从而获得得足够的的战略执执行能力力与国外外企业抗抗衡，必必然成为为中国企企业管理理实践中中所面临临的一个个新的课课题。 战略执执行是如如此的重重要！然然而我们们发现有有相当一一部分中中国企业业的老

4、总总重视战战略决策策，却轻轻视战略略执行的的管理。他们是是这样告告诉我们们的：即即使未来来的竞争争如何激激烈，我我的企业业只要大大方向不不偏离，只要有有好的思思路和想想法，我我就能在在市场上上取胜。这种认认识看似似正确，实际却却是大错错特错：一个失失误的战战略固然然会导致致你公司司在全局局上的失失败，但但是再好好的战略略也需要要你带领领你公司司全体员员工去正正确、有有力的执执行。有有好的想想法和思思路，有有正确的的战略目目标固然然很重要要，但这这不是你你能在开开放的国国际市场场上能够够获得胜胜利的全全部要素素。正如如我们每每次和中中国企业业家交流流时说的的那样：在你描描绘你的的宏伟蓝蓝图时，你

5、有没没有认真真地思考考过战略略执行的的问题呢呢？你的的伟大战战略决策策是否得得到你公公司全体体员工的的认同？他们个个人的工工作目标标与你公公司的目目标能保保持协同同吗？你你公司的的战略目目标是否否转化成成你公司司中层经经理和每每一个员员工的执执行计划划，去实实施、执执行？而而你公司司又提供供了多少少资源去去帮助他他们来实实现你的的目标？他们是是否受到到了有效效的激励励并愿意意主动去去实现这这些目标标与计划划？ 所所以战略略管理，执行是是关键！1 22 战略执执行力提提升解密密战略是是企业管管理的核核心，执执行是战战略管理理的关键键 ！这一点在在通往集集团帝国国的道路路上也不不例外，强调集集团管

6、控控的真正正的目的的是为了了确保集集团战略略目标的的实现。因此为为了有益益于监控控、预防防、及时时纠正子子公司战战略执行行行为，母子之之间、企企业群之之间、分分子公司司内部的的管理需需要实现现理性化化和规范范化，设设计集团团管控实实际上就就是设计计集团战战略与执执行中间间桥梁。理性、规范的的集团管管理能够够帮助整整个集团团，获得得有效战战略执行行及资源源的保障障，进而而有益于于实现集集团整体体的战略略目标。那么如如何提升升企业的的战略执执行力？如何提提升整个个集团的的战略执执行力？佐佳咨咨询公司司经过多多年的观观察与研研究发现现，众多多中国企企业在战战略执行行过程中中表现出出来种种种现象，折射

7、出出中国企企业现阶阶段急需需解决下下面三个个方面的的管理问问题： 如何何实现战战略“精精确制导导”（目目标与责责任）？ 如如何提升升战略执执行的愿愿力（愿愿力）？ 如如何提升升战略执执行的能能力（能能力）？我们只只有从上上述三个个基本问问题入手手来谈企企业的母母子公司司战略执执行力，才能确确保母子子公司能能正确、有效的的执行自自己的战战略，我我们将中中国母子子型公司司的战略略执行力力描述成成一个公公式：战战略执行行力=目目标与责责任+愿愿力+能能力上述述公式中中任何一一个要素素的缺乏乏，都可可以导致致集团整整体的执执行力不不佳。因因此通过过提升母母子公司司管控来来提升企企业战略略执行力力的解决

8、决方案，主要围围绕上述述三个要要素的构构建而展展开：要要素一、目标与与责任目目标与责责任的明明确是执执行力提提升的首首要问题题，因为为只有目目标明确确执行才才有意义义。所谓谓目标就就是企业业要有一一个明晰晰的战略略目标以以及实现现目标的的关键举举措，同同时企业业还要善善于把目目标与举举措转化化为可操操作的执执行语言言，即如如何化战战略为行行动。在在集团型型企业中中，企业业涉及三三个层级级的战略略即集团团、业务务与职能能三个层层面的战战略。而而责任则则是指当当这些目目标、举举措、行行动都明明确后，如何能能确保它它们能和和企业内内部经理理与员工工的目标标、行动动保持一一致，也也只有保保持内部部的一

9、致致性才能能确保它它们在实实践中不不走样，这就涉涉及到责责任机制制的建立立问题。如何确确保你的的公司有有一个明明晰的战战略目标标与战略略举措？事实上上我们可可以通过过战略梳梳理来解解决这个个问题，战略梳梳理包括括了战略略分析、规划、实施监监控等一一系列战战略管理理的内容容；如何何确保这这些目标标与举措措转化为为可操作作的行动动计划？它可以以通过经经营计划划与财务务预算来来实现，经营计计划与财财务预算算实际上上是将企企业的“战略具具体化”，转化化为明确确的行动动指令，以计划划与预算算的方式式安排具具体的行行动计划划及资源源的配置置；如何何确保责责任机制制的建立立？各个个子公司司应当承承担什么么样

10、的目目标与责责任？它它可以通通过战略略性绩效效管理来来实现，而平衡衡计分卡卡则是链链接战略略与绩效效管理的的工具。就目前前中国集集团型企企业存在在的问题题来看，“责任任机制”比战略略关键行行动的“显得化化”显得得更加重重要，可可以说它它是实现现战略“精确制制导”的的核心。这里我我们需要要特别强强调的是是：无论论是“战战略具体体化”还还是“责责任机制制”的建建立，在在母子公公司管控控条件下下，母子子公司管管控模式式对其会会产生重重要的影影响，同同时它还还会影响响流程与与组织架架构的设设计：在在母子公公司管控控模式下下，流程程实际上上就是母母子公司司管控的的具体运运行方式式，任何何管控模模式都需需

11、要通过过流程来来实现；而集团团的组织织架构则则是落实实“责任任机制”的重要要前提，同时也也是流程程实施的的“载体体”，如如果组织织架构与与流程不不配套，母子公公司管控控的流程程则无法法得到贯贯彻实施施，管控控的模式式也无法法落地。要素二二、执行行的“愿愿力”所谓的解解决执行行的“愿愿力”实实际上就就是如何何让企业业的员工工愿意做做事，提提高他们们实现战战略目标标或自身身目标的的积极性性与主动动性，它它是战略略执行力力第二个个构成要要素。因因为即使使是明确确了每个个员工个个人工作作的目标标，落实实了“责责任”，但是员员工如果果缺乏实实现目标标的动力力，这种种“责任任”事实实上是打打了折扣扣的。员

12、员工在“愿意”与“被被迫”两两个不同同状态下下执行的的结果肯肯定会有有很大的的差异。因此当当我们的的企业解解决战略略制导的的问题后后，还必必须解决决员工执执行“愿愿力”的的问题。解决员员工执行行“愿力力”的问问题的方方法可以以用我们们中国企企业一直直喊了很很多年的的口号来来描述将企企业的利利益与个个人的利利益挂钩钩！它可可以通过过与平衡衡计分卡卡与绩效效管理相相链接的的薪酬管管理、员员工职业业发展系系统来解解决，因因为个人人的收入入与职业业发展问问题是很很多员工工的切身身利益，而当这这些利益益与企业业的目标标实现相相对接，那么员员工必然然就会产产生执行行的动力力。除了了寻找企企业与员员工个人人

13、利益共共同点外外，企业业文化的的培育也也是不容容忽视的的。企业业文化不不是企业业挂在墙墙上的口口号，而而是真正正凝结在在员工心心中的共共同的价价值观与与行为准准则。我我曾经认认识一个个50年年代的老老工人，他告诉诉我500年代的的时候他他正年轻轻，他那那时候并并没有多多少收入入，但是是年轻的的工作干干劲十足足，他说说激发他他工作动动力的源源泉就是是心中的的价值观观。改革革开放后后，众多多中国企企业老总总创业的的凝聚力力来自于于他们的的个人魅魅力，但但是当企企业达到到一定规规模后，这种个个人的魅魅力能发发挥的作作用与影影响的范范围却十十分有限限，这个个时候企企业就需需要共同同的、积积极的、向上的

14、的核心价价值观来来凝聚企企业的每每一个人人。在特特定的条条件下，它比物物质激励励更加有有效。要要素三、执行的的“能力力”我们们这里所所说的“能力”实际上上是指企企业人才才梯队的的执行能能力。如如果你公公司的经经理和员员工光有有“目标标责任”和做事事的“愿愿力”，但是如如果他们们个人能能力缺乏乏也照样样做不好好事情，企业战战略执行行依然无无法实现现既定的的目标。很多中中国企业业的老总总告诉我我，企业业在快速速发展的的时候很很多员工工能力提提升跟不不上他的的企业快快速发展展：以前前管的是是几十个个商场，现在管管理的是是整个营营销贸易易公司，管的是是全国的的市场在这这种情况况下，很很多老员员工自身身

15、也很苦苦恼甚至至恐慌，而企业业的老总总也很苦苦恼：继继续用这这些人，企业的的战略执执行无法法达到预预期的目目标；而而不用这这些人，问题一一是情面面上说不不过去，毕竟他他们为企企业立过过功劳，二是无无法寻找找到合适适的人，因为到到底用什什么样的的人算合合适确实实难以说说的清楚楚。分子子公司执执行“能能力”的的问题，是几乎乎所有中中国企业业在集团团化成长长过程中中都会遇遇到的人人力资源源管理问问题。该该问题的的解决我我们认为为首先要要搞清楚楚一个前前提，那那就是我我的企业业到底需需要用什什么样的的人？很很多企业业老总回回答这个个问题的的时候总总是说：我心里里有数！但实际际上这种种回答仍仍带有很很大

16、的模模糊性。我们认认为只有有与企业业战略执执行要求求相一致致的人，才是企企业需要要的。那那么关键键问题是是又如何何判断这这些人是是否是战战略执行行要求相相一致的的呢？它它可以透透过能力力素质模模型与任任职资格格管理来来帮助我我们的企企业来实实现“用用人标准准”的建建立，同同时通过过招聘甑甑选来帮帮助企业业识别人人是否与与标准相相一致；应当注注意，人人是具有有可塑性性的，培培训管理理的实施施则可以以帮助企企业塑造造自己需需要的人人才。以以上三点点是提升升员工乃乃至企业业战略执执行能力力的不二二法门！基于中中国企业业战略执执行三个个要素的的对策，我们提提出了中中国企业业集团化化发展战战略执行行力提

17、升升的基本本理论框框架：在在明晰企企业战略略、计划划，在管管控模式式澄清的的基础上上，通过过整合BBSC等等工具的的导入、企业流流程的优优化、组组织的澄澄清、人人力资源源管理与与企业文文化的建建设，来来提升集集团化发发展企业业的战略略执行力力。我们们可以将将上述对对策分为为五个相相对独立立却又紧紧密联系系的变革革模块，而在这这其中，平衡计计分卡等等整合工工具则是是一个最最为核心心的管理理工具：注：佐佐佳顾问问（Z.M.CC）提出出的集团团化管理理的咨询询解决方方案中，其核心心管理工工具BSSC并不不是西方方操作方方法的照照抄，而而是运用用独立的的观点将将BSCC、MBBO（目目标管理理）、KKPI考考核、利利益相关关者计分分卡等方方法整合合在一起起，结合合中国国国情加以以调整的的操作方方法。对对于该方方面的阐阐述我们们将在第第六章中中进行详详细的论论述。我我们也坚坚信，我我们的企企业能够够通过ZZ.M.C的管管理咨询询解决方方案来指指导自己己的管理理实践，同时我我们的企企业也只只有理顺顺管理控控制与执执行的依依存关系系，才能能提升中中国企业业集团化化发展道道路上的的战略执执行力。