什么是领导力专业讲座.docx

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1、文章来源源企业管管理资源源网免费费下载众众多资源源欢迎上上传下载载分享资资源网络发布布由以下下网站提提供赞助助芸芸众生生淘淘转载请著著名出处处李开复：什么是是领导力力在221世纪纪，当社社会变革革、国际际交流、信息技技术、个个性发展展等诸多多挑战与与机遇降降临到社社会分工工的每一一位参与与者面前前时，无无论我们们是否身身处领导导者的职职位，都都应该或或多或少少地具备备某些领领导力。这是是因为，领导力力意味着着我们总总能从宏宏观和大大局出发发分析问问题，在在从事具具体工作作时保持持自己的的既定目目标和使使命不变变;领导力力也意味味着我们们可以更更容易地地跳出一一人、一一事的层层面，用用一种整整体

2、化的的、均衡衡的思路路应对更更加复杂杂、多变变的世界界;领导力力还意味味着我们们可以在在关心自自我需求求的同时时，也对对自己与与他人的的关系给给予更多多的重视视，并总总是试图图在不断断的沟通通中寻求求一种更更加平等等、更加加坦诚也也更加有有效率的的解决方方案如果果非要给给领导力力下一个个定义的的话，我我更愿意意用比较较简明的的语句把把领导力力描述成:一种有关关前瞻与与规划、沟通与与协调、真诚与与均衡的的艺术。没错错，211世纪的的领导力力不仅仅仅是领导导的方法法和技能能，也不不仅仅适适用于领领导者，它是我我们每个个人都应应该具备备或实践践的一种种优雅而而精妙的的艺术。领导力是是一种艺艺术195

3、44年，管管理学之之父彼得得杜拉克克（Peeterr Drruckker）是这样样描述经经理人的的基本任任务的:决定目目标，分分配工作作经理理人需要要决定目目标应该该是什么么，分析析达成目目标所需需的活动动、决策策和关系系，将工工作分门门别类，并分割割为可以以管理的的职务，然后将将这些单单位和职职务组织织成适当当的结构构，选择择合适的的人来管管理这些些单位以以及需要要完成的的工作。分层管管理，制制定衡量量标准经理理人必须须保证组组织中每每个人都都有适用用的衡量量标准，衡量标标准既把把重心放放在整个个组织的的绩效，也关注注个人的的工作绩绩效，并并协助个个人达到到绩效目目标。同同时，经经理人需需要

4、与部部属和上上司沟通通这些衡衡量标准准的意义义和结果果。评估员员工，奖奖罚分明明经理理人透过过管理，透过与与部属的的关系，透过奖奖惩措施施和升迁迁政策，激励员员工努力力工作。同时，经理人人透过管管理方式式，激发发他们的的潜能，强化他他们的操操守，训训练部属属以正直直负责的的精神完完成任务务。应当当说，彼彼得杜拉克克的观点点是我们们在上一一世纪的的管理工工作中非非常熟悉悉的。这这种普遍遍的，在在今天仍仍有广泛泛影响的的观点将将领导力力视作某某种方法法或技能能，将领领导者与与被领导导者的关关系视作作井然有有序的层层级关系系，将经经理人对对员工的的领导等等同于一一台工业业机器的的设计者者对于每每一个

5、齿齿轮和螺螺丝钉的的安排我们们不能说说彼得杜拉克克的观点点是错误误的，但但是，如如果我们们一成不不变地、简单而而僵硬地地使用这这个理论论，那么么我们就就无法也也不可能能适应今今天这个个多变的的、平坦坦的、信信息化的的世纪。举例说说来，如如果每一一家企业业的每一一个新产产品研发发的决定定都来自自少数的的管理者者，那么么，在用用户需求求越来越越多样化化，需求求变更也也越来越越快的今今天，恐恐怕很少少有几家家企业能能长期得得到用户户的青睐睐;如果每每一位员员工都在在严密的的组织结结构和严严格的考考评制度度中按部部就班地地完成分分配给自自己的工工作，那那这个世世界上就就不会出出现像iiPodd，GMa

6、ail，Wiii这些充充满创意意的产品品。新的世纪纪需要新新的领导导力，新新的世纪纪需要我我们使用用一种更更加平等等、均衡衡，更加加富有创创造力的的心态来来认识、理解和和实践领领导力。作为为一名管管理者，我个人人曾先后后在苹果果、SGGI、微微软和GGooggle等等四家富富有激情情和创造造力的IIT企业业任职。在我从从事领导导工作的的时候，我很少少会按照照彼得杜拉克克19554年的的思路，用一种种自上而而下的方方式为我我所领导导的每一一名员工工安排工工作。反反之，我我更习惯于于将自己己与员工工放在一一个平等等的位置置上，把把自己视视作激励励者、协协调人或或沟通桥桥梁，而而非传统统意义上上的领

7、导导者、督督促者或或命令中中心。我认认为，今今天的经经理人仍仍然需要要具备彼彼得杜拉克克所说的的那些有有关决策策、组织织、评价价、奖罚罚等任务务的基本本技能，但211世纪为为经理人人提出了了更高、更全面面的要求求。为了了从一个个传统的的“管理者者”转变为为一名成成功的“领导”，我们们最需要要做的不不是完成成既定的的任务，不是设设计好团团队的组组织结构构，也不不是熟练练地发号号施令，而是为为所有员员工营造造一种充充满激情情和创新新的环境境领导导力不是是一种方方法或技技能，而而是一种种独特的的艺术。以我我自己的的经验，领导力力这门艺艺术大致致包含了了宏观决决策、管管理行为为和个人人品质这这三个范范

8、畴的内内容（如如下图所所示）:上述述三个范范畴又各各自包含含了三种种最为重重要的领领导力:宏观决决策:前瞻与规规划的艺艺术o 愿景景比管控控更重要要o 信念念比指标标更重要要o 人才才比战略略更重要要管理行行为:沟通与与协调的的艺术o 团队队比个人人更重要要o 授权权比命令令更重要要o 平等等比权威威更重要要个人品品质:真诚与与均衡的的艺术o 均衡衡比魄力力更重要要o 理智智比激情情更重要要o 真诚诚比体面面更重要要下面面，我就就结合我我自己在在管理工工作中积积累的经经验，分分别谈一一谈这九九种最为为重要的的领导力力以及它它们各自自所能发发挥的重重要作用用。需要要说明的的是，虽虽然这些些经验是

9、是从一流流的企业业中积累累而来的的，但它它们并不不一定适适用于所有有企业或或所有管管理者。我所强强调的领领导力更更多反映映了一种种趋势，它并不不包含什什么深奥奥的理论论，普通通人在平平时或在在校园里里就可以以积累、培养。它可以以为现代代企业管管理者提提供参考考和借鉴鉴，也可可以为大大家提供供有关领领导艺术术的最新新诠释。九种最重重要的领领导力1) 愿愿景比管管控更重重要在吉吉姆柯林斯斯著名的的基业业长青一书中中，作者者指出，那些真真正能够够留名千千古的宏宏伟基业业都有一一个共同同点:有令人人振奋、并可以以帮助员员工做重重要决定定的“愿景”。愿景景就是公公司对自自身长远远发展和和终极目目标的规规

10、划和描描述。缺缺乏理想想与愿景景指引的的企业或或团队会会在风险险和挑战战面前畏畏缩不前前，它们们对自己己所从事事的事业业不可能能拥有坚坚定的、持久的的信心，也不可可能在复复杂的情情况下，从大局局、从长长远出发发，果断断决策，从容应应对。一些些人错误误地认为为，企业业管理者者的工作作就是将将1000%的精精力放在在对企业业组织结结构、运运营和人人员的管管理和控控制上。这种依依赖于自自上而下下的指挥挥、组织织和监管管的模式式虽然可可以在某某些时候候起到一一定效果果，但它它会极大大地限制制员工和和企业的的创造力力，并容容易使企企业丧失失前进的的目标，使员工工对企业业未来的的认同感感大大降降低。相相比

11、之下下，为企企业制定定一个明明确的、振奋人人心的、可实现现的愿景景，对于于一家企企业的长长远发展展来说，其重要要性更为为显着。处于成成长和发发展阶段段的小企企业可能能会将更更多精力力放在求求生存、抓运营营等方面面，但即即便如此此，管理理者也不不能轻视视愿景对对于凝聚聚人心和和指引方方向的重重要性;对于已已经发展展、壮大大的成功功企业而而言，是是否拥有有一个美美好的愿愿景，就就成为了了该企业业能否从从优秀迈迈向卓越越的重中中之重。优秀秀的领导导者会与与员工分分享企业业的愿景景，如果果可能，还会让让员工参参与愿景景的规划划。如果果能让员员工充分分理解管管理者对对企业长长期发展展方向的的思路，让与自

12、自己一同同工作的的所有人人拥有相相同的努努力目标标，那么么，一家家企业就就会拥有有无穷的的源动力力。例如如，以前前我在苹苹果公司司工作的的时候，曾向公公司领导导建议，从不同同部门调调集多媒媒体及相相关技术术的精英英，组成成一个新新的团队队，研发发一系列列极有潜潜力的多多媒体产产品。当当时，公公司的资资深副总总裁批准准了我的的请求，并要求求我的主主管副总总裁帮助助我抽调调人员，组建这这个团队队。但主主管副总总裁担心心新产品品的风险险较大，他一方方面要求求相关人人员必须须亲自表表达意愿愿才可以以加入我我的新团团队，另另一方面面又告诫诫大家我我要研发发的新产产品有不不小的风风险，希希望大家家慎重选选

13、择。照照他的意意思，我我们只要要做一个个问卷调调查，看看看600多位技技术人员员中有多多少甘冒冒风险的的就可以以了。而而当时在在公司年年年裁员员的压力力下，如如果采用用他的方方法，这这个新团团队的计计划就可可能无法法实现了了。在这这样的情情形下，我决定定利用愿愿景来激激励这些些工程师师与科学学家。我我找来这这60多位位技术人人员开会会。在会会上，我我描述了了未来互互联网与与多媒体体相结合合后，相相关新技技术和新新应用的的巨大发发展空间间，与他他们分享享了我关关于新产产品的规规划和设设计，以以及我为为新的产产品部门门制定的的愿景。然后，我鼓励励他们分分成小组组，讨论论这个愿愿景的可可行性，以及自

14、自己的潜潜力将会会如何因因这样的的愿景而而得到更更充分的的发挥。最后，我给所所有人念念了美国国诗人罗罗伯特弗罗斯斯特的一一首诗未选择择的路（Rooberrt FFrosst, Thee Rooad Nott Taakenn）。全全诗的最最后几句句深深打打动了大大家（这这里使用用的是顾顾子欣的的译文）:一片树林林里分出出两条路路，而我我选了人人迹更少少的一条条，从此此决定了了我一生生的道路路。我对对他们说说:“这条路路没有人人走过，但是我我们恰恰恰应该为为了这个个理由踏踏上这条条路，创创立一个个网络多多媒体的的美好未未来。”会后，90%的人都都决定冒冒这个风风险，离离开相对对稳定的的研究部部门，

15、随随我加入入全新的的互动多多媒体部部门，而而这个部部门也正正是苹果果公司后后来的许许多著名名网络多多媒体产产品（QQuicckTiime, iTTunees等等等）的诞诞生地。这表表明，制制定并与与员工分分享美好好的愿景景，可以以充分激激发员工工的参与与感和积积极性，可以让让整个团团队保持持激昂的的斗志和和坚定的的方向，是领导导艺术的重重要组成成部分。2) 信信念比指指标更重重要就像像每个人人都离不不开正确确的价值值观指引引一样，每个企企业也需需要拥有有正确的的、符合合公司的的价值观观。在这这里，价价值观其其实就是是企业长长期坚守守的，影影响企业业行为，判断是是非对错错的根本本信念。拥有正正确

16、的价价值观是是成功的的企业能能够保持持基业长长青的秘秘诀。每一一个企业业的领导导者都应应当把坚坚持正确确的信念念，恪守守以诚信信为本的的价值观观放在所所有工作作的第一一位，不不能只片片面地追追求某些些数字上上的指标标或成绩绩，或一一切决策策都从短短期利益益出发，而放弃弃了最基基本的企企业行为为准则。相比之之下，正正确的信信念可以以带给企企业可持持续发展展的机会会;反之，如果把全部精精力放在在追求短短期指标标上，虽虽然有机机会获得得一时的的成绩，却可能能导致企企业发展展方向的的偏差，使企业业很快丧丧失继续续发展的的动力。成功功的企业业总是能能坚持自自己的核核心价值值观。例例如，GGooggle公

17、公司的核核心价值值观之一一是“永不满满足，力力求最佳佳”。Goooglee 创始始人之一一拉里佩奇指指出:“完美的的搜索引引擎需要要做到确确解用户户之意，切返用用户之需需”。对于于搜索技技术，GGooggle不不断通过过研究、开发和和革新来来实现长长远的发发展，并并致力于于成为这这一技术术领域的的开拓者者。尽管管已是全全球公认认、业界界领先的的搜索技技术公司司，Goooglle仍然然矢志不不移地坚坚持“永不满满足”的信念，不断实实现对自自己的超超越，奉奉献给用用户越来来越好的的搜索产产品。同时时，公司司整体的的信念或或价值观观也必须须在员工工身上体体现出来来。毕竟竟，任何何一家企企业都是是由该

18、企企业的所所有员工工组成和和推动的的。通用用电气公公司董事事长兼CCEO杰杰克韦尔奇奇在论述述员工评评价标准准的时候候指出，对员工工绩效的的考察必必须与对对其价值值观的考考察结合合起来，并着重重看该员员工的价价值观与与公司的的价值观观（尤其其是坚持持诚信的的信念）是否吻吻合。这这其中一一共有四四种可能能:绩效达达标，价价值观与与公司吻吻合很简单单，公司司将毫不不犹豫地地为他提提供奖励励和晋升升的机会会。绩效没没达标，价值观观与公司司不吻合合也很简简单，马马上请他他走人。绩效没没达标，但与公公司的价价值观吻吻合再给他他一个机机会，考考虑为他他重新分分配工作作。绩效达达标，但但价值观观与公司司不吻

19、合合这是是那种足足以杀死死一家公公司的人人。现实实证明，很多公公司就是是因为雇雇用了这这些工作作能力出出色，但但品格很很差，或或个人信信念与公公司背道道而驰的的人，才才走向崩崩溃的。因此此，无论论是公司司还是个个人，坚坚定的信信念，正正确的价价值观在在任何时时候都是是不可或或缺的。3) 人人才比战战略更重重要在221世纪纪，无论论怎样渲渲染甚至至夸大人人才的重重要性都都不为过过。211世纪是是人才的的世纪，21世纪纪的主流流经济模模式是人人才密集集型和智智力密集集型的经经济。拥拥有杰出出的人才才可以改改变一家家企业、一种产产品、一一个市场场甚至一一个产业业的面貌貌。例如如在Goooglle，公

20、公司最顶顶尖的编编程高手手Jefff DDeann曾发明明过一种种先进的的方法，该方法法可以让让一个程程序员在在几分钟钟内完成成以前需需要一个个团队做做几个月月的项目目。他还还发明了了一种神神奇的计计算机语语言，可可以让程程序员同同时在上上万台机机器上用用最短的的时间完完成极为为复杂的的计算任任务。毫毫无疑问问，这样样的人才才对公司司来说是是有非常常特殊的的意义的的。对于于21世纪纪的企业业管理者者而言，人才甚甚至比企企业战略略本身更更为重要要。因为为有了杰杰出的人人才，企企业才能能在市场场上有所所作为，管理者者才能真真正拥有有一个管管理者应应有的价价值。没没有人才才的支持持，无论论怎样宏宏伟

21、的蓝蓝图，无无论怎样样引人注注目的企企业战略略，都无无法得以以真正实实施，无无法取得得最终的的成功。因此此，企业业管理者者应当把把“以人为为本”视作自自己最重重要的使使命之一一，不遗遗余力地地发掘、发现人人才，将将适合企企业特点点的优秀秀人才吸吸引到自自己身边边。通常常，一名名经理人人如果不不能将110550%的的工作时时间投入入到招聘聘人才的的工作中中，那么么，他就就无法让让自己的的团队获获得持久久的动力力，他就就不是一一名合格格的经理理人。当当然，这这里所说说的“招聘”并不仅仅仅限于于直接的的面试和和聘用行行为，它它也包括括更多地地结识业业内的朋朋友，建建立自己己的人际际关系网网络，以以便

22、从中中发现更更多、更更好的人人才。好的的管理者者重视员员工的成成长，给给予人才才最大的的发展空空间，为为人才提提供足够够的培训训和学习习机会。例如，我开始始创立微微软中国国研究院院和Goooglle中国国工程研研究院时时，雇用用的人才才中有很很大一部部分都是是刚刚走走出校门门的毕业业生。这这些毕业业生都非非常聪明明，拥有有很好的的发展潜潜力，都都是来自自中国各各名校的的顶尖人人才。但但是，他他们普遍遍缺乏工工作经验验。于是是，我对对他们采采取的是是“指导培培养”的原则则:记得在在微软中中国研究究院时,每一位位新员工工加入后后都会经经历3个月的的培训，我使用用自己亲亲自为他他们设计计的课程程，一

23、节节课一节节课地为为他们讲讲解各种种相关的的知识、经验。而在GGooggle中中国工程程研究院院，培训训的时间间更长:包括各各种课程程、到总总部3个月的的培训、甚至公公司还愿愿意出学学费让员员工到斯斯坦福大大学读硕硕士。当当然，公公司安排排的培训训并不是是纯粹的的课程学学习，同同时也要要求员工工很快投投入到具具体的项项目工作作中。在在员工刚刚加入的的初期，优秀的的领导者者会尽量量分配给给新员工工一些不不是特别别紧急的的项目，并允许许他们在在项目中中犯错误误、积累累经验。经过这这种实践践与学习习紧密结结合的培培训，几几乎每一一位新员员工都得得到了长长足的进进步，很很快就适适应了实实际工作作的需要

24、要。很不不幸，今今天有不不少企业业对人才才的思维维方式仍仍然保持持在上个个世纪的的水平，他们认认为员工只只是企业业这台“大机器器”中的零零件或劳劳动力，不愿意意花大力力气培训训员工，生怕他他们接受受培训后后就“跳槽”、“走人”。这是是非常短短视的看看法，这这种不重重视员工工成长的的做法只只会让更更多的员员工选择择“跳槽”、“走人”。只要要拥有人人才，企企业就可可以实践践任何宏宏伟的战战略。反反之，如如果没有有人才，再壮丽丽的企划划也只能能是一纸纸空文。4) 团团队比个个人更重重要在任任何一家家成功的的企业中中，团队队利益总总要高过过个人。企业中中的任何何一级管管理者都都应当将将全公司司的利益益

25、放在第第一位，部门利利益其次次，个人人利益放放在最后后。这样样的道理理说起来来非常明明白，但但放到实实际工作作中，就就不那么好好把握了了。例如如，许多多部门管管理者总总是习惯惯性地把把自己和和自己的的团队作作为优先先考虑的的对象，而在不不知不觉觉中忽视视了公司司的整体体战略方方向和整整体利益益。这种种做法是是非常错错误的，因为如如果公司司无法在在整体战战略方向向上取得得成功，公司内内部的任任何一个个部门，任何一一个团队队就无法法获得真真正的成成功，而而团队无无法成功功的话，团队中中的任何何个人也也不可能能取得哪哪怕是一一丁点儿儿的成功功。好的的管理者者善于根根据公司司目标的的优先级级顺序决决定

26、自己己和自己己部门的的工作目目标以及及目标的的优先级级。例如如，出于于部门利利益的考考虑，也也许某个个产品的的研发无无法在短短期内获获得足够够的市场场收益，部门管管理者似似乎应该该果断放弃弃对该产产品研发发的投入入，否则则，部门门在该年年度的绩绩效数据据（如果果仅以市市场收益益衡量的的话）就就有可能能不是那那么出色色。但是是，如果果从公司司整体的的角度出出发，假假设该产产品是帮帮助公司司在未来来二到三三年内赢赢得潜在在市场的的关键因因素，或或者该产产品的推推广对于于提高公公司的企企业形象象有重要要的帮助助，那么么，对于于该产品品的投入入是符合合公司整整体利益益的，部部门对于于该产品品研发目目标

27、及其其优先级级的设定定就应该该符合公公司的整整体安排排。团队队利益高高于个人人利益。作为管管理者，还应该该勇于做做出一些些有利于于公司整整体利益益的抉择择，就算算对自己己的部门门甚至对对自己来来说是一一种损失失。例如如，我在在苹果公公司工作作的时候，曾经管管理着一一个实际际效果非非常糟糕糕的项目目。该项项目的项项目经理理是我当当时的老老板的朋朋友，而而这个项项目也是是我老板板最为看看好的一一个项目目。当时时，我清清楚地知知道这个个项目有有多么糟糟糕，该该项目的的项目经经理也不不是一名名好经理理，但因因为我的的老板重重视该项项目，我我始终没没有勇气气来处理理这个问问题。此此外，我我也担心心，如果

28、果解散了了这个项项目团队队，对我我自己的的工作其其实也是是一种否否定，因因为我已已经管理理这个团团队一年年多的时时间了。终于于有一天天，我决决定在一一段时间间后离开开公司。那时，我觉得得公司多多年来对对我不错错，我应应该在离离开前对对公司负负责，做做一件对对公司有有益，但但我一直直为了自自己而犹犹豫不决决的事情情。于是是，我决决定把这这个项目目和该项项目的项项目经理理裁掉大不不了，这这种做法法会让我我的老板板不满，但它的的确对公公司是有有好处的的。当我我真正裁裁掉这个个项目后后，出乎乎我意料料的是，公司内内部的绝绝大多数数员工没没有表示示不满，反而告告诉我，他们是是多么认认可这个个决定，他们认

29、认为我有有勇气，有魄力力。公司司领导也也没有责责备我，反而认认为我勇勇于承认认并改正正错误的的做法非非常值得得赞赏连我我的老板板也觉得得这是一一个正确确的决定定。也就就是说，当公司司利益和和部门利利益或个个人利益益发生矛矛盾的时时候，管管理者要要有勇气气做出有有利于公公司利益益的决定定，而不不能患得得患失。如果你你的决定定是正确确、负责责任的，你就一一定会得得到公司司员工和和领导者者的赞许许。此外外，管理理者应该该主动扮扮演“团队合合作协调调者”的角色色，不能能只顾突突出自己己或某个个人的才才干，而而忽视了了团队合合作。在工工作中，如果遇遇到各部部门不积积极配合合，互相相推诿的的情况，我就会会

30、给大家家举打篮篮球的例例子:“公司里里的一个个团队和和篮球场场上的一一支篮球球队其实实是一样样的。打打篮球时时，后卫卫不能脱脱离整个个团队独独来独往往，不同同位置的的队员需需要按照照战术安安排紧密密配合，互相支支持，这这样才能能赢得比比赛。在在我们的的工作中中，市场场人员需需要帮助助产品部部门寻找找产品的的合适定定位，要要为销售售部门提提供潜在在的客户户信息，而管理理者会承承担起教教练的角角色，为为整个团团队制定定合适的的战术。你们能能够想象象，篮球球教练在在布置战战术时只只是一对对一地与与每个队队员单独独讨论吗吗?那样的的话，后后卫不知知道前锋锋在想什什么，前前锋不知知道后卫卫的助攻攻策略，

31、球队不不输球才才怪！”最后后，公司司的中层层管理者者要善于于把握自自己的角角色定位位，让自自己成为为老板和和员工之之间沟通通、协调调的桥梁梁，而不不要让自自己与老老板或员员工对立立起来。例如，有一些些管理者者很容易易陷入对对自身角角色的误误解，他他们要么么把自己己和“雇主”等同起起来，与与“雇员”做利益益上的对对抗，或或者把自自己视作作普通员员工，与与老板对对立。这这两种极极端的做做法都是是不可取取的。其其实，中中层管理理者既代代表公司司利益，也代表表员工利利益，他他们应该该:认识到到自己的的中间角角色，不不要和员员工一起起盲目、片面地地指责公公司，也也不要成成为高高高在上的的监管者者，对员员

32、工指手手画脚。以公司司的整体体利益为为先，主主动扮演演协调人人的角色色，既考考虑公司司发展的的需要，也为员员工的个个人需求求着想，解决好好二者之之间可能能存在的的矛盾，让公司司的整体体协作效效率达到到最高点点。自己做做了决定定后，就就要勇于于承担相相关的责责任，不不要把责责任推到到员工、老板或或公司身身上。5) 授授权比命命令更重重要21世纪纪的管理理需要给给员工更更多的空空间，只只有这样样才能更更加充分分地调动动员工本本人的积积极性，最大程程度释放放他们的的潜力。21世纪纪是一个个平坦的的世纪，人人都都拥有足足够的信信息，人人人都拥拥有决策策和选择择的权利利。将选选择权、行动权权、决策策权部

33、分分地甚至至全部地地下放给给员工，这样的的管理方方式将逐逐渐成为为21世纪纪企业管管理的主主流。在221世纪纪，放权权的管理理会越来来越接近近于员工工的期望望，是最最为聪明明的管理理方式。因为当当企业聚聚集了一一批足够够聪明的的人才之之后，如如果只是是把这些些聪明人人当作齿齿轮来使使用，让让他们事事事听领领导指挥挥，那只只会造成成如下几几个问题题:员工的的工作满满足感降降低。员工认认为自己己不受重重视，工工作的乐乐趣和意意义不明明显。员工很很难在工工作中不不断成长长。员工个个人的才才智和潜潜能没有有得到充充分利用用。为了了给员工工更多的的空间，为了更更好地发发掘个人人的潜力力，许多多成功的的企

34、业都都推出了了相应的的举措。例如，Goooglee公司允允许工程程师在220%的的时间里里从事自自己喜欢欢的项目目或技术术工作，这一制制度一经经实施，就收到到了意想想不到的的出色效效果。因因为有了了20%可以自自由支配配的时间间，许多多拥有出出色创意意，但没没有时间间付诸实实施的工工程师可可以花费费自己220%的的时间，或者说说服两三三个同事事一起在在这200%的时时间内完完成某个个出色创创意的产产品原型型，然后后发布给给公司内内部的同同事使用用。如果果这个产产品创意意确实吸吸引人，它就有有可能成成为Goooglle推向向世界的的下一个个“震撼级级”的产品品或服务务。事实实上，像像GMaail

35、和和Goooglee Neews等等Goooglee引以为为豪的许许多产品品，都是是最先由由工程师师在200%的时时间内创创造出来来的。因因为有了了20%这样的的管理模模式，我我们发现现: 200%时间间内完成成的产品品的成功功率很高高，因为为员工更更加投入入。 200%的管管理模式式让员工工意识到到公司对对他们的的信任和和放权，这营造造出了非非常好的的管理氛氛围。在在员工调调查中，员工对对公司的的满意度度总是高高于我曾曾经工作作过的其其它公司司。很多多管理者者追求自自己对权权力的掌掌控，他他们习惯惯于指挥挥部下，并总是是将部下下的努力力换来的的成绩大大部分归归功于自自己。这这种“大权在在握”

36、，“命令为为主”的管理理方式很很容易造造成:管理者者身上的的压力过过大，员员工凡事事都要请请示领导导，等待待管理者者的命令令。团队过过分依赖赖于管理理者，团团队的成成功也大大半取决决于管理理者个人人能否事事无巨细细地处理理好所有有问题而通通常说来来，没有有哪个领领导可以以事事通通晓，也也没有哪哪个领导导可以时时时正确确。整个团团队对于于外部变变化的应应对能力力和应对对效率大大幅降低低，因为为所有决决策和命命令都需需要由管管理者做做出，员员工在感感知到变变化时只只会习惯惯性地汇汇报给领领导。因此此，“授权”比“命令”更重要要也更有有效。但但是，管管理者该该如何做做好授权权呢?这其中中最重要要的就

37、是是权力和和责任的的统一。即，在在向员工工授权时时，既定定义好相相关工作作的权限限范围，给予员员工足够够的信息息和支持持，也定定义好它它的责任任范围，让被授授权的员员工能够够在拥有有权限的的同时，可以独独立负责责和彼此此负责，这样才才不会出出现管理理上的混混乱。也也就是说说，被授授权的员员工既有有义务主主动地、有创造造性地处处理好自自己的工工作，并并为自己己的工作作结果负负责，也也有义务务在看到到其它团团队或个个人存在在问题时时主动指指出，帮帮助对方方改进工工作。为了了做好授授权，可可以预先先设定好好工作的的目标和和框架，但不要要做过于于细致的的限制，以免影影响员工工的发挥挥。在我我以前的的公

38、司，有一位位技术很很出色的的副总裁裁，他在在授权方方面做得得就很不不好。例例如，他他设定了了目标后后，总是是担心下下属会因因为经验验不足而而犯错误误，于是是他总会会越过自自己属下下的经理理，直接接去找工工程师，然后一一步一步步地告诉诉工程师师该怎么么做。甚甚至有一一次，一一位工程程师在洗洗手间遇遇到这位位副总裁裁，竟然然被副总总裁在洗洗手间里里念叨了了20多分分钟。后后来，副副总裁属属下的经经理实在在受不了了了，向向总裁如如实反映映了情况况。经过过多次警警告却仍仍然没有有改进之之后，这这位副总总裁被解解职了。从这个个例子我我们可以以知道，领导的的工作是是设定目目标，而而不是事事无巨细细地控制制

39、、管理理、指挥挥和命令令。在授授权时，设定的的目标一一定要清清晰，并并可以用用客观的的方法进进行衡量量，这样样，每一一位员工工才能真真正理解解哪些属属于自己己的职责责范围，是可以以由自己己决策、选择并并实施的的，哪些些不属于于自己的的职责范范围，是是不能随随意决定定的。有有关目标标设定，我推荐荐大家使使用著名名的SMMARTT原则。所谓SSMARRT原则则就是: S明确确（Sppeciificc）:目标的的范围是是明确的的，而不不是宽泛泛的。 M可度度量（MMeassuraablee）:制定目目标是为为了取得得进步，必须把把抽象的的、无法法实施的的、不可可衡量的的大目标标简化成成实际的的、可衡

40、衡量的小小目标。 A可实实现（AAttaainaablee）:目标应应当是可可实现的的，而不不是理想想化的。 R结果果导向（Ressultt-baasedd）:目标应应该基于于结果而而非基于于行动或或过程。 T时效效性（TTimee-baasedd）:目标应应当有时时间限制制。时效效性的要要求可以以让你明明确这个个目标是是短期、中期还还是长期期目标。领导导应该和和员工一一块儿拟拟定合适适的SMMARTT目标，衡量这这些目标标的方法法，目标标分工的的模式，还有在在适当的的时候修修改目标标，但是是领导不不应该过过度地去去告诉员员工如何何具体地地执行。如果一一个领导导过分地地控制在在员工权权限内执执

41、行，他他就是在在“miccro-mannagee”，而且且违背了了“授权”最基本本的要求求。授权权非常重重要，但但是授权权不仅仅仅代表分分摊所有有的职责责，然后后由领导导做协调调的工作作。授权权更应当当是:组织一一个互信信的团队队。制定团团队的目目标，并并且大家家都同意意把团队队的目标标作为最最重要的的目标。整个团团队彼此此互相帮帮助、监监督，大大家有话话直说，看到问问题直接接提出。6) 平平等比权权威更重重要在企企业管理理的过程程中，尽尽管分工工不同，但管理理者和员员工应该该处于平平等的地地位，只只有这样样才能营营造出积积极向上上、同心心协力的的工作氛氛围。平等等的第一一个要求求是重视视和鼓

42、励励员工的的参与，与员工工共同制制定团队队的工作作目标。这里所所说的共共同制定定目标是是指，在在制定目目标的过过程中，让员工工尽量多多地参与与进来，允许他他们提出出不同的的意见和和建议，但最终终仍然由由管理者者做出选选择和决决定。这种种鼓励员员工参与与的做法法可以让让员工对对公司的的事务更更加支持持和投入入，对管管理者也也更加信信任。虽虽然不代代表每一一位员工工的意见见都会被被采纳，但当他他们亲身身参与到到决策过过程中，当他们们的想法法被聆听听和讨论论，那么么，即使使意见最最终没有有采纳，他们也也会有强强烈的参参与感和和认同感感，会因因为被尊尊重而拥拥有更多多的责任任心。多年年以前，我接管管一

43、个部部门时，为了提提高效率率，我在在一个星星期内定定下了团团队的工工作目标标，并召召开会议议宣布了了我的所所有决定定。但没没想到，会议进进行得很很不顺利利，有的的员工一一片茫然然，有的的人没精精打采，有的人人则对我我的计划划百般挑挑剔。我我一下子子明白过过来:自己选选择目标标时过于于武断和和草率了了。于是是我对他他们说:“很显然然，我对对未来太太天真了了。现在在，让我我们重新新来过，一起制制定出大大多数人人认可的的团队目目标。”我当当场把我我的计划划撕掉，然后宣宣布成立立三个员员工小组组，分别别解决部部门面临临的三大大问题。一个月月后，这这三个小小组各自自呈上他他们的报报告，然然后我和和三个组

44、组长一起起定下最最后的目目标。这这次，全全体员工工欣然地地接受了了新的目目标。有趣趣的是，新的目目标与旧旧的目标标之间，除了存存在措辞辞方面的的差异外外，几乎乎一模一一样。我我的助理理向我抱抱怨说:“我们浪浪费了一一个月的的时间，又回到到了原地地。”但我对对他说:“不是的的，此前前我是靠靠直觉选选择了目目标，没没有调查查数据的的支持，无法令令员工信信服;现在，经过一一个月的的工作，大家都都有了信信心。更更重要的的是，旧旧的目标标因为没没有经过过员工参参与，即即使实施施起来，他们也也很难全全身心投投入。”平等等的第二二个要求求是管理理者要真真心地聆聆听员工工的意见见。作为为管理者者，不要要认为自

45、自己高人人一等，事事都都认为自自己是对对的。应应该平等等地听取取员工的的想法和和意见。在复杂杂情况面面前，管管理者要要在综合合、权衡衡的基础础上果断断地做出出正确的的决定。不善善于聆听听的领导导无法获获得员工工的支持持和信任任。例如如，我在在苹果公公司工作作时，公公司一度度面临经经营上的的困难，需要调调整方向向。当时时，董事事会新请请来了一一位以有有战略眼眼光着称称的首席席执行官官（CEEO）。这位CCEO刚刚来公司司时，就就告诉所所有员工工:“不必担担心，这这家公司司的境况况比我以以前从鬼鬼门关里里救回的的那些公公司好多多了。给给我一百百天，我我会告诉诉你们公公司的出出路在哪哪里。”但是是，

46、这一一百天里里，他只只和自己己带来的的核心团团队一起起设计公公司的“战略计计划”，而从从不倾听听广大员员工的心心声。一一百天后后，他果果然推出出了新的的战略计计划，但但是，公公司员工工对该计计划既不不理解也也不支持持，他自自己的声声望也开开始走下下坡路因为为员工觉觉得他虽虽然能干干，但是是很自大大，不在在乎员工工的想法法，所以以员工们们并不真真正信服服他，也也没有动动力去执执行他提提出的战战略计划划。半年年后，公公司业绩绩继续下下滑，这这位CEEO召开开了一次次全体员员工大会会。他不不但不从从自身找找原因，反而在在台上指指着所有有员工说说:“你们让让我很失失望，大大家没有有努力执执行我的的计划

47、，今后，我绝不不允许你你们再犯犯类似的的错误。”结果，这次大大会后，他失去去了大多多数员工工的支持持，不久久就被董董事会解解雇了。后来，有人这这样评价价他:“他以为为他可以以用智慧慧和经验验改变公公司的一一切，他他做了战战略决定定后就直直接开始始执行，却没有有花时间间寻求所所有员工工的支持持。其实实，他的的战略方方案不无无道理，但他做做事的方方法是完完全错误误的他不是一一位懂得得倾听、懂得理理解的好好领导。”平等等也意味味着管理理者和员员工在平平等的环环境里顺顺畅地沟沟通。例例如，我我在20000年年被调回回微软总总部出任任全球副副总裁，管理一一个拥有有6000多名员员工的部部门。当当时，作作为一个个从未在在总部从从事领导导工作的的人，我我更需要要倾听和和理解员员工的心心声。为为了达到到这样的的目标，我选择择了独特特的沟通通方法“午午餐会”沟通法法。我每每周选出出十名员员工，与与他们共共进午餐餐。在进进餐时，我详细细了解每每一个人人的姓名