戴明领导手册.docx

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1、戴明领导导手册第一章 我们如何何变成今今天的出出境l 撞车式管管理基本假设设：问题题主要出出在“玩忽职职守”目的：如如果事故故发生，管理当当局可以以确切而而又快速速地找出出罪犯（西点军军校的影影响）在十九世世纪中期期，特征征表现为为“目标管管理法”要要求雇员员对其成成果负责责l 戴明同时时交给日日本人的的： 市场已经经全球化化了，必必须有国国际品质质标准 顾客最重重要 品质有主主观决定定 生产为一一系统 连锁反应应如果果改善品品质，成成本会降降低，更更高的占占有率等等等 要把日本本看成一一个系统统l 过渡的时时代传统学习习曲线B效益与效率CA时间A =采取新方式因调整而使生产力稍微下滑B =精

2、通新方法会使效益与效率上突飞猛进C =在较高水平上的平原现象B转型的学学习曲线线ACA：学习习的幻像像l 空话，美美言很内内行l 把新计划划接枝于于旧组织织中l 知而不行行l 老旧前提提仍然大大行其道道B：充分分自知“我们知知道的并并不多”l “阿哈！”经验l 开始整合合知识与与诀窍C：真正正的学习习开始假学习到到真学习习是知识识到诀窍窍的过程程胜任矩阵阵（不自觉觉，自觉觉）（不不胜任，胜任）从假学习习曲线中中学到的的：l 要有耐心心l 要坚持l 要谦虚l 放下身段段允许许自己无无知第二章 新领领导能力力所有致力力于灌能能、激励励、组织织团队、给奖金金、负责责再改造造并创造造人们的的功夫和和努

3、力，都不足足以弥补补机能失失灵的系系统，如如果系统统运作不不顺利，上述这这些不过过是空洞洞的废话话。旧式的领领导能力力：1. 有威力（控制）2. 激励者（鼓舞和和训示）3. 有决断力力4. 意志力强强5. 信心满满满6. 结果及财财务导向向7. 任务导向向8. 正直而又又有手腕腕新能力1. 能以系统统来思考考并知道道如何领领导系统统2. 能了解在在计划与与解决问问题等工工作上的的变异3. 能了解我我们如何何学习、发展和和改善，并能领领导真正正的学习习与改善善4. 能了解人人们以及及他们为为何如此此做5. 能了解系系统、变变异、学学习和人人类行为为之间的的相依和和互动，并能知知道某一一部分如如何

4、影响响其他部部分6. 能给组织织远景、意义、方向和和焦点能力一：能以系系统来思思考并知知道如何何领导系系统什么是系系统应用系统统思考能力二：能了解解在计划划与解决决问题等等工作上上的变异异（飞机教教官的例例子）共同因与与特殊因因变异可以以分为两两类：共共同因变变异与特特殊因变变异不了解变变异带来来的严重重而慢性性的问题题：l 主观在无无趋势时时，看出出趋势l 在有趋势势时却看看不出来来l 把问题的的原因归归结为问问题发生生时附近近的个人人，即使使该员工工对问题题的发生生无力控控制l 主管给个个人绩效效有改进进者奖励励，而实实际上，当事人人对绩效效并无控控制，只只是运气气较好l 由于主管管不了解

5、解绩效，因此无无法预测测未来绩绩效l 主观不了了解现今今的系统统，其脆脆弱性、其能力力、或究究竟系统统需不需需要更换换或改善善没有数据据的地方方，个人人主见横横行谁有权权力，谁谁当道能力三：能了解解我们如如何学习习、发展展和改善善，并能能领导真真正的学学习与改改善学习与PPDSAAPDSAA计划划、实施施、研究究、行动动不了解如如何学习习、发展展和改善善带来的的问题：l 允许别人人引进干干预，造造成进步步的假象象l 领导者多多思而不不行l 问题得不不到根本本解决l 不知道如如何学习习、如何何改善、如何来来改善改改善l 组织成为为时尚的的牺牲品品能力四：能了解解人们以以及他们们为何如如此做在很大

6、程程度上，人们的的行为方方式和我我们期望望他们如如何做是是一致的的外在激励励（KIITA），不论论正向还还是反向向，都行行不通，并对下下述关系系不利：- 激励者与与被激励励者- 被激励者者和其同同事（为汉堡堡而读书书）关系（我好，我不好好）（你你好，你你不好）信任信任、热热心、尊尊重关怀：我我相信你你关心我我及持续续地支援援我的程程度 （高）（热心）信任（低）不信任（尊重）热心：我我相信你你胜任而而又有能能力的程程度（低）（高）能力五：能了解解系统、变异、学习和和人类行行为之间间的相依依和互动动，并能能知道某某一部分分如何影影响其他他部分知识理论体会、欣赏系统心理学有关变异的知识能力六：能给组

7、组织远景景、意义义、方向向和焦点点为了组织织的凝聚聚力和其其系统的的整合，所有组组织成员员都必须须知道下下述：1. 我们是谁谁？2. 我们从事事什么生生意？3. 我们不做做什么生生意？4. 我们长期期要向什什么迈进进？5. 我们短期期的优先先序为何何？6. 所有我们们的关系系和所做做所为，是根据据哪些价价格观与与原则？（以上六六个问题题是关于于组织的的方向和和目的，回答清清楚才能能回答以以下的问问题）7. 我个人的的工作为为何？我我的功能能和运做做如何配配合组织织的更大大目的和和系统8. 我的工作作的最佳佳方法为为何？对对我有何何期望？谁对我我的期望望？何为为“工作做做的不错错”？它又又由谁来

8、来解定？9. 我的工作作如何才才能有所所改善？由谁以以及用什什么方法法改善？我会参参与这些些改善吗吗？如何何参与？10. 哪些形式式的反馈馈，可以以协助我我知道我我所做的的事？它它们的来来源为何何？浅而疏的的思考方方法第三章：二十一一世纪领领导力的的核心系统：大大规模的的互动和和相依。系统包包括子系系统和流流程流程：一一系统的的组成元元件。流流程有自自己的目目的和功功能，但但流程本本身无法法完成系系统的目目的方法：指指流程的的组成，有它自自己的目目的和功功能，但但是方法法的价值值，只能能由它与与该流程程中其它它方法的的互动才才看得出出来步骤：指指方法的的组成，为一顺顺序中的的一时间间，它会会与

9、其他他步骤互互动，来来服务该该方法的的目的SIPOOC模式式（戴明明系统图图）S（供应应者） I（投投入） P（流程） OO（产出出） CC（顾客客） 目的目的：成成功地运运用并获获得新能能力；达达成品质质特征；满足顾顾客需求求一个SIIPOCC又由更更小的SSIPOOC构成成目的：l 告诉你世世界为何何存在，或你从从事什么么生意l 组织的目目的，与与顾客和和你互动动后所获获得的好好处或能能力有关关l 如果要使使企业常常青，目目的必须须是利他他的顾客：l 顾客优先先思考l 以别人为为中心，而不是是以自我我为中心心l 关于顾客客的一些些重要概概念： 采购者并并不必然然是顾客客 你不是顾顾客并不不

10、表示你你不重要要（如股股东、雇雇员） 在供应者者和顾客客要求不不一致时时，或顾顾客的意意见不一一致时，很可能能是因为为组织的的目的不不明确 必须承诺诺真正去去倾听对对我们不不满意的的顾客（失去的的顾客，不选择择我们的的顾客，不与我我们、也也不与竞竞争对手手打交道道的顾客客，找出出立即的的反馈：让顾客客处在“不满”时，就就能抱怨怨） “顾客的的抱怨是是来自上上帝的恩恩赐”l 需求/取取得模式式（顾客需需求，顾顾客不需需求）（顾客取取得，顾顾客未取取得）l 狩野（KKANOO）模式式 基本特性性：必须须有的特特性，有有了固然然不会使使顾客喜喜悦，但但没有一一定使顾顾客愤怒怒 性能相关关的特性性：越

11、多多越好的的特性，顾客会会由稍有有不满逐逐渐到满满意 悦人特性性：魅力力特性，即使少少许，也也会使顾顾客感到到非常满满意l 顾客链组织的产产出 一一系列中中间顾客客 最终终使用者者；最终终消费者者产出l 为系统、流程、和方法法的净结结果l 要点： 对你的产产品品质质，顾客客说了才才算数，因此要要请教顾顾客 如果要有有更好的的产出，必须改改善系统统、流程程和方法法（系统统的产出出要与努努力的规规模相适适应，卖卖50杯杯咖啡和和50000杯的的方法一一定不同同）流程l 互动的系系统、过过程和方方法，即即把投入入转化为为产出的的条件或或因素，不管变变好还是是变坏l 内部链供应应者-顾顾客的相相互关系

12、系l 下述为内内部链的的一些基基本指引引： 不要把错错误、不不良品或或未做完完的工作作转移给给下一作作业：你你的内部部顾客 设立“反反馈环”，使你你及内部部顾客可可以由它它来例行行地监视视所有顾顾客视为为重要的的特性。先请你你的内部部顾客描描述一下下，你的的工作中中哪些特特性对他他很重要要 你的目的的不只要要取悦内内部顾客客，而是是你和你你的内部部顾客都都要取悦悦外部顾顾客 每一链之之环节的的挑战是是学会把把内、外外部顾客客所界定定出的主主要品质质特性，转换成成你的系系统或流流程的主主要品质质特性，并使其其处在控控制状态态中，可可靠地生生产出内内、外部部顾客需需要的产产出 如图，主主观必须须注

13、意各各作业间间的空间间、及显显示反馈馈环或交交易的箭箭头。在在此观点点下，领领导的角角色是为为反馈和和交易创创造出环环境及常常规，以以维持系系统的心心跳和呼呼吸顾客产出流程流程二流程一关键品质特性关键制程特性关键品质特性关键品质特性关键制程特性反馈反馈现场（工工作场所所）：有有洞察力力的流程程概念（详见第第四章）l 现场是指指那些可可以直接接为顾客客增加附附加值的的关键资资源和工工作流的的组合（价值链链与支持持链）l 现场值得得特别优优先关注注l （阿比特特，公元元前655年的话话）l 影响畅流流的情况况（挑战程程度：高高、低）（能力力与技能能水平：高、低低）分别别产生：焦虑、“畅流”通道和和

14、无聊供应者与与投入l 供应者也也分内、外，也也分别有有其链l 可选择与与不可选选择之供供应者l 内部供应应者如果果强迫在在公开而而竞争的的环境中中求生存存，而没没公司内内部的保保护的话话，公司司整体绩绩效会更更好l 要懂得系系统，必必须学会会与供应应者谈双双赢l 主管是组组织的最最终内在在供应者者l 所有的供供应者都都应当问问两个问问题：哪哪些是你你得到而而不需要要的？哪哪些是你你需要而而没有得得到的？SIPOOC与组组织l 系统思考考的思想想l 系统思考考（SIIPOCC模式）引出的的基本、大规模模而长期期的问题题：1. 我们的目目的是什什么？2. 我们提供供给顾客客什么能能力？3. 谁是（

15、或或谁应该该是）我我们的顾顾客？4. 顾客想要要的是什什么？他他们需要要什么？5. 我们是如如何知道道上述的的？6. 我们如何何能对顾顾客的需需求与市市场变化化，随时时有信息息呢？7. 顾客需求求已知时时，需要要提供什什么产出出（产品品或服务务），而而他们有有必须具具备什么么特性和和特色呢呢？8. 要有那些些产出，必须采采用什么么样的系系统、流流程和方方法？9. 我们是如如何知道道上述的的？10. 我们如何何确保系系统在控控制状态态，而能能可靠地地、一致致地、而而又无缺缺点地交交出顾客客所要的的东西？11. 已知道这这些系统统、流程程和方法法，我们们需要什什么投入入？12. 哪些供应应者最能能

16、提供我我们所需需要的投投入？13. 我们是如如何知道道上述的的？14. 我们对供供应商的的投入如如何监督督呢？第四章 完成成日常工工作本章所探探讨的主主题流程程：（完完成重要要日常工工作的六六大步骤骤）1、确认出工作流程2、确认出关键功能与主要人物3、确认出核心资源4、确认出最佳方法并加以标准化5、消除浪费6、建立反馈环检视现场场六种流程程图：（见复印印件）1. 简单流程程图（44-3）2. 由上而下下流程图图（4-4）3. 展开流程程图（44-5）4. 机会流程程图（44-6）5. PERTT图（44-7）6. 决策树（4-88）画流程图的一些诀窍1. 定出起点与终点2. 决定该图的细节，以

17、能反映出该流程图及观看者的目的为主3. 通常由终点向前画比较方便4. 使用即时贴来表示每一步骤，即方便又灵活画出你的的现场流流程图l 可以邀请请外人一一同参与与l 画流程图图时，会会对以前前不自觉觉的东西西变得自自觉l 回答哪些些是你得得到而不不需要的的？哪些些是你需需要而没没有得到到的？l 现场流程程必须比比非现场场流程优优先，追追问： 与现场接接触的目目的是什什么？ 这些是交交界点必必须的吗吗？ 它们如何何协助现现场？ （如果必必须）他他们怎样样才会有有更多机机会为现现场提供供有用的的服务？ 它们如何何才能最最不会打打扰或侵侵犯别的的？确认关键键功能与与主要人人物（人人才资源源与人以以外之

18、资资源）确认主要要人物1. 在工作流流程中，哪些是是直接增增加附加加价值的的人员？2. 哪些参与与者在执执行其功功能时，是需要要博大或或精深的的知识或或高超技技能，因因而难以以取代？3. 在这些有有附加价价值而又又高度熟熟练的员员工中，哪些会会直接影影响贵组组织服务务顾客的的产能？确认核心心资源1. 哪一核心心资源给给顾客增增加价值值？2. 那那些具具有附加加价值的的核心资资源中，哪些为为采购、安装、维修起起来费用用昂贵的的？3. 哪一核心心资源会会造成延延迟和瓶瓶颈，从从而限制制对顾客客服务的的产能？4. 哪一核心心资源的的特色为为即安全全又方便便工人使使用？现场的220条规规则及指指引1.

19、 给现场优优先序2. 现场要以以整顿、清理为为重点 系统上的的整顿和和清理：利用“机会流流程图”，消除除没有价价值与不不需要的的部分 实体上的的整顿与与清理：现场干干净而又又有组织织3. 确保核心心资源，特别是是关键功功能和角角色（人人物），都要忙忙于现场场的事4. 研究现场场流程和和核心资资源5. 改革来降降低现场场成本（而不至至于降低低品质）6. 使现场流流线型化化（画出出平面图图，并追追踪动线线形态，以发现现改善的的机会）并把工工作组织织化7. 确认现场场浪费并并消除之之8. 不要使现现场等待待9. 不要打断断或中断断现场10. 使现场不不会发生生错误，使它更更稳健（从系统统着手，而非训

20、训戒）11. 重要因素素可控制制时，要要将现场场中重复复发生的的工作标标准化12. 面对现场场失控因因素 这些无法法控制因因素的副副作用要要优先处处理 研究失控控的模式式：何时时？何处处？在何何种情况况下？ 决定失控控的系统统因素 重新设计计系统或或过程，来消除除失控肇肇因或减减少其副副作用，最起码码要防止止其更少少发生13. 变革现场场来增加加产出 增加核心心资源及及主要参参与者的的产能 消除停机机、中断断和瓶颈颈 把非现场场工作交交给非现现场人员员，而使使现场主主要人物物只做关关键功能能 警告：如如果该现现场工作作流动极极富效率率，必须须努力避避免造成成后续的的步骤发发生瓶颈颈14. 确认

21、关键键制程指指标并例例行地监监控之如果要有效率，必须有10%到15%的产能闲置15. 现场人员员要持续续地教育育并培训训（如果果必须出出错，宁宁可出在在教育、培训与与沟通上上）16. 保持现场场沟通顺顺畅17. 开发现场场人员持持续地做做PDSSA，使使它成为为一种反反射能力力、习惯惯和流程程18. 关怀现场场及全员员的人性性需求19. 使现场工工作起来来有趣味味20. 假设“在在现场中中可以感感受到组组织的每每一件事事”标准化l 对于可重重复的工工作，都都可以加加以改良良，找出出最有效效率、最最可靠、最简单单、最安安全、最最富生命命力的方方法来做做它，然然后，把把这些做做法做成成文件，教给其

22、其他与此此任务相相关的人人l 标准为何何？ 使人们更更容易工工作 不必重蹈蹈覆辙 保证作业业安全 更容易训训练新进进人员 更容易追追问肇事事原因 去除用不不同方法法做同一一件事，所造成成的方法法上的变变异例：聚会地点l 良好标准准的特色色 清楚而又又具体 初入门者者也可以以用 实际 大家同意意l 出错时要要问的问问题 我们是否否知道流流程中哪哪里出错错？ 该出错的的部分是是否有标标准方法法？ 所有在该该处工作作的人，是否人人人皆知知该标准准方法？ 标准方法法是否作作为例行行方法来来使用？l 某标准化化流程图图（见复复印件）l 标准化流流程图指指引（见见复印件件）l 对标准化化的最后后评论掌握握

23、松紧之之间的微微妙标准化销售不同种类类的浪费费1. 生产过量量的浪费费2. 存量过多多的浪费费3. 运输上的的浪费4. 等待上的的浪费5. 不必要的的动作的的浪费（如：不不必要的的移动）6. 过程太多多的浪费费（没有有附加价价值的步步骤）7. 矫正的浪浪费（例例：烤糊糊面包，然后丢丢掉它）8. 复杂化等待待、不必必要的移移动、矫矫正等等等的结合合9. 层级（官官僚）层级之所所以会产产生，是是因为没没事干的的人给真真正有事事干的人人，多加加一点并并非真正正需要的的工作。换言之之：非现现场的人人给现场场的人加加些不必必要的工工作，就就叫层级级化自由 选择越多多样。“无用的的自由”表示组组织因为为有

24、太多多选择机机会，反反而不知知所措 创造力有有一要求求，即要要有“能发挥挥作用的的自由形形式，也也就是在在明定的的结构和和界限内内，允许许打破常常规限制 选择越不不多样化化，就会会设定新新限制 “有用的的限制“也是创创造力要要求的一一部分，它给人人们的创创造活动动有方向向的焦点点 “无用的的限制“与”官僚化化“同义反馈环l 现场的每每一个人人都需要要清楚的的方向感感和焦点点。全组组织的人人都需要要清楚地地了解“我们现现在做的的如何？l 反馈（新新旧对比比）1、谁得得到反馈馈？系统或流流程的一一部分个人2、谁给给反馈？该系统或或流程之之后的部部分，外外部顾客客和/或或内部顾顾客上司3、反馈馈的形

25、式式？由外/内内部顾客客确认的的关键品品质指标标之数据据依个人是是否符合合上司的的标准和和目标而而加以评评比、评评等和判判断4、反馈馈的目的的？改善管理上掌掌控破除障碍碍l 各功能（部门）壁垒分分明，壁壁垒心态态的特征征为： 各独立的的主管在在相对自自主的情情况下，孤立地地运作：“大家井井水不犯犯河水” 每一个单单位/实实体都由由一位主主管负责责，全力力以赴，并对营营运成败败负责 经常鼓励励内部竞竞争 互动与相相依极为为困难l 通过这种种组织方方式，内内部的工工作流程程的特征征是不必必要的复复杂化：步骤、层级太太多，很很容易把把错误和和缺点传传给其它它单位l 改善提案案的决策策数图（见复印印件

26、）l 建立团队队，打破破部门障障碍l 功能相依依矩阵第五章 给予予工作意意义、目目的、方方向和焦焦点目的与方方向为了组织织的凝聚聚力和其其系统的的整合，所有组组织成员员都必须须知道下下述：1. 我们是谁谁？2. 我们从事事什么生生意？3. 我们不做做什么生生意？4. 我们长期期要向什什么迈进进？5. 我们短期期的优先先序为何何？6. 所有我们们的关系系和所做做所为，是根据据哪些价价格观与与原则？（以上六六个问题题是关于于组织的的方向和和目的，回答清清楚才能能回答以以下的问问题）7. 我个人的的工作为为何？我我的功能能和运做做如何配配合组织织的更大大目的和和系统8. 我的工作作的最佳佳方法为为何

27、？对对我有何何期望？谁对我我的期望望？何为为“工作做做的不错错”？它又又由谁来来解定？9. 我的工作作如何才才能有所所改善？由谁以以及用什什么方法法改善？我会参参与这些些改善吗吗？如何何参与？10. 哪些形式式的反馈馈，可以以协助我我知道我我所做的的事？它它们的来来源为何何？我们在第第四章里里讨论了了最后四四道问题题，本章章和第六六章将讨讨论前六六道问题题标的，预预言，人人生事实实和流程程能力l 人身事实实：如果果有些事事情不变变的话，就会有有不可避避免的后后果l 标的：你你希望事事情变成成如何。标的并并不反映映现实，如果它它不现实实，又要要人们对对它负责责，那么么就会产产生心理理压力和和扭曲

28、l 流程能力力：运用用数据，特别是是借助管管制图，来看出出系统的的目前绩绩效，以以及其变变异究竟竟为共同同因或特特殊因。进而可可以就肇肇因源头头，设计计出解决决问题的的策略l 预言：根根据理论论（由周周期时间间的数据据得出）、数据据（证实实或否认认你的理理论）来来作出事事先的预预测日常工作作VS突突破式改改善 如果使使得结果果超出当当今系统统的产出出能量水水平，通通过改善善达到预预期，需需要另一一套截然然不同的的管理系系统，即即突破式式改善管管理（第第六章）。没方向又又没目的的元凶为最最高主管管，可能能的原因因有：领领导者在在这方面面缺乏、沟通不不当、管管理者不不坚定、太多方方向、做做事任意意

29、而率性性，每日日想法、做法都都不同，使得员员工只好好以不变变应万变变。变化VSS 改改善领导人在在考察变变化时所所面临的的是极复复杂的挑挑战。下下述为一一些与变变化相关关的议题题：1. 此变化是是否为一一人生事事实？次次变化是是否为无无人可以以加以控控制、横横扫而来来的变革革威力之之一部分分？此变变革是否否为不管管结果如如何，反反正都会会发生的的？2. 我们对此此变化能能控制吗吗？l 有没有其其他备选选的不同同反应方方式？l 某一备选选方案是是否已经经没希望望了？3. 此只是一一变化或或一改善善？l 主管发起起的变革革中，995%与与改善无无关l 我们如何何知道变变化与改改善之间间有何不不同？

30、l 谁因为这这一变化化而更好好了？为为什么？如何来来衡量“更好”？4. 此变化的的目的为为何？l 如果次变变化为一一解决方方案，那那么问题题是什么么？问题题的原因因又是什什么？我我们的解解决方案案与可知知的问题题原因，是否有有关联呢呢？5. 变革规模模和范围围要多大大，才是是必要的的、充分分的、期期望的、或不可可避免的的？l 改变全组组织：目目的、产产出、系系统、过过程、功功能、角角色和结结构？l 组织哪些些部分会会直接受受到影响响，而这这有如何何间接地地冲击其其它系统统？从目的到到结构：什么改改变了？又为了了什么？l 从目的到到人事：组织发发展的一一种模式式（见复复印件）l 如果目的的改变了

31、了，那么么其他所所有事情情都必须须跟着变变l 如果不是是对症下下药，而而只想改改变结构构或人事事，事情情就不会会有所改改变l 从系统观观思考问问题目的：创创造一共共同远景景（见第第五项修修炼，略略）第六章 突破式式改善效益VSS效率效益指做做对事，效率指指把事做做好突破式改改善突破式改改善的七七阶段：1. 冷静而超超然地观观看先行行方式2. 更详细考考察贵组组织当今今的系统统和能力力3. 描述未来来，界定定理想状状态4. 确认出所所需要的的行动，计划如如何成功功地完成成，并选选择优选选序5. 动员资源源，并开开始发动动6. 领导者的的角色，要从计计划人员员转为评评审员，从决策策者转为为研究者者

32、7. 组织学会会了如何何改善，并能把把所学的的整合至至未来的的改善周周期上阶段一：冷静而而超然地地观看先先行方式式l 我们的目目的、使使命、远远景和价价值观l 市场数据据 你的产品品、服务务和能力力所提供供的整体体，就是是市场，而你现现在的顾顾客，实实为某市市场之一一部分而而已！ 你知道些些什么？ 在市场中中尚未成成为你顾顾客的人人有哪些些？包括括：与你你的竞争争对手打打交道的的人；不不用你或或你对手手所给的的，而自自行解决决其需求求的人；对你和和对手所所提供的的，都还还完全不不知道的的人 过去的顾顾客呢？为什么么失去他他们？他他们跑到到哪里去去了？ 那些是可可能成为为顾客而而却一直直未成交交

33、的？ 作比较用用（标竿竿）的数数据：竞竞争对手手所给的的，哪些些是你力力所不能能及的？ 如果你对对市场和和顾客都都不了解解，就很很难确认认出可突突破的机机会和优优先序 创新几乎乎不会有有顾客主主动提出出来，但但是，有有创意的的领导者者可以有有“心存顾顾客”和其经经验，来来相处这这些类别别上的突突破l 现行顾客客l 新兴技术术数据l 社会与人人口分布布数据l 公共安全全，健康康和环境境数据l 政治数据据l 经济数据据阶段二：更详细细考察贵贵组织当当今的系系统和能能力考察各数数据类型型：l 顾客数据据（狩野野模型）l 流程/系系统数据据l 浪费（第第四章）l 员工数据据l 供应者数数据l 其他利害

34、害关系人人的数据据l 去年的计计量和突突破的优优先序数据的分分类和筛筛选一些指引引：寻找肯定定你的强强处l 你什么最最行？l 你什么最最知名？l 你最受哪哪些人所所接受或或在哪方方面最为为人所接接受？l 你最能掌掌握的能能力是什什么？寻找你的的弱点l 你在何处处失去了了你的竞竞争优势势l 哪些优势势和技术术发展，可能赶赶超你？l 哪些财务务上的真真相和经经济趋势势，会让让你暴露露于危机机中？寻找机会会l 寻找那些些逐渐显显现而有有可能发发生的事事件，他他们会使使你取得得市场及及技术上上独特优优势l 寻找那些些可以善善用你的的专业能能力和独独特资源源的新方方向和新新能力，从而使使你在市市场上得得

35、意寻找要紧紧的事/势l 可能会恶恶化成危危机的问问题l 可能会散散布并影影响组织织其它部部门的问问题l 稍纵即逝逝、永不不再来的的机会寻找造成成后果的的原因l 什么是问问题的原原因？什什么是原原因的原原因？l 什么是进进步的障障碍？什什么是允允许这些些问题存存在的系系统条件件或因素素？l 在解决其其它问题题时，有有那些尚尚未满足足的需求求横挡其其间？上述各项项指引都都要求运运用数据据，而不不是意见见，或是是口号、吹牛皮皮、华美美修辞、而而是数据据阶段三：描述未未来，界界定理想想状态使用理想想化设计计法来界界定未来来阶段四：确认出出所需要要的行动动，计划划如何成成功地完完成，并并选择优优选序使用

36、树状状图，从从标的开开始，首首先问“要完成成这，需需要什么么呢？”，从而而得到一一附属标标的的清清单，其其次，又又针对每每一此标标的，再再重复问问“它需要要什么才才能完成成呢？”，如此此重复地地就各个个次标的的加以追追问，最最后我们们可得到到一行动动清单对树状图图中的各各项目，有两项项测试：1. 每一项都都是必要要的吗？追求任任何次标标的的活活动，都都要能有有助于最最终的标标的，也也都是必必要的2. 所有项目目充分吗吗？各次次标的加加起来，足以完完成较大大的目标标吗？选优先序序列，标标准：发发挥强处处，保护护弱点，良机，迫切要要求，时时间先后后序，注注解用最短路路途法或或甘特图图法作出出计划阶段五：动员资资源，并并开始发发动阶段六：领导者者的角色色，要从从计划人人员转为为评审员员，从决决策者转转为研究究者阶段七：组织学学会了如如何改善善，并能能把所学学的整合合至未来来的改善善周期上上变革与变变革的抗抗拒（略略）后略