企业管理团队.docx

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1、人力资源管理第八讲1团队建设群体的外部环境条件组织战略略、权力力结构、正式规范范、组织资资源、人员甄选选过程、绩效评评估和报酬体体系、组织文化化、物理工工作环境境群体结构构l 工作群体体不是一一群无组组织的乌合之之众。l 角色：指指人们对对在某个社会性单位中占有一个职职位的人人所期望望的行为模式。l 规范：群群体成员共同接接受的一一些行为为标准(例如,工作表现现, 资源源分配,衣着, 社交交)。l 地位:別別人对群群体或群体成员的位置置或层次的一一种社会性的界界定。l 群体规模模l 成员组成成l 凝聚力：群体成员相互吸吸引并愿意留留在群体体中的程程度群体规范范如何形形成l 领导所做做的明确确的

2、宣告告l 群体历史史上的关键键事件l 先入为主主效应(最初的的行为模式常常被保留留)l 源自成员员过去的的群体经经验影响群体体凝聚力力的因素素l 成员在一一起的机机会l 成员之间间的相似似程度-背景 (教育育、经验验、态度度)-个人目目标l 共同的外外部威胁胁l 加入群体体的难度l 群体规模模小l 参与式的的领导风风格l 鼓励成员员合作的的奖励系系统l 共享成功功经验凝聚力的的效果l 成员滿足足感高l 高估群体体成员；低估估非群体体成员l 与群体成成员多沟通；少与非群体成员沟通通l 彼此间有有高相互互影响力l 更服从群群体规范范l 拒绝改变变l 对非本群群体成员表现敌意意l 对绩效的的影响依依

3、据群体体目标情境练习习下列部门门有问题吗吗? 如何解解决?离职率率/ 缺勤勤率/抱怨率率人员素质质凝凝聚力绩绩效部门A-高高高770%部门B-低低低至中高高 1100%部门C-较低中低 800%群体凝聚聚力、绩效效规范与与生产率率的关系凝凝聚力高低高生产率 生产率水平中等低生产率 生产率水平低到中等绩效高规范低团体意见见一致的的决策原原则l 避免为了了自己的的观点而而盲目争争执l 避免为了了迎合他他人或避避免冲突突而改变变自己的的观点l 避免利用用投票、抽签等等减少沖沖突的做做法l 努力寻求求不同的的观点l 讨论到了了关键时时刻，不不要有输输赢的心心理l 认真听別別人的意意见，鼓鼓励参与与群体

4、决策策的优势势及劣势势群体优势势: 1. 信信息來源源广2. 多多种不同同的观点点3. 高高素质决决策4. 成成员对决决定更了了解、更更易接受受5. 决决策过程程更为合合法6. 高高滿意度度群体劣势势:1. 群群体从众众压力大大2. 少数人操操纵局面面3. 责任含糊糊4. 输赢心心理重, 造成成折衷决决策5. 浪费时间间群体思维维狭窄症症：从众的压力使群体体对不寻常的、少数人的或或不受欢欢迎的观点予以以忽视或或压抑,决策时时无法对对各种方方案作出出客观的评价,造成错错误决策策。症狀表现现: 自以为无无懈可击击 集体寻找找合理借借口 对一些人人员抱有有偏见 对持异见见者施加加压力 自我抑制制意见

5、的的发表 意見一致致错觉群体思维维狭窄症症的防治治方法l 领导避免免表达自自己预设设的立场场或偏好好l 指派人员员从反面面看问题题l 引入外部部专家l 小心“群群体狭窄思维维”从工作群群体到高高绩效工工作团队队案例1：英国煤煤矿实务务作业的的工作编编组传统编组组方式这种编编组方式式，是由由本世纪纪初以泰泰勒所创创原则为为基础演演变而来来的。即即将工作作划分为为许多小小项目，为每一一个工人人指定一一项专业业性任务务。尽量量减少每每一个职职位所负负的责任任，以便便管理控控制。按按个人绩绩效分别别计算工工人的薪薪资。品品质管制制则属于于另一项项职务。混合式编编组方式式由煤矿矿工人自自己选择择合适的的

6、人员，组成独独立的作作业小组组。他们们的工作作除里了了挖掘坑坑道和煤煤块外，还包括括品质管管制。既既承包了了有关全全部工作作；工资资也由大大家共享享和分配配。每个个小组都都有一套套“自治制制度”，足以以作为内内部管制制。有时时混合式式编组是是逐渐形形成的，有的编编组甚至至需要长长达188个月的的时间。混合式编编组的特特点1、一般般倾向于于选择工工作绩效效相近的的人组成成一组。在选择择时，一一般考虑虑工作技技能、工工作绩效效、个人人的勤惰惰、年龄龄等。2、组织织的高度度组织化化和稳定定性不是是由管理理层决定定，而是是由工作作群体的的习惯和和规则所所产生的的。3、工作作小组的的领导人人实际上上成为

7、小小组的“代表人人”。小组组长也和和大家一一样，参参加工作作和担负负工作的的责任。4、每个个人所担担负的工工作都与与他人有有连续性性，必须须考虑到到下一步步他人的的工作。案例2：美国某某公司仪仪表装配配的工作作编组1、各小小组的成成员不是是群体自自己选择择的，但但管理、生产和和品质等等问题由由群体负负责，成成为群体体的一种种内部管管制系统统。2、各小小组对工工人的工工作分配配，都以以其工作作技能为为基础。3、由群群体自己己监督群群体成员员的绩效效。4、工作作小组的的主管的的任务，是充当当一个技技术专家家、一个个顾问或或一位老老师，是是一个协协助群体体解决问问题和挖挖掘原因因的人。而且一一般是在

8、在群体要要求的情情况下，主管才才执行其其任务。主管并并不负责责传统意意义上的的指挥、管制、制定标标准或执执行工作作记录等等任务，也不对对群体施施加任何何改进压压力。案例中群群体的特特点与性性质1、案例例中的作作业单位位都是担担任一项项工作的的群体。其中内内部成员员都有工工作上的的相互依依存性。群体少少则7、8人，多多则411人。群群体成员员个人技技能差别别较大。2、群体体的主要要工作都都是一个个有意义义的单元元。成员员都能了了解这项项工作单单元及分分辨出单单元所包包含的工工作项目目。群体体本身都都能对其其成员提提供各项项奖励的的机会。因而成成员可以以获得“社会人人”的内在在报酬。3、每个个“次

9、系统统”都有很很高程度度的自治治。案例例中的工工作群体体的组织织方式、工作分分配、工工作标准准和品质质管制等等大部分分都是自自行决定定。4、领导导方式由由传统的的指挥、监督，改变为为提供技技术方面面的协助助、支持持和指导导。在新新的工作作编组中中，主管管没有“任务压压力”的逼迫迫和驱使使的感受受。为什么工工作团队队如此普普及？l 提高员工工的积极极性l 提高生产产率水平平l 增强员工工的滿足足感l 对团队目目标的共共同承诺诺l 改善沟通通状况l 拓展工作作技能l 增强组织织的灵活性高绩效团团队的特征l 工作团队队的规模小l 成员具有有关键能能力(技术专专长、解解决问题题、人际际关系)l 角色分

10、配配多样性l 对于共同同目标的承诺l 建立具体体目标l 领导与结结构l 对个人及及团队负负责l 适当的绩绩效评估估与报酬体系系l 培养相互互信任精精神九种团队队角色l 革新者-产生创创新思想想l 倡导者-倡导和和拥护所所产生的的新思想想l 评价者-分析决决策方案案l 组织者-提供结结构l 生产者-提供指指导并坚坚持到底底l 控制者-检查具具体细节节l 维护者-处理外外部冲突突和矛盾盾l 建议者-寻求全全面的信信息l 联络者-合作与与综合如何赢得得别人对对你的信信任？l 不可自私私：同时时兼顾自自己与别别人的利利益。l 要有团队队精神。l 开诚布公公、透明明度高。l 决策时要要公平、客观。l 表

11、明指导导你进行决决策的基基本价值值观是一贯贯的。l 不透露别别人的隐隐私。l 表现出你你的才能能。塑造团队队选手l 选拔具备扮演演团队成员角色，同时亦具备其他他才能。l 培训在重视个个人成就就的背景景中成长长的人，培养他们成为合格的的团队选选手。l 奖励奖酬体系系鼓励员员工共同同合作，而不是是增强员员工间的竞争气气氛。工作团队队与管理理团队的的共同特特征l 整个单位位具有一一项主要要任务l 编组结构构通常具具有弹性性，以适适应情况况的变化化。l 采用互动动式的控控制方法法。l 使成员能能得到团团结一致致的“内在激激励”。l 团队内的的主要任任务需要要各成员员的“合作关关系”来推动动。l 每一位

12、成成员都必必须具有有适当、相称的的技能。管理团队队与工作作团队的的区别l 不同的社社会技术术系统特特性l 工作团队队的技术术是以机机器、物物理、化化学的作作业程序序为基础础。l 管理团队队的技术术是智力力的作业业、意见见沟通的的作业、解决问问题的作作业。管管理团队队最需要要的是影影响行为为的权力力行使，而不是是对物理理世界的的实际标标的物的的操纵。管理团队队有效作作业的条条件l 公开的意意见沟通通l 相互的信信任l 相互的支支持l 团队中个个别差异异的管理理l 团队运用用的条件件l 团队成员员技能的的适宜l 团队的领领导2第四部分：组织的的文化特特征与激激励的方方式什么是动动机?z 动机y 员

13、工努力力工作, 以实现组组织目标标的意愿，这种努力力以能够够滿足个体体的某些些需要为为前提。x 努力的程程度代表表动机的強強弱x 努力方向向与组织织的目标一致致x 需要一种种內在的的驱动力力, 使员工觉得工作作的结果具有有吸引力力激励过程程三面观观z 目标管理理z 社会公平平z 个人期望望目标如何何激励员员工z 引导注意意力集中中于需要完完成的事事情。z 调动积极极性完成成工作。z 鼓励发展展新策略略达成目标。z 鼓励持续续性努力力目标激励励过程成功目标标设置的的要素z 目标要有有较高难难度(但不要要过分)z 目标要明明确y 可量化y 时间限定定z 目标必须须被员工工接受y 当众宣布布y 成就

14、需要要y 金钱和奖奖励z 自我效能能(能胜任工作作任务的的信心)z 绩效的反反馈z 提供相应应的资源(成功的的机会)目标设置置的难点z 只集中于于可量化化的目标标z 过分强调调目标达达成与否否的奖惩惩z 过量的繁繁文缛节节z 目标设定定只由上上级决定定，员工缺乏乏参与z 过分强调调个人目目标(忽略团体体及他人人目标)公平理论论的投入入产出及比比较对象象z 投入項目目产产出项目目y 努力 -工工资y 时间 -工工作保障障y 教育 -福福利y 经验 -休休假y 技能 -工工作满意意感y 知识 -成成就感y 工作绩效效-做有趣趣工作的的愉悦感感比较的对对象：过过去的工工作经验验、同事事、同行行、朋友

15、友员工面对对不公平平对待可能能的反应应z 改变自己己的投入入z 改变自己己的产出z 改变自我我认知z 改变对其其他人的的看法z 选择另一一个不同的的比较对对象z 离开工作作单位不仅考虑虑投入产出的公公平，程程序公平平也应考考虑!影响程序序公平的的四因素素:z 程序的一一致性z 员工有机机会影响响決定z 申述机制制z 经理向员员工沟通和解释决决定的原原因期望理论论z 努力-绩效的的关系y 个人认为为通过一一定努力力会带来来一定绩效效的可能能性z 绩效-奖励的的关系y 个人相信信一定水水平的绩绩效会带带來所希希望的奖奖励结果果的程度度z 奖励-个人目标的的关系y 组织奖励励滿足个人目标或需需要的程

16、程度以及及這些潜潜在的奖励励对个人人的吸引引力为什么员员工缺乏乏工作动动机?z 努力-绩效的的关系弱弱z 绩效-奖励的的关系弱弱z 奖励-个人目标的的关系弱弱请您想一一想在工工作中曾曾带給您很很大滿足足感的一一件事情情。请简简短描述述该事情使使您滿足足的原因因请您想一一想曾经经在工作作中帶給給您极度度不滿的的一件事事情。请请简短描描述該事事情外在报酬酬的激励励方式z 外在报报酬：晋晋升、工工资、奖奖金等组组织可直直接控制制的激励励方式z 激励的的特点与与局限性性外在报酬酬和内在在报酬z 外在报酬酬：管理理者了解解的最清清楚，使使用的最最为普遍遍的一种种激励方方式。如金金钱、福福利、晋晋升、表表

17、扬、以以及社会会的接纳纳z 管理者依依赖外在在报酬的的原因：认为人人性中具具有一种种“任性”的成分分。这种种任性会会导致员员工对管管理部门门的影响响力具有有漠不关关心的反反应或甚甚至于反反抗。内在报酬酬z 内在报酬酬的运用用远不如如外在报报酬普遍遍。但它它是与人人类从事事的活动动分不开开的一种种报酬。例如如学习新新知识和和技能、获得自自主、自自重、自自尊、解解决问题题等；此此外，所所谓“利他行行为”，例如如爱护他他人，帮帮助他人人等也是是产生内内在报酬酬的重要要来源。内在报酬酬的特点点z 无法直接接控制z 在内在报报酬与员员工工作作绩效之之间看不不出直接接可见的的关系z 但要剥夺夺一个人人的内

18、在在报酬却却是轻而而易举的的事z 人也会受受到自己己内力的的激励；但是，人的内内力激励励的结果果，除少少数人以以外，都都会产生生破坏性性的行为为。正因因为如此此，所以以一方面面需要外外在的奖奖励来促促使人从从事生产产性的努努力；另另一方面面又需要要外在的的惩罚来来克制人人不利于于生产性性活动的的“自我激激励”。提供产生生内在报报酬的环环境z 管理的任任务，只只是在于于创造一一个适当当的环境境一个可可以容许许和鼓励励每一个个员工，都能从从工作中中争取内内在报酬酬的环境境。因此管管理者必必须检讨讨： 有关的工工作编组组性质 管理控制制的性质质和有关关的执行行情况 有关责任任指派和和督导方方式 有关

19、目标标、政策策的制定定，计划划的执行行情况 所有的管管理实务务内在报酬酬与外在在报酬的的关系z 外在报酬酬是内在在报酬的的基础z 外在报酬酬的管理理重点是是维护公公平，内内在报酬酬的管理理重点是是激励z 当员工长长期感到到组织外外在报酬酬不公平平时，会会产生心心理上的的永久性性偏移，员工会会弱化或或放弃内内在报酬酬3圈子子文化企业组织织中的“圈子文文化”及其危危害企业单纯纯依赖外外在报酬酬的基本本原因传统组织织沟通的的特点“圈子文文化”与内在在报酬激激励的缺缺失“孤独”的领导导领领导与“圈子”“圈子”内部侵侵蚀制度度规则“圈子”外部侵侵蚀制度度规则对对“承诺”的负面面影响对对“认同”的负面面影

20、响对对“组织公公正”的负面面影响.承诺的作作用在组织织中，承承诺的作作用是：员工只只要对组组织目标标和组织织制度有有了承诺诺，就会会为此努努力，就就会自我我控制和和承担责责任，就就会发挥挥其创造造力。因因此领导导或管理理者的首首要任务务是在组组织中培培养和保保持高度度的承诺诺，其履履行任务务的手段段是高度度重视“内在报报酬”的作用用在圈子文文化的情情况下，组织规规章制度度和标准准的制定定不可能能建立在在公开、充分沟沟通、互互相信任任的基础础上。在在领导的的管理实实践和心心态模式式中经常常自觉或或不自觉觉地用“操纵”代替了了“管理控控制”。这种种“操纵”的思想想经常体体现在领领导者的的日常言言行

21、之中中，例如如：“如果必必要的话话，可以以让员工工参与这这件事情情，让他他们有一一些参与与感。”“如果果暂时不不会出现现什么问问题，就就不要将将实际情情况透露露给他们们。”“领导班班子已经经定下来来了，但但还要在在群众那那里通过过一下。”等等。从道德角角度看，“操纵”本身就就意味着着不公正正，是人人和人之之间不平平等关系系的一种种表现。有“操纵”就必然然有“反击”，由此此引起管管理层和和员工之之间的互互不信任任，从而而造成一一种组织织不易克克服的长长期负作作用。企业制制度规则则的制订订与推行行中往往往基于机机械式的的理念。管理部部门关心心的是可可行的标标准和目目标或必必须的标标准和目目标。在在

22、推行过过程中,常用的的手段是是正式的的职权和外在的的报酬。如果果员工不不满意或或不接受受,则相应应的措施施就会接接踵而来来：A.说服或或强迫员员工接受受;B.压低目目标和标标准。这这种建立立在机械械式因果果关系理理念基础础之上的的程序,必然特特别依赖赖惩罚性性的威胁胁，而员员工的注注意力也也就必然然集中在在如何避避免惩罚罚之上了了。组织织和领导导固然可可以将制制度规则则以及目目标和标标准强加加给员工工, 固然然可以得得到员工工的接受受,却不可可能得到到员工的的承诺。认同的作作用员员工认同同某一个个群体,认同某某一个领领导,或认同同一个组组织时,则表明明群体、领导或或组织的的目标和和价值已已经成

23、为为员工的的目标和和价值。因此员员工就会会意识到到他的努努力方向向是这些些目标和和价值,同时也也会因为为这些目目标和价价值的实实现而获获得内在在的满足足。如果果员工认认同的强强度相当当大,通常会会超越外外在报酬酬的限制制去努力力追求目目标。在在企业中中，认同同问题的的核心是是，不但但可以使使管理层层的正式式职权得得到加强强，而且且与认同同有关的的员工内内在满足足感也可可以得到到加强。员工对对企业共共同目标标的承诺诺也是与与认同的的作用高高度关联联的。认认同作用用强度的的高低，取决于于所追求求的目标标对与当当事人的的重要程程度。除非员工工是愚人人，否则则他们决决不会认认同一个个不属于于自己的的特

24、殊主主义的圈圈子。况况且从整整体上来来看，组组织中圈圈子文化化的存在在本身就就是对员员工利益益的一种种威胁。在组织织中存在在圈子文文化的情情况下，员工缺缺乏归属属感和“主人翁翁”意识，不可能能将自己己个人的的命运和和组织的的前途相相联系。在实际际中许多多组织存存在的诸诸如：员员工对组组织前途途漠不关关心，对对组织经经营状况况缺乏了了解，对对领导层层的种种种非议，管理层层单纯依依赖工资资奖金、晋升等等外在报报酬激励励员工，领导层层难以与与员工建建立互相相信任的的关系，员工中中存在的的“干活报酬”的普遍遍心态，等等，都有可可能源于于圈子文文化的存存在。如如此，组组织将缺缺乏生命命力而进进入一种种“

25、死寂”的状态态。组织公正正的含义义员员工主观观地觉察察组织在在分配资资源、决决定各种种奖励措措施时，是否符符合公正正的要求求。组织公正正的三个个方面z 分配公正正：员工工对于分分配公正正与否的的认知，视其对对于工作作的投入入与所得得的报酬酬的相对对比较而而定。当当所得报报酬低于于工作投投入量时时，员工工会产生生不公平平的认知知，进而而影响其其在以后后的工作作投入行行为。z 程序公正正指在决决定任何何奖惩决决策时，组织所所依据的的决策标标准或方方法是否否符合公公正性原原则，例例如标准准是否明明确，过过程是否否公开等等。z 互动公正正：是指指组织在在决策前前，是否否与员工工互相沟沟通，员员工的意意

26、见是否否为组织织所考虑虑，主管管是否考考虑员工工的立场场等。依据社会会交换理理论（BBlauu， Koonovvskyy&Puugh）组织的的公正性性会激发发员工的的信任感感，在信信任的前前提下，员工较较易从事事对组织织有益的的工作行行为。组组织公民民行为通通常不是是组织会会立即奖奖励的行行为，而而是涉及及到某一一程度的的未来交交易性。因此，组织公公民行为为更需要要在信任任的基础础上得以以实现。组织公公正因素素已经被被国外领领先研究究者认为为是影响响组织公公民行为为最重要要的原因因之一，即组织织公正影影响信任任，继而而影响组组织公民民行为。显而易易见，圈圈子文化化的主要要特点之之一就是是特殊主主义（只只可能存存在圈子子内部的的“公正”），不不可能具具有普遍遍主义所所包含的的广泛公公正性。因而圈圈子文化化可能会会对组织织公正带带来负的的影响，继而对对信任、组织公公民行为为产生负负的影响响。