公司人力资源开发方案1260.docx

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1、公司改革方案之二上海理光光传真机机有限公公司人力资源源开发方方案策划设计计：专家家组上海三元元企业管管理有限限公司20011年12月20日目 录第一部分分: 公司司现行人人事管理理状况分分析一、人事事制度的的基本状状况1人事事课的人人员构成成及有关关职责2、人事事制度现现状及存存在问题题3、人事事制度存存在问题题二、职工工队伍的的结构分分析第二部分分: 人事事制度改改革方案案一、设计计职务系系列二、建立立职务资资格制度度三、核心心层与协协作层分分离四、实行行竞聘上上岗机制制1、以岗岗位管理理为中心心，建立立“经营者者竞争上上岗”的竞聘聘机制2、建立立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的优势势3竞

2、聘聘上岗的的三种形形式4竞聘聘上岗的的操作方方法5任职职者的考考核6资格格与能力力评定的的标准7、建立立“市场化化分配”制度，提提高公司司对人才才的吸引引力五、建立立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的方案案1、指导导方针3、服务务的范围围4、职能能5、运行行框架第三部分分：培训训模型设设计一、设计计的基本本思路二、全员员系列培培训模式式设计及及培训内内容1、培训训方式设设计2、教育育培训模模型的设设计3、人力力资源开开发体系系的设计计4、编制制培训模模式的基基本培训训内容三、能力力开发的的主要措措施（一）设设计企业业人力资资源开发发体系（二）推推行职务务资格双双轨制四、具体体培训内内容(一)

3、共同知知识培训训（二）专专门知识识培训（三）基基层强化化培训（四）其其他培训训活动.（.） 25万万份精华华管理资资料，22万多集集管理视视频讲座座.（.） 专专业提供供企管培培训资料料第一部部分: 公司现现行人事事管理状状况分析析一、人事事制度的的基本状状况上海理光光传真机机有限公公司是一一个独立立法人机机构。目目前，由由人事课统一一管理公公司的组组织职能能与人事事相关规规章制度度。1人事事课的人人员构成成及有关关职责人事课的的管理人人员构成成：按岗岗位职责责分工，人事岗位管理1人；劳资档案管理2人；教育培训考核管理1人，共4人。部门负责人及各岗位管理人员交叉兼职，但根据岗位职责不同各有侧重

4、。人事课的的有关职职责有：人事岗位位管理，劳劳资档案管管理，教教育培训训考核管管理。2、人事事制度现现状及存存在问题题公司目前前的人事事制度是是按照人人事课已已制定颁颁布的人人事制度度执行，该该类制度度中有关关于上海海理光员员工工资资、奖金金发放操操作的规规定、关于于上海理理光人事事管理委委员会的的规定、关于于上海理理光博士士津贴规规定、上海海理光员员工医疗疗、医疗疗费用报报销及医医疗期规规定、上海海理光员员工因公公赴日本本人员费费用开支支标准和和管理办办法的规规定、考核核工作规规定、员工工在职业业余进修修规定、上海海理光保保密规定定、员员工招聘聘工作规规定、签订订劳动合合同规定定、关关于配置

5、置劳防用用品的规规定、加班班规定、重要要管理项项目权限限规定、关于于奖金发发放额度度的规定定、员员工调动动及业务务交接操操作标准准、教教育管理理标准、岗位位管理标标准、组织织关系图图作成标标准118份规规章制度度。3、人事事制度存存在问题题公司的人人事管理理基本上上沿用传传统的管管理方式式，按行行政干部部、工人人的职务务经考核核后任命命形成领领导体制制，公司司人事课课运行模模式仅仅仅是围绕绕员工基基础管理理，没有有较详细细的人力力资源开开发、储储备、应应用、考考核管理理等规划划，虽有有培训制制度，但但没有建建立符合合公司实实际需要要的人力力资源开开发培训训机制，人人才的形形成，技技能水平平的提

6、高高缺乏激激励机制制，仍然然存在“干好干干坏一个个样”的现象象，效率率较低，生生产力水水平不高高。二、职工工队伍的的结构分分析公司管理理层情况况分析（截截止到220011年100月末）1、中层层以上管管理者（课课长含副副课长以以上）339人，其其中：日日方人员员8人未未包括在在内。年龄结构构：300岁以下下5人，占占12.82%：30至40岁115人，占占38.46%；40至50岁117人，占占43.59%；50岁以以上2人人，占55.311%。在中层以以上管理理者（课课长含副副课长以以上）339人中中，从年年龄结构构分析， 40岁岁以下220人，占占51.28%。体现现中层以以上管理理层年轻

7、轻化。学历结构构：本科科22人人，占556.441%；大专113人，占占33.33%；高中中或中专专4人，占占10.26%。从学历结结构分析析，大专专以上335人，占89.74%，体现中层以上管理层的平均文化程度较高。2、一般般管理者者：1992人（包包括技术术人员和和销售人人员）年龄结构构：300岁以下下1211人，占占63.02%；30至40岁445人，占占23.44%；40至55岁226人，占占13.54%。在一般管管理者中中，从年年龄结构构分析， 40岁岁以下1165人人，占885.94%。体现现一般管管理者年年轻化。学历结构构：本科科67人人，占334.990%；大专448人，占占2

8、5.00%；高中中或中专专73人人，占338.002%；初中44人，占占2.008%。从学历结结构分析析，大专专以上1115人人，占559.90%，体现现一般管管理者平平均文化化程度较较高。3、从上上述情况况分析，截止到2001年10月末，公司共有员工996人，而管理人员共有231人，占23.19%，其中：中层以上管理人员占3.92%，一般管理人员占19.27%。第二部分分: 人事事制度改改革方案案一、设计计职务系系列原有管理理人员职职务系列列共分六六个层次次，111个级别别，依次次为总经经理、副副总经理理（第一一个层次次）、本本部长、副本部部长（第第二个层层次）、部长、副部长长（第三三个层次

9、次）、课课长、副副课长（第第四个层层次）、首席系系长、系系长（第第五个层层次）、管理职职员（第第六个层层次），从从上述管管理人员员职务系系列分析析，管理理层次较较多，在在11个个职务级级别中，有有的还兼兼职。改革后管管理人员员职务系系列共设设五个层层次，88个级别别，依次次为总经经理、副副总经理理（第一一个层次次）、本本部长（第第二个层层次）、部长（第第三个层层次）、课长（第第四个层层次）、系长（第第五个层层次）、主办（第第六个层层次）、管理职职员（第第七个层层次），77个级别别。1) 副总经理理以下实实行单职职制，不不设副职职。2) 根据公司司的发展展需要，重重新设计计职务系系列，建建立职务

10、务资格制制度。上海理光光职务资资格系列列设计编号资格系列列职务系列列1总裁总经理，副副总经理理2总监人事总监监，财务务总监，销销售公司司总经理理，工场场长，开开发中心心主任，本本部长3经理副总经理理助理，分分公司经经理，子子公司经经理，部部长4部门经理理课长，首首席係长长5主管係长6主办主担当，班班长7职员担当、组组长二、建立立职务资资格制度度1、改革革后的职职务级别别均要根根据业务务技能的的客观需需要设计计资格标标准，资资格标准准以实际际能力为为依据，不不再以学学历，职职称挂钩钩，由人人事课人人事主管管设计及及实施管管理。2、改革革后的各各职位、部门业业务范围围、主要要职责、业绩考考评初案案

11、列入下下表，仍仍由人事事主管修修改完善善。3、各岗岗位的职职务描述述由人事事课门贯贯彻一级级管一级级的原则则，根据据业务功功能，自自行填写写职务明明细表，仍仍有人事事主管平平衡后，主主管领导导批准推推行。4、职务务明细表表的格式式与填写写方法：将本职职、横向向、上下下级业务务有关工工作全部部列出，明明确谁决决定、谁谁确认、谁参与与、谁协协助。职职务明细细表序号职务内工工作内容容决定确认参与协助1本职工作作2横向业务务有关工工作3上下级业业务有关关工作三、核心心层与协协作层分分离公司向全全员白领领化发展展，课长长以上人人员基本本是白领领。逐步步分离协协作层，广广泛建立立社会协协作体系系，今后后再

12、用工工的形式式是，凡凡有协作作关系单单位能承承担的业业务全部部委托协协作单位位按合同同关系运运作，凡凡需进入入公司的的协作层层人员均均划给企企业服务务中心统统一管理理，协作作层人员员的人事事关系、分配方方式均由由企业服服务中心心负责，按按合同管管理，凡凡选派到到各部门门工作的的，实行行双重考考评，除除基本工工资外，业业绩评价价由用人人部门评评议，不不符合要要求的人人员可随随时退换换。四、实行行竞聘上上岗机制制实行经营营管理者者竞聘上上岗机制制:为了确确保公司司改革改改制的成成功，提提高公司司人员在在市场运运营中的的竞争力力，首要要的条件件是：必必须拥有有一支自自己的高高素质的的企业经经营者队队

13、伍。经营者必必须实行行竞争上上岗，作作到经营营者到位位。按照照市场化化、职业业化的方方向，建建设一支支高素质质的经营营者队伍伍，以保保证本公公司在新新的环境境下：能能够迎接接挑战，抓抓住机遇遇，奠定定和保持持其今后后在市场场运营中中的优胜胜地位。建立科科学的人人力资源源开发体体系，逐逐步实现现电脑系系列管理理。实行“人员、人才流流动机制制”，经营营者竞聘聘上岗并并对经营营目标利利润负责责。实行“职务、资格双双轨制”，不取取得“资格”不能参参与相关关“职位”的竞聘聘， 建建立“资格工工资制”，取得“资格”，可享享有上一一级最低低“岗位工工资”的水平平。建立符符合具有有本公司司特点的的人力资资源开

14、发发的培训训模型。1、 以以岗位管管理为中中心，建建立“经营者者竞争上上岗”的竞聘聘机制（1）实实施岗位位强化管管理，破破除分工工论，形形成一体体感，创创立团队队精神。核心层层要逐步步建立 “长期合合同关系系”。（2）进进行科学学的岗位位设置，以以满负荷荷工作制制及岗位位功能为为标准 1以需定定岗：根根据企业业竞争和和经营发发展的需需要，细细化到具具体的岗岗位设置置； 2明确岗岗位的责责、权、利：做做到职责责分明，权权力到位位，利益益配套； 3实行动动态管理理：公司司的组织织结构改改革后必必须随着着市场情情况的变变化而不不断的调调整。（3）分分步实施施系长以以上全员员竞聘上上岗：公公司想在在外

15、部的的竞争中中取得主主动，就就必须先先在企业业内部引引进竞聘聘制，只只有把企企业内部部岗位上上岗的竞竞聘搞活活，企业业整体的的竞争力力提升，才才能在剧剧烈的市市场竞争争中取胜胜。（4） 建立竞竞聘机制制的目的的是：市市场经济济的本质质特征决决定的，一一切资源源通过市市场来进进行优化化配置。就是让让优秀的的人才脱脱颖而出出，“能者上上，平者者让，庸庸者下”，用内内部的竞竞聘机制制来保证证企业竞竞争。2、建立立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的优势势 （1）选选人的渠渠道变得得宽了： 公司司内部经经营者竞竞聘机制制的建立立，拓宽宽了公司司经营者者的入选选渠道，通通过：“多中选选好”和“好中选选优”

16、，充分分给予公公司内部部经营人人才以机机会，增增加了公公司用人人的“保险系系数”。（2）改改变了选选、聘双双方的关关系：公司内部部经营者者竞聘机机制的建建立，公公司经营营者任用用的方式式由原来来的“行政服服从关系系”变为“契约关关系”，使选选、任双双方都处处于平等等地位，通通过“公开协协商”，确定定双方的的权利、义务，尤尤其是经经营者的的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等等，事先先都谈的的清清楚楚楚、写写得明明明白白，其其可操作作性和约约束性都都较以前前有很大大的改变变。（3）经经营者的的主动性性大大增增强：任命制的的人选是是：你“要我干干”，故其其任命的的经营者者是被动动的干。公司内内部经

17、营营者竞聘聘机制产产生的经经营者是是：自己己提出“我要干干”。故其其产生的的经营者者是自己己主动的的创造性性的去干干。（4）经经营者的的压力增增大：任命制产产生的经经营者：其压力力，动力力比较小小，有“搞好搞搞不好，一一个样”，公司司内部经经营者竞竞聘机制制产生的的经营者者：其压压力大。自己承承诺的经经营利润润目标能能否实现现，不仅仅关系到到自己的的经济收收入，更更关系到到自己的的经济风风险。对对他们来来讲，只只有千方方百计、千辛万万苦地搞搞好公司司这一途途径，除除此以外外完全没没有退路路，并且且增强了了进修提提高素质质的动力力。（5）职职工的认认同度增增强：任命制产产生的经经营者：因是任任命

18、的，职职工对其其不了解解，有待待于经营营实践的的检验，确确实不错错，职工工才会认认同。公公司内部部经营者者竞聘机机制产生生的经营营者：因因其在任任用的过过程中有有企公司司职工或或代表的的直接参参与，职职工的认认同度较较高。3竞聘聘上岗的的三种形形式（1）、 职务缺位位由人力力资源部部门公告告竞聘该该职位，在在有资格格人员中中竞聘，如如没有资资格的人人可公开开竞聘。（2）、 取消任命命制，全全部通过过竞聘重重新上岗岗，可先先在基层层逐步实实施。（3）、 推行资格格制度，具具有一部部分人取取得了上上一级的的资格者者对现职职职位有有提出弹弹劾的权权力，经经资格评评审委员员会考核核现职人人员，确确有失

19、误误或或无无力实现现部门目目标，可可批准予予以重新新竞聘。4竞聘聘上岗的的操作方方法（1）、 组织竞聘聘考核委委员会，由由总裁及及外部专专家5-6人组组成。（2）、 各有关部部门选55-100名职工工代表参参加。（3）、 竞聘者提提出述职职报告，包包括对本本部门的的认识、问题与与对策，任任职的承承诺，及及对主管管部门的的条件要要求。（4）、 职工代表表打信任任分，每每位选一一名信任任者，只只作决策策参考。（5）、 考评委员员根据述述职报告告及答疑疑的问题题打分，满满分1000分。（6）、 对参加竞竞聘者全全部评分分后，由由公司领领导决定定聘用。5任职职者的考考核（1）、 公司在全全面预算算的基

20、础础上实行行目标管管理，将将目标分分解到各各部门以以目标作作为考核核的重要要业绩依依据。（2）、 实行一级级考一级级的方式式每季度度、半年年，年终终由部门门领导提提出对部部下的考考核报告告，并提提议嘉奖奖名单，可可提升工工资，或或奖励。（3）、 部门领导导每年一一次述职职，说明明本部门门的业绩绩及目标标完成情情况，述述职考核核不合格格者可重重新竞聘聘，下岗岗后自谋谋职业。6资格格与能力力评定的的标准（1）、 工作经历历，根据据其工作作经历分分析其基基本能力力（2）、 工作成果果，根据据其工作作经历中中所取得得的成果果分析其其创新能能力。（3）、 工作能力力根据其其专业技技术水平平、组织织领导水

21、水平、解解决问题题能力分分析评定定实际能能力。7、建立立“市场化化分配”制度，提提高公司司对人才才的吸引引力公司要在在剧烈的的市场环环境中创创造人才才优势，留留住人才才，必须须用市场场化的原原则来改改革现有有的分配配制度。（1）按按“贡”字来决决定工资资： 在工资资管理方方面，明明确工资资的性质质：工资资是投入入，不是是福利。工资待待遇的高高低，主主要看贡贡献，以以达到对对内公平平合理，对对外保证证竞争，激激励人才才上进的的目的。（2）公公司人才才薪金确确定的基基本方法法：应为为了体现现人才资资本的价价值，保保证在市市场上对对人才的的竞争力力，必须须制订有有吸引人人才的薪薪金政策策。同时时，员

22、工工薪金作作为企业业的成本本支出，又又要考虑虑企业的的承受能能力。具具体方案案参见“分配制制度改革革设计方方案”（3）对对项目开开发、销销售等特特殊人才才，要采采取特殊殊办法：只要这这个人才才进入企企业后给给企业增增加收益益，且收收益大于于其工资资的收入入，就要要大胆的的给予其其高薪水水。所以以薪金体体系的设设置，要要与岗位位管理体体系相一一致，要要有一定定的激励励作用。具体方方案参见见“分配制制度改革革方案设设计”五、建立立“企业内内部经营营者竞聘聘机制”的方案案1、指导导方针 在选拔拔、任用用上：形形成“公开竞竞争、择择优征用用，组织织配置与与市场配配置相结结合”的选人人、用人人机制；在管

23、理理上：形形成“管人、管事、管效益益”相统一一的企业业经营管管理模式式，在考考核评价价上：建建立“利润目目标量化化、方法法易行”的科学学考核体体系，形形成注重重效益、客观公公正的量量化考核核评价机机制；在在激励约约束上：形成风风险抵押押，内外外制衡的的激励约约束机制制。2、竞聘聘机制的的原则坚持“公公司内部部经营者者竞聘机机制”的公开开、平等等、竞争争、择优优的原则则。坚持总经经理、副副总经理理管理主主要经营营者的原原则；3、服务务的范围围 服务所所涉及的的范围是是：指公公司在人人事变动动；新一一轮改革革或人事事新增如如成立新新部门时时相应的的部门经经理；各各职能部部门岗位位的增加加和调整整。

24、上述岗位位所需的的经营者者来源可可依市场场发展态态势而定定：初期期阶段主主要以内内部现有有的管理理人员为为主，公公司中能能力好、潜力佳佳、表现现突出的的人才属属考虑范范围之内内；待市市场发展展较为成成熟以后后，经营营管理者者来源可可以扩大大到部门门外部，采采取向社社会上招招聘人才才的形式式。4、职能能 公司“内部经经营管理理者竞聘聘机制”的职能能主要包包括：人人才信息息指导和和储备，人人才资源源测评和和认定，人人才的推推荐和交交流，人人才的培培养和晋晋升等。 市场将将通过各各种渠道道建立和和发展“经营管管理人才才信息网网络”，及时时准确地地储存、分析、传递人人才供求求信息，为为部门和和经营管管

25、理者之之间架桥桥、铺路路、牵线线，做到到挖掘潜潜才，盘盘活总量量，优化化配置。具体地地为：（1）指指导和储储备：建立公司司的“人才库库”，形成成人才信信息网络络，随时时提供人人才供需需信息的的服务。（2）测测评和认认定： 建立立科学的的测试评评估体系系，通过过科学的的测评手手段，对对公司的的经营人人才的品品德、知知识、能能力、资资历、绩绩效、潜潜力等予予以评估估，为客客观公正正地认定定经营管管理者，提提供科学学的参考考依据。 （33）推荐荐和交流流： 按照照公司经经营管理理者的任任职条件件和资格格要求及及经营管管理者的的岗位需需求，为为“公司选选择人才才”和“人才选选择公司司”提供服服务。公公

26、司选拔拔经营管管理者的的推荐工工作，由由专家委委员会（内内部专家家及外部部专家）及及人事课课从符合合条件的的人选中中提出名名单，然然后由公公司有关关领导或或部门研研究确定定人选。（4）培培养和升升级： 根据据公司发发展情况况和经营营管理者者供需预预测，依依托各类类培训机机构，多多渠道、多形式式地开展展经营管管理者人人才的适适应性培培训和提提高性培培训，采采用职务务资格制制的方式式。通过培训训，取得得上一级级资格，具具有充实实到高一一层次的的机会，以以满足公公司对经经营管理理者的不不断需求求。5、运行行框架公司的“内部经经营者竞竞聘机制制”的管理理框架由由三个层层次构成成：第一层次次为：专专家委

27、员员会；第二层次次为：公公司经营营管理者者任职资资格评审审委员会会；第三层次次为：人人事课。（1）专专家委员员会及其其职能：专家委员员会是公公司的决决策参谋谋机构，由由外部专专家和行行政方面面的主要要领导组组成。主要职责责为：围围绕公司司的发展展目标，致致力于人人才资源源开发；促进人人才流动动；盘活活人才总总量；培培养发展展人才市市场；制制定人才才发展规规划；确确定人才才建设发发展目标标和开展展工作计计划；审审定市场场运作计计划，审审计市场场年度工工作报告告；决定定人才建建设和发发展的重重大问题题的指导导、协调调，监督督市场运运作；规规范市场场运行。（2）公公司经营营管理者者任职资资格评审审委

28、员会会及其职职责：评委会是是：接受受管委会会领导的的资质认认定的组组织机构构，主要要由：总总经理、副总经经理及人人事课等等方面的的内部专专家组成成。评审会成成员实行行动态管管理，其其中专业业人员的的构成依依测评对对象不同同而异，做做到专业业对口，确确保评审审的针对对性。评委会负负责对人人事课推推荐公司司所需经经营的候候选人进进行资格格认定和和把关。（3）人人事主管管职责：负责“公公司内部部经营管管理者市市场”运作的的具体操操作机构构。 组织实实施日常常的工作作目标和和计划，负负责主持持市场运运作及日日常工作作。第三部分分：培训训模型设设计一、设计计的基本本思路为配合本本次公司司改革，要要设定中

29、中、长期期强化培培训计划划与措施施，并建建立现代代企业培培训模型型。因此此，上海海理光传传真机有有限公司司通过对对培训模模型的设设计来达达到强化化“人力资资源开发发与管理理”是本次次改革中中很重要要的一环环，必须须认真做做好。1、 建立“员员工个人人职业发发展计划划”员工一旦旦进入公公司，就就要了解解企业的的发展战战略和与与之相适适应的人人才需求求，员工工根据自自身的特特点，在在人事课课的帮助助下，制制定“员工个个人职业业发展计计划”。“人力资资源管理理”是左右右企业发发展与可可持续发发展的内内部因素素，因此此，公司司人力资资源开发发与管理理的观念念和机制制能否建建立及“竞争机机制、分分配机制

30、制、人才才培训机机制”这三个个方面的的具体措措施能否否实施，将将直接影影响到公公司能否否造就和和拥有一一支高素素质的人人才资源源队伍。公司经经营管理理者是最最重要的的人才资资本；是是市场经经济的灵灵魂；是是保障公公司经济济发展及及盈利水水平的重重要推动动力量。2、培训训内容：在培训训内容上上，要把把员工的的“职业素素质”、“综合能能力”的提高高作为培培训的重重点。3、培训训目标：(1)企企业文化化的建立立培养：培训其其形成具具有本公公司特有有的企业业精神；(2)根根据公司司的经营营策略，对对每个岗岗位所要要求的职职业技能能的培训训；(3)根根据员工工的工作作表现和和综合考考评的结结果进行行全员

31、管管理培训训。4、培训训体制和和途径：设计培培训模型型，实现现“职务及及职务资资格双轨轨制”的培训训，重点培训训：(1) 抓好高级级经营人人才的经经营、管管理培训训和学习习；(2) 强化优秀秀专业人人才技术术技能和和职业素素质的培培训；(3) 强化经营营者的综综合能力力培训。5、传统统方式与与现代方方式的培培训比较较：序号传统的培培训方式式现代式的的培训方方式1另散的、反复性性、无规规则培训训方式建立科学学的规律律性企业业培训模模型2扩大理论论知识面面、增加加信息量量提高解决决实际问问题的能能力3灌注式教教学参与式教教学4统一的教教材教学学个别的案案例教学学5白领、兰兰领全员员含学历历性教育育

32、职工培训训白领化化非学历历教育6提高个体体活动能能力提高群体体活动能能力7师傅带徒徒弟、封封闭式传传授科学的知知识结构构，阶梯梯式研修修8培养接受受领导、听从指指挥的能能力培养参与与领导、决断、指挥能能力9不重视管管理教育育，实行行少数人人管理提高自主主管理能能力、实实行全员员管理10以短期技技能训练练教育为为主要特特征以长期发发展开发发人才资资源，提提高综合合能力和和群体素素质为特特征二、全员员系列培培训模式式设计及及培训内内容1、培训训方式设设计公司内职业素质培训公司岗位培训培训方式公司 外聘讲座公司外短期培训高层管理者MBA系统培训关键人才出国培训培训方式式设计（图图一）2、教育育培训模

33、模型的设设计教育培训模型的设计提高能力水平发挥能力水平 +效率l 工作主动性l 积极性l 创新能力l 开发能力环境条件l 组织能力制约l 职务能力制约l 个人能力发展适应性l 各级领导人员素质水平l 专业技术人员素质水平l 现场骨干人员素质水平培训教育内容l 系列研修l 任职资格培训l 现场教育l 自我开发目标能力实现企业发展战略目标所需人才能力的目标体系设定现有能力l 理论知识l 业务知识l 专业技术l 技能技巧l 职工队伍l 素质评估考试考核体系 - = + +信息来源l 市场信息l 竞争对手l 世界一流企业实况能力评价企业综合效益科学测评l 组织体制l 职务系列l 个人业绩自我报告l 各

34、人工作业绩l 实际生产经营效果方案设计参照人力资源开发 模型设定依据企业中长期发展规划教育培训训模型的的设计（图图二）11岗位分析(岗位设定)12选择任务功能(岗位业务)13建立岗位绩效标准(岗位标准)14分析现行、课程(知识结构)15选择教学环境(培训方式)21确立目标(目标内容)22设计考试(考试考核)23描述培训人员行为(接受能力)24确立课程进度和结构(进度结构)31明确教学明确学习内容（内容）41实施教学管理计划(计划管理)51内部评估32管理计划与传授系统（计划）33复查/选择现行材料(教材)34设立案例教学内容(教案)35正式确立教学内容(教法)42执行教学(实施检查)52外部评

35、估53系统改进员工需求确定目标采取方法实施过程评估效果3、人力力资源开开发体系系的设计计 1）、 2）、 3）、4）、人力资源源开发体体系的设设计（图图三）5）、4、编制制培训模模式的基基本培训训内容（1）、部门经经营管理理功能，必必备知识识培训；为每个人人在集体体活动中中描述自自我工作作标准内内容；（2）、部门的的工作要要点、难难点、开开发创新新点，所所需知识识培训；为每个人人在企业业活动中中确信职职务能力力与贡献献方向服服务；（3）、部门的的工作目目标、计计划设定定与编制制，所需需知识培培训； 为每每个人在在企业活活动中能能为企业业总目标标服务；（4）、部门执执行工作作过程，所所需知识识培

36、训； 为每每个人在在企业活活动中高高标准完完成工作作任务服服务；（5）、部门的的业绩检检查、评评定，所所需知识识的培训训； 为每每个人能能实行自自我检查查业绩服服务；（6）、部门的的业绩评评估方法法的所需需知识的的培训； 为每每个人评评定自我我业绩寻寻找薄弱弱点，再再提高自自我水平平服务。三、能力力开发的的主要措措施能力开发发是企业业的发展展动力，职职业培训训是能力力开发的的核心部部分也是是企业管管理的重重要组成成部分，是是实现企企业发展展战略的的基础条条件。企业为了了提高全全员素质质，提高高市场竞竞争能力力，提高高对用户户的服务务质量；建立起起具有本本企业特特色的企企业文化化。系列列培训规规

37、划是实实现企业业战略发发展规划划的基础础保证措措施。企业系列列培训模模式研修修设计及及培训内内容的规规定，首首先要确确定企业业的职务务系列，一一般按决决策层、经营层层、执行行层确定定符合本本企业特特点的职职务系列列。企业业的职务务系列按按不同职职务知识识结构的的需要，设设定培训训规划和和具体内内容。企企业系列列培训规规划的编编制与实实施还需需要两项项重大措措施加以以保证。一是，要要设计企企业人才才资源开开发体系系，可参参照本方方案提出出的基本本思路编编订出自自已的开开发体系系。二是是，推行行职务资资格双轨轨制并据据此进行行分配制制度改革革。让学学有成效效的人在在收入上上得到好好处，形形成激励励

38、机制的的自我循循环。现现分述如如下：（一）设设计企业业人力资资源开发发体系 人力资资源开发发，绝不不是单纯纯的个体体人的能能力开发发，而是是个人能能力、组组织能力力和职业业能力三三项开发发的总和和。人力资源源开发的的体系，包包括内部部、外部部两个大大系统。从内部部系统分分析，对对于一个个企业招招收的人人员要有有基础标标准把握握，这是是企业与与社会的的分界线线。企业业在选择择职员时时，一方方面要有有进入本本企业个个人基本本能力的的标准，这这是企业业人力资资源开发发的基础础；另一一方面，标标准的制制订依据据是企业业管理方方式和岗岗位结构构的设计计，即企企业的编编制、岗岗位、标标准、定定员和对对个体

39、的的素质要要求。有有了上述述两个方方面的内内容，还还要将个个人素质质与组织织管理体体系结合合起来，即即把人组组织到管管理体系系中，以以规章制制度将人人和组织织联接起起来形成成生产要要素。并并按上述述的现状状结构，编编制成人人力资源源开发计计划或叫叫人才资资本增值值计划，进进入动态态的以个个人能力力、组织织能力和和职业能能力全方方位的培培训开发发体系。从外部系系统分析析，首先先要研究究人力资资源开发发的信息息系统，不不断吸收收外部新新信息和和科研成成果；然然后要研研究社会会对形成成劳资关关系的变变化因素素，包括括政策和和待遇问问题；同同时注意意人才市市场环境境，对职职员在企企业中的的凝聚力力的影

40、响响，以能能得到职职员对企企业的支支持；此此外，还还要研究究开发职职员的福福利，经经济关系系以及使使员工生生产、生生活有可可靠的保保障。（二）推推行职务务资格双双轨制人力资源源管理和和工资分分配体制制上形成成一条自自我循环环的激励励机制。具体做做法：一一进企业业的骨干干人员形形成核心心层，终终生聘用用，想要要发展就就先取得得资格，只只有取得得资格才才有可能能到当部部长、课课长，只只有一条条路。而而想当取取得资格格，就得得先通过过规定的的学习考考试，全全靠业余余自学完完了，就就有了任任职资格格，发一一张任职职资格证证书。有有了资格格书以后后，工资资长一块块，所以以吸引力力很大。形成激激励机制制，

41、想要要发展，就就得拚命命学习，专专业知识识也拓宽宽了，技技术水平平也上去去了。对对现职领领导只设设一个，没没有副职职。而且且对现职职领导规规定一条条：不培培养出下下面人具具有资格格者，自自已也上上不去。所以，领领导也拚拚命培养养部下具具有资格格。一旦旦培养了了几个有有资格的的人，现现职人员员就有了了一种危危机感。这套激励励机制，首首先激励励每个员员工自觉觉学习。在功课课的结构构设计上上，前几几门课是是企业管管理的通通常规定定，到十十几门以以后，开开始拓宽宽专业，搞搞多专业业学习，学学管理，学学技能，学学领导艺艺术，学学决策技技术等等等。四、具体体培训内内容 系列培培训研修修作为能能力开发发包括

42、四四个方面面，十八八个大类类。l 共同知识识培训；l 专业知识识培训；l 强化基层层培训；l 其他培训训活动。具体培训训内容分分述如下下：(一) 共同知知识培训训 1、经经营管理理研修班班（1）对对象：决决策层，包包括高层层领导班班子全体体成员内内部智囊囊团，情情报信息息人员及及经济、政策、法律研研究人员员，财务务部长与与人事课课长。（2）研研修内容容：企业发展展战略，三三年发展展规划编编制。当当年经营营谋略，年年度计划划编制。市场竞竞争对策策，经营营目标及及措施制制订。企企业经营营业绩剖剖析，企企业政策策设计及及调整。为开展上上述活动动必备的的知识、讲授。（3）时时间：每每年四次次，每次次两

43、天，住住读，每每次具体体内容，根根据当时时需要设设定。2、管理理基础培培训 （1）对象：领导层全体、管理层全体、执行层领导。（2）内内容：管管理基础础教材（3）时时间：全全员轮训训，每季季一次，每每次一天天。 3、企企业经营营活动教教育（1）对对象：基基层全员员由部门门经理负负责培训训。 （22）内容容：第一一线管理理者必备备知识；企业经经营活动动研讨；日常经经营管理理问题与与对策。 （3）时间：每月一次，每次半天。（4）方方式：针针对实际际问题由由部门经经理讲课课，全员员研讨。 4、新职员员培训（1）对对象：所所有新入入企业的的成员。（2）内内容：企企业概况况介绍；企业法法规、规规章制度度教

44、育；企业职员员必备的的基础知知识培训训；企业业认识见见习。（3）时时间：每每期一至至二个星星期，分分批进行行。（4）方方式：集集中学、研讨参参观、见见习、同同步进行行。 5、市场竞竞争的对对策教育育（1）对对象：与与经营活活动有关关的全体体人员，销销售、采采买、管管理、财财会等。（2）内内容：市市场学；市场环环境分析析；竞争争对手，情情报研究究；国家政策策法规的的新变化化；市场场成本测测算。（3）时时间：每每季一次次，每次次一天。（4）方方式：专专题主讲讲或对策策研讨。 6、总经理理办公会会（1）对对象：经经理人员员、财务务、审计计、管理理、培训训主管。（2）内内容：系系列培训训研修规规划检查查；三年年发展战战略规划划，执行行情况，检检查修订订；半年经营营业绩分分析；其其他有关关规划、计划执执行中的的问题、调整。（3）时时间：每每半年一一次，每每次半天天。 7、基层活活动研修修（1）对对象：执执行层全全体。（2）内内容：