初级、中级、高级的经营分析有什么区别？.docx

《初级、中级、高级的经营分析有什么区别？.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《初级、中级、高级的经营分析有什么区别？.docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、初级、中级、高级的经营分析，有什么 区别？一.负分级经营分析经营分析的基本任务是：呈现经营结果，监督经营过程。因此最初级的经营分析, 还真就是把收入和本钱报表搬出来，通常包含三局部：1 .经营业绩：收入、本钱、利润数值2 .经营目标：年度目标完成进度，差距3 .经营风险：应收款、库存、现金流情况这些数据大局部都能从财务报表里摘抄出来，因此给人有搬来搬去的感觉。同时, 这些数据看似复杂，却非常无力。因为它们统统是结果指标，无法解释问题来源。 比方库存多了，应收款多了，所以现金少了这都只是表象。进一步解释，需要考虑： 为啥库存会多？是生产计划定得不合理，还是销售遭遇问题？ 销售遭遇问题，是价格、质

2、量、客户需求、销售的问题？ 问题是暂时的吗，还是长期的？是否需要调整短期/长期计划？这些统统无法在初级分析中解答。因此只靠结果数据，就只能回答：收入要搞 高本钱要搞低这也是经营分析遭人吐槽的头号原因。有些财务部门做的经 营分析就是这个效果，归根到底，是因为不了解业务过程，只能看到数字。二、初级经营分析想分析得更深入，首先需要更多的数据。而想要解释：收入是怎么来的，本钱是 怎么来的。需要对收入来源、本钱构成做解剖。分解收入来源，需要把握：产生收入的商业逻辑。这里通常用人货场模型进行描 述，每个商业模式，有一个主要的收入逻辑。比方：零售的收入依赖卖场。收入二卖场数*平均每卖场产出游戏的收入来源于用

3、户。收入二活跃用户数*付费率*付费金额制造业收入来源于商品。收入;商品下游需求量*赢单率了解收入逻辑，就能解释收入是怎么来的。当然，如果掌握的过程数据多，我们可以进一步拆解收入模型，更细致地了解收 入来源。每个行业的拆解方式有不同，需要结合自己业务特点进行（如下列图）。本钱那么要看本钱结构。比方制造业生产线很庞大，本钱很重，通常有：原料本钱、 仓储本钱、物流本钱、研发设计本钱、生产本钱、厂房水电等一系列本钱。消费 品行业本钱相对较轻，其产品可以直接外包给制造业工厂生产。自己就负责品牌 建设、营销等工作。客人时尚、商品/产品耐用、制造业、原材料产业供应链 （采购）本钱分解，讲究：抓大放小。以制成

4、品为单位,拿到制成品以后的本钱通常称为“销售/营销本钱二 快消、时尚、互联网行业这一块很重。生产制成品的那么是“供应/生产本钱制造业二）妾地包字堂注意，本钱局部除了看结构，还看基准量，便于控制本钱。比方制造业的生产过程，可以根据产品设计/用料要求，由技术部门设标准生产本钱，对每个产品的 标准用料，标准用工进行规范，这样通过比照，就能发现哪个环节出现问题。计划部技术部采购部销售需求产品需求生产排期原料豪标准物料 采购本钱标准配方标准工艺车间领料标准制造费用标准工资质检100%合格标准产品营运部快递给客 户标准物流 本钱在销售端，客户原意掏多少钱，愿意 买多少,很难标准化衡量，但在本钱 端可以。理

5、论上一个产品设计定型后:1 .配料表2 .制作流程3 .包装物料4 .运输条件可以全部定型,以此可定出标准本钱 当然，实际执行是另个问题-技术到 位、管理有序的生产线,，才能保，证较 少的中间损耗接期气字呈以上都在增加分析指标。分析维度上也能做增加。比方常见的：不同区域、不同 渠道、不同产品的收入/本钱情况不同。区域、渠道、产品线这些就能作为分析 维度，以备比照分析使用。不过即使做到这一步，也只是初级分析而已。因为通过指标+维度，仅仅定位了 问题，并没有解答：为啥问题会发生。我看到原料本钱上升了，所以呢？所以是因为整个行情都在上升，还是我们采购 计划不合理，还是我们的供应商不行，依然解释不了。

6、复杂的经营问题，需要构 建合理的分析逻辑进行解答。三.中级经营分析中级经营分析，核心要解决：到底企业内外部因素，对经营结果的影响了多少。这样才能回答前文提出的问题，才能支持到经营决策。而有趣的是：业务部门总是在业绩好的时候，归因于自己的勤奋，在业绩差的时 候归因于大环境不好。 因此中级分析想做好，必须把每个问题的问题情况、发生逻辑、数据论据, 列清楚，这样才能实现以数服人的效果，防止陷入争吵。外部因素是相对容易观察，并且应该优先剔除的。剔除了外部因素，大家才能心 无旁鹫地关注内部行动。我们常说，外部因素分析要看PEST,这四点太过虚幻，需要落实到具体指标， 才好进一步分析（如下列图）。关注点事

7、实证据数据验证P限制性政策“应环保要求.XX生产线必须 停产”有正式文件即可E上游供应价格 下游需求量 进入赛道玩家数量“因经济形式变化,原料价格上 涨30%+预期进一步上涨”国际/国内市场价格 向上游多家供应商询价结果S终端消费者需求 劳动力本钱“劳动力本钱持续上升,招工困 难”岗位缺编人数 招聘周期 通过试用期比例T新技术出现 产品升级“新技术催生潜在新产品功能技术部门评估后给出建议在没有事实证据的情况下,所有“外部原因”可以一概不认 不能以虚无缥缈的“大环境不行”作为搪塞理由注意！外部因素一旦确认真实存在，可能是毁天灭地的大问题。比方原料价格上涨，如果真的是整个市场都在大涨，那可不是靠采

8、购部找供应商 谈谈就能解决的。有可能需要生产线重新设计产品，砍掉高本钱物料；有可能需要销售配合，提价 or减少高本钱商品销售。外部因素一旦真实发生，对内部冲击巨大，可能需要全公司一起努力想方法。但是更多情况下，外部因素没有那么夸张，这时候就得聚焦到内部行动上。内部行动，需要理清楚：每个行动，对收入/本钱有什么影响，到底以何种方式 改变收入/本钱指标。有些行动能直接提升收入，有些那么是间接辅助作用，有些干脆没啥作用。因此, 梳理内部行动，区分对收入/本钱作用，是很关键的（如下列图）。关注点事实证据数据验证P限制性政策“应环保要求.XX生产线必须 停产”有正式文件即可E上游供应价格 下游需求量 进

9、入赛道玩家数量“因经济形式变化，原料价格上 涨30%+预期进一步上涨”国际/国内市场价格 向上游多家供应商询价结果S终端消费者需求 劳动力本钱“劳动力本钱持续上升，招工困 难”岗位缺编人数 招聘周期 通过试用期比例T新技术出现 产品升级“新技术催生潜在新产品功能技术部门评估后给出建议在没有事实证据的情况下,所有1外部原因”可以一概不认不能以虚无缥缈的“大环境不行（作为搪塞理由二法地.宇堂注意！在内部行动评估上，要注意完整性和全面性。比方做促销活动，可能有拉 动效果，也可能是透支了用户未来的消费，所以要持续跟踪一段时间，关注真实短期业绩冲刺,可能带来长期不良后果（比方透支消费、产生积压）发现这种

10、效应，需要跨假设 千月进行观察，不能只按部就班的看一个月 的效果。那地胃学室比方上新产品，可能提高总销量，也有可能仅仅是替代了某个旧产品销量，总销 量没啥变化（如下列图）。增量效应替代效应比方上一个中台管理系统，预计是能提高生产线效率,结果上了发现流程更复杂了，产能/产出率没啥变化。这些都是很常见的问题。做中级经营分析，一个重点议题，就是考核：增量。在剔除了业务正常走势情况 下，关注新增的效果。但，很有可能业务活动不止一两种，有可能是很多种活动一起做，这时候活动之 间交叉重叠，相互影响，情况非常复杂，需要深入分析才能整明白。四、高级经营分析高级经营分析主要解决：经营活动太多，导致的交叉重叠问题

11、。在中级分析局部，我们已经知道：活动之间可能有重叠，新旧产品可能有替代, 新老渠道可能有冲突，研发升级不见得有效果总之，每件事都会产生本钱， 但不是每件事都能挣钱。此时就需要考虑:挣钱/不挣钱的工程，各自比例是多少短期/长期的工程，如何兼顾进度如何排兵布阵，让各条业务协同开展如何排兵布阵，让各条业务协同开展替代效应450400新品旧品这里就不是简单的1 + 1=2的思路，而是需要全局思考，并且极大程度需要决策者们的商业洞能力。如果没有商业洞察能力，单靠数据，就只有2种方法了：L标杆分析法：找出优秀标杆，让所有人抄作业2、问题诊断法：找出问题环节，然后把问题扑灭但标杆不见得100%能复制，一个个

12、清扫问题，又容易陷入头疼医头、脚疼医脚 的窘境。所以决策者自身的商业洞察力是非常重要的。如果决策者有了判断，可以结合判 断，做测试，直接验证判断效果，这样能直观看到策略是否可行，从而在分析问 题同时，找到出路。五、小结纵观初级、中级、高级做法可见：经营分析绝不是仅靠分析人员就能完成的。1 .数据采集、业务流程数字化程度要高2 .标准本钱、收入逻辑需要业务参与3 .业务方案要有条件，可被数据验证4 .基于数据有商业判断，并付诸测试这样才能实现数字化管理升级，真正基于数据做决策。如果没有这些条件的配合, 分析人员手头仅有可怜的几个财务数字，没有过程指标，没有分类维度，没有业 务假设，没有测试反应，写报告全靠自己瞎猜，那肯定没法深入分析了。