哈佛经理工作检测与分析概述2611.docx

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1、.（.） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座哈佛管理理技能培培训教程程：第七七单元 哈佛经经理工作作检测 第一章章 哈佛佛经理职职责检测测第一章 哈佛经经理职责责检测 一、执执行工作作分析 行行为准则则1. 自自觉成为为一位众众所期待待的并且且符合自自己目标标中的管管理者 所谓自认认为是管管理者，并并非摆出出管理者者的架子子。应该该自觉是是位管理理者，而而且决心心成为一一位众所所期待的的管理者者。这是是身为管管理者的的欲望与与行为的的原动力力。你会会想到，怎怎样的人人才适合合作管理理者，因因此你要要树立一一位自己己目标中中的管理理者，并并致力使使自己成成为这样样的人。2. 经经常检讨讨

2、应执行行的任务务与其内内容 一开始，任任务与内内容都是是被决定定、固定定化的。你你不应该该局限于于某范围围之中，而而要常常常考虑并并且重估估公司的的方针、环环境的变变化，循循序渐进进地拓展展任务的的范围，并并且谋求求素质的的提高。因因此要确确认，并并使任务务明确化化。明确确化不仅仅可以使使管理者者的立场场更明朗朗，而且且可以作作为任务务执行的的宣言以以及自我我启发的的目标。 3. 执行行任务时时要有使使命感与与信念，消消除等待待时机的的心态 管理者必必须要拥拥有势必必完成任任务的使使命感与与一股坚坚定的信信念，使使命感、信信念是自自认为管管理者最最强的先先决观念念。执行行任务时时应本着着坚定的

3、的态度。所所谓等待待时机的的态度是是，发生生问题才才去解决决，而且且尽可能能地避开开它，也也就是别别人指示示，你才才去行动动的态度度，有了了它就无无法完成成任务。相相对于追追求目标标的态度度，是指指执行任任务时，能能主动追追求必要要的挑战战性目标标，并朝朝着目标标行动，遇遇到问题题即加以以解决的的态度。在在执行任任务时，应应该坚持持着这种种态度直直到工作作完成为为止。 4.不要因因繁忙的的理由使使任务徒徒有虚表表，执行行任务才才算是任任务 即使确定定了一项项出色的的任务内内容，如如果未能能执行的的话，也也只是纸纸上谈兵兵。而以以忙碌作作为 口，容易易导致任任务执行行的失败败，所以以“忙碌”应该

4、列列为禁语语。执行行任务可可以借助助执行中中找寻问问题点所所在，扩扩大、充充实任务务的内容容，而管管理者可可从中自自我成长长。5.执行行时不应应有形式式上的观观念或惰惰性的心心态，应应该实实实在在地地做 任务的执执行总是是反复相相同的做做法。因因此实际际的情况况很容易易流于表表面化，或或形式上上做一做做而已。“执行”，最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。6.任务务的完成成必须依依靠他人人的协助助 任务执行行并非管管理者一一人的事事，必须须取得有有关人员员的协助助，因此此要争取取多方面面的协助

5、助。这时时，不能能单方面面强求别别人援助助，应该该了解对对方的立立场，听听取对方方的意见见，然后后再表示示请 求协助。7.遇到到障碍并并不表示示任务不不能完成成，反而而应该解解决眼前前的障碍碍 在你抱怨怨时间不不够用之之前，应应该先思思考如何何有效地地运用现现有时间间。同样样，执行行任务也也应先想想到障碍碍。如果果搪塞一一大堆障障碍为理理由而使使任务无无法完成成，这和和一开始始就没有有执行的的愿望是是相同的的。因此此解决障障碍也是是任务的的内容。8.重新新评估执执行的监监督行为为，致力力于自我我启发 执行任务务时不可可欠缺的的先期工工作是思思考如何何执行任任务，评评估执行行的结果果，丢下下任务

6、不不管或不不研究，是是造成执执行上空空洞化、形形式化的的原因。一一位管理理者应该该在别人人批评你你之前就就能自我我评价一一番。工作作态度诊诊断 1.工作作态度诊诊断目的的(1)自自己积极极地寻求求任务使使之明确确化，并并确实本本着积极极执行的的态度。(2)任任务执行行即使没没有指示示其方法法，也应应该主动动地、计计划性地地持续完完成。 2.诊断断表说明明(1)寻寻找可当当作学习习目标的的管理者者为对象象。并非非指随便便“借用”别人的的目标，或或是抄袭袭参考书书籍中的的例句来来制定目目标。为为什么强强调要寻寻找一位位可视为为学习对对象的管管理者，这这得仔细细地深思思了。在在思考的的同时，心心中会

7、渐渐渐描绘绘出目标标中的管管理者形形象，而而且也要要牢记无无论如何何都要彻彻底成为为这种人人的决心心。这时候应应该注意意不可踏踏入“自以为为是”的陷阱阱。不防防征求领领导的意意见，并并与同为为管理者者的人共共同商量量，再者者也可阅阅读参考考书籍等等。为了要成成为目标标中的管管理者，首首先要有有诱导自自己的动动机，然然后在实实现的方方法上多多下功夫夫。例如如把崇拜拜的管理理者偶像像告诉上上司，或或向同为为监督的的人表明明实现的的决心。总总之，应应该随时时随地鞭鞭策自己己制定实实行的目目标与决决定执行行的方法法(诊断断1)。(2)破破除任务务内容流流于形式式化的概概念。虽虽然忙碌碌，任务务执行的的

8、过程总总是重复复着一些些相同的的工作。为为了防止止懈怠，任任务内容容不要只只局限在在以往的的范围内内思考，或或局限在在解决实实际发生生的问题题中，而而应该在在事前找找出问题题，重新新评估执执行的方方法，并并加以修修改(诊诊断3)。(3)评估任任务执行行的态度度，要抱抱着以目目标为导导向的姿姿态。执执行任务务时，不不要只在在学习其其中的必必要的知知识或方方法。如如果没有有积极执执行的态态度，其其中的知知识与方方法就会会成为不不能完成成任务的的理由、借借口与原原因。是是否能运运用所学学的东西西就在于于你持有有的态度度如何。如如果具有有坚定的的态度，平平常就不不会等别别人催促促，你才才去做；别人没没

9、催促，你你就没注注意到，或或是遗忘忘了；而而且也不不必担心心执行是是否能持持续长久久。你是是本着怎怎样的工工作态度度呢?希希望你能能找出自自己行动动的方向向，本着着坚定的的态度去去做事(诊断558)。工作作行为诊诊断 1工作作行为诊诊断目的的(1)执执行任务务时，应应取得上上司、部部属、相相关职责责(部门门)的管管理者相相关人员员的协助助。(2)进进行任务务执行的的自我评评价，修修改监督督行为、方方法。2工作作行为诊诊断说明明管理者要要与其他他人(上上司、部部属、相相关人员员)共同同执行任任务，所所以应取取得任务务执行中中各人员员的协助助。不如如预期中中的行动动，或不不给予协协助时，自自己就应

10、应该反省省是否方方法不得得要领。平平日不防防想一想想，对相相关职责责管理者者该以什什么态度度，什么么方法来来提高协协作关系系?对于于需要援援助的事事情是否否解释得得很清楚楚?是否否取得对对方的理理解?是是否与对对方商量量?是否否要求对对方出主主意(诊诊断1)? (11)了解解并善用用公司的的管理、制制度。管管理者肩肩负着实实施制度度的任务务，所以以是一项项负担。但但是为要要认为这这种负担担不必要要，应该该更进一一步地活活用它。应应该检查查是否知知道任务务执行上上相关的的管理制制度。它它们到底底是什么么?该如如何运用用?例如如，深刻刻体会必必须将资资格制度度积极地地活用于于部属的的活性化化培育(

11、诊断44)等方方面。(2)对对任务的的执行能能自我评评价，并并善用其其结果。自自我评价价要决定定方法之之后才进进行评价价。若没没有制定定评价方方法的话话，就不不会彻底底地完成成大体体上好就就好，过过得去就就好，因因而导致致自我满满足的心心态。未未确实地地制定方方法自我我评估，就就不能善善用评价价的结果果，所以以应该利利用具体体的变化化在评价价的方法法上下功功夫。此此外，无无论评价价的结果果如何，都都要分析析原因，研研讨改善善的方法法。特别别是有些些成果时时，也不不要忘了了分析为为何会有有成果的的原因(诊断55)。(3)分析时时间的运运用方法法，并在在方法活活用上多多下功夫夫。“现在我我很忙”这

12、句话话对管理理者而言言，是一一句“日常用用语”。 为了避免免由此而而错失了了任务中中重要的的事，我我们应该该分析、改改善时间间的运用用方法，并并多方地地使用于于重要事事情上。如如此一来来，即使使不能化化解忙碌碌现象的的发生，至至少可以以提高执执行任务务的素质质 。工作作计划诊诊断 1.工作计计划诊断断目的草拟并执执行监督督业务的的整体计计划，列列举监督督业务，并并思考其其内容变变化的应应对方法法。的自主性性，部属属应主动动地思考考、行动动、帮助助。因此此，通过过工作的的执行、行行动、各各项活动动等确实实地评定定部属的的态度、能能力、业业绩，听听取部属属的意见见并加以以运用。(2)让让部属理理解

13、公司司规则、部部门纪律律、就业业或作业业上的规规则。不不可放纵纵违规的的举动，应应该要求求他们严严格地遵遵守。遇遇有违规规的情况况时，应应分析其其原因，并并加以指指导改善善。(3)让让部属发发挥才能能，成为为人才。为为了使个个人活性性化，必必须谋求求能力与与工作的的适度配配合，考考虑配置置及工作作的管理理、调动动，此外外还要运运用晋升升及其它它人事管管理、制制度，以以解决活活性化的的障碍。另另一方面面，要使使集团活活性化，应应该热烈烈地拓展展创造性性的默契契与社团团活动及及全公司司性的运运动。管管理者是是培育人人材的重重要人物物，不培培育部属属是因为为不想去去培植他他，所以以管理者者应该知知道

14、培育育人材需需要什么么，而且且有计划划的去施施行。(4)在在意见沟沟通活性性化的方方法上应应多下功功夫，并并善于运运用。整整个公司司部门的的意见沟沟通中心心管理理者，扮扮演着上上下、左左右、斜斜向信息息的收件件人与发发信人的的角色，所所以他要要排除转转达时的的障碍。(5)谋谋求部门门生活的的充实感感。应让让部属有有满足感感。管理理者要考考虑到在在充实职职责生活活的过程程中，什什么才是是重要的的，该用用什么方方法去充充实。(6)制制造众所所期望的的部门工工作气氛氛。部门门内的气气氛除了了会影响响部属的的意欲、行行为、协协助之外外，对企企业的风风气有所所作用。因因此，管管理者应应谋求一一个目标标中

15、的气气氛，并并与部属属共同评评定方法法及行以以推动制制造气氛氛的工作作。 与成员员合作的的自我诊诊断 1.自我我诊断目目的(1)部部门与成成员不是是对立的的，而是是要积极极地合作作。(2)互互相了解解对方的的立场，互互相交流流彼此的的知识、技技术、经经验，进进而交换换意见与与主意并并加以运运用。 表7115自我我诊断表表(与成成员间的的合作) 2.与成成员合作作的自我我诊断说说明(1)了了解彼此此的立场场，相互互灵活配配合，避避免产生生不合的的现象。管管理者与与成员的的关系就就车子与与车轮。两两者若不不协助的的话，就就会出现现浪费、蛮蛮干、时时好时坏坏的现象象，事情情就会运运转不当当，因而而变

16、成了了改善现现状的障障碍。相相反的，由由于彼此此的协助助，会使使管理者者与成员员的能力力、特征征得到双双倍的功功力，使使效果更更加明显显。若要要彼此协协助时，应应先表明明协助的的事，并并决定出出方法。(2)管管理者要要提供成成员信息息、资料料，并了了解部门门的状态态、问题题。成员员若不清清楚职责责，那成成员只知知纸上谈谈兵，而而导致出出现强行行推销不不合职责责现状的的方法、材材料、零零件等，最最后会造造成部属属抱怨工工作不易易进行。为为了避免免这种现现象，应应该要成成员清楚楚地了解解职责(诊断33)。(3)积积极地转转达意见见、希望望，并致致力改善善部门里里不合理理的现象象。诊断断6、77是其

17、中中的一例例。如果果不将不不理想的的情况转转告给成成员知道道，不但但不能解解决不满满，而且且也无法法相互合合作。只只要具体体的讨论论问题，就就能促进进相互的的理解。(4)要要求成员员也提供供信息、资资料。只只要求成成员方面面对职责责表示意意见、看看法与希希望的话话充其量量不这也也只是单单方面的的知道而而已，这这种不能能双向沟沟通的行行为，只只会造成成不合理理的现象象产生(诊断22)。(5)管管理者应应告诫成成员某些些技术或或经验上上的不足足。这种种方法可可以弥补补双方的的弱点(诊断44、5)。而且且管理者者还可以以将成员员运用于于部属的的教育训训练中(诊断99)，并并可积极极地吸取取成员的的知

18、识、技技法等。这这么一来来，更能能了解职职责，而而且还可可以发挥挥彼此合合作的成成果。职责责合作诊诊断 1.职责责合作诊诊断目的的(1)与与相关职职责的合合作，如如果只限限于“相互合合作”的话，那那是永远远也无法法实现的的。(2)除除了谋求求相互间间意见的的沟通、了了解工作作之外，还还应考虑虑互相互互合作时时需要什什么，并并彻底执执行。2.职责责合作诊诊断说明明管理者的的地位是是处于组组织的连连接点上上，所以以除了要要考虑到到与相关关单位(部门)相互间间的合作作关系外外，还必必须极努努力地去去执行才才行。因因此必须须具体地地思考该该做些什什么。(1)明明确表示示与相关关单位相相互合作作之事，相

19、相互确认认后，决决定其方方法。相相互协助助时双方方管理者者应列举举相关事事宜，对对于合作作事项宜宜取得一一致的同同意并商商量该如如何合作作。将这这些记录录下才不不会使合合作事项项或合作作方法含含糊不清清，而且且可指导导部属怎怎样做。另另外，即即使决定定了合作作的方式式，也不不能认为为这样就就可以了了，而应应定期重重新评估估(诊断断2、33)。(2)举举出共同同的目标标或问题题，合力力解决。务务必要促促进积极极的合作作、创造造性的合合作(出出主意)。具体体上，从从管理者者们所提提出的相相关问题题中选择择几个，然然后制定定解决的的计划。但但是要注注意，虽虽然相互互协商过过，却以以繁忙没没空为理理由

20、来搪搪塞的话话，也是是徒劳无无功的。(诊断55)。(3)平平常就要要与相关关单位沟沟通意见见。诊断断1、66、7就就是例子子，这些些虽然不不够充分分，但是是就算合合作的方方式再好好，却只只是形式式上执行行的话，也也得不到到成果。反反而应该该相互理理解，彼彼此建议议，毫不不排斥地地相互指指教(诊诊断4)。(4)不不拖累相相关单位位。如果果工作延延误或质质量低劣劣等经常常造成相相关单位位的困扰扰时，只只会导致致工作更更难处理理、经常常加班等等不满的的抱怨，而而破坏彼彼此的合合作关系系。若要要避免造造成困扰扰，就应应事前充充分地联联络、商商量(诊诊断8)。此外外，若是是相关单单位有了了麻烦，就就应该

21、给给予援助助。当然然也不能能只是形形式上而而已，而而应该慎慎选能援援助效果果的人选选、方法法(诊断断9、110)。职责责履行诊诊断 职责履行行诊断目目的诊断管管理者职职责履行行业绩。2职责责履行诊诊断说明明管理者应应掌握部部属工作作执行的的状况，思思考应有有的监督督行为。其其观察重重点列举举如下：(1)工工作进展展是否顺顺利。掌掌握住未未因延误误进度而而引起的的麻烦是是理所当当然的事事，还应应找出阻阻碍工作作执行的的潜在原原因。能能事先发发现部属属因工作作困难而而导致拖拖延的原原因，并并加以解解决。(2)部部属是否否非常清清楚所命命令或指指示的事事。别人人命令或或指示你你时，你你并不清清楚内容

22、容，却又又一副明明白的表表情，一一旦做起起事来，就就会在犹犹豫迷惑惑、不了了解的情情况下做做事。这这是因为为对方认认为你应应该听懂懂了。所所以我们们在给予予别人指指示或命命令时，应应注意别别人是否否了解其其内容(诊断55)，以以免类似似情形发发生。(3)工工作的调调配方法法如何。工工作的调调配方法法对计划划的执行行影响很很大，所所以要密密切注意意部属的的行为(诊断22、6、99)。(4)是是否确实实执行该该做的事事。工作作一旦熟熟练之后后，确这这该做的的事就会会发生省省略、或或不行的的倾向，这这些都容容易变成成过失、事事故、质质量低劣劣的原因因。为了了防止这这种情形形，应该该明确表表示基本本动

23、作或或规则，而而且监督督是否确确实地执执行。诊诊断3、44、7就就是例子子，想象象这些类类似的状状况，配配合作业业状况而而采取的的适当措措施，就就可以确确实执行行计划。(5)部部属是否否自我评评估工作作的执行行。不管管执行的的方法或或结果如如何，工工作完成成之后，是是否会对对自己进进行反省省(评价价)?因因为会造造成工作作的执行行即计计划执行行的影响响，而且且也关系系着部属属本身的的意识、自自主性的的程度，所所以必须须仔细观观察。二、领领导作风风分析行为为准则 部属能发发挥主动动能动性性，积极极完成目目标并享享有满足足感管理者并并非高高高在上，应应该本着着经由部部属(其其他人)而努力力提高工工

24、作成果果的原则则，他必必须鼓动动部属主主动地完完成目标标、执行行工作。所所谓的鼓鼓动，就就是肯定定部属的的独立性性，要部部属具备备主角意意识(当当事者意意识)，更更要让部部属能主主动地采采取行动动。经常常有人提提到“如何鼓鼓动他人人”，但如如果连心心都没打打动的话话，根本本就无法法鼓动。但但这并非非以强制制性的手手段把目目标交给给部属，而而应该换换一种思思路，让让部属变变成主角角，从内内心自愿愿地去做做。2思考考领导能能力的构构成条件件，掌握握发挥领领导能力力的重点点 一提到领领导能力力的发挥挥，很多多人都会会在脑里里想出许许多观点点，但是是除此之之外还有有很多的的重要事事宜。那那就是易易于发

25、挥挥领导能能力的环环境、基基础。这这也是实实际发挥挥领导能能力时，最最重要的的条件。即即使再多多么高明明的领导导者，如如果基础础不好，那那他也只只能在表表面上鼓鼓动部属属，并无无法从内内心去鼓鼓动。所所以就没没有任何何的成果果，而部部属也无无法享受受到满足足感。因因此平时时就要建建立可以以发挥领领导能力力的人际际关系。3.发挥挥领导能能力没有有特定的的模式，应应配合状状况研究究适当的的方法虽然有很很多领导导能力的的范例，但但不能说说哪一个个是最适适当的。因因为情况况不同，就就必须相相应改变变行动措措施。所所谓的状状况包括括部属(对方)、部门门、场所所的气氛氛，以及及紧迫性性、重要要性。因因此必

26、须须要观察察、判断断，然后后再斟酌酌采取适适当的方方法。4.尊重重部属的的自主性性，并明明确地指指出在什什么基础础上发挥挥领导能能力部属会观观察上司司在什么么基础上上发挥领领导能力力。因此此管理者者必须明明确地表表明，以以便让部部属了解解。这也也是管理理者对部部属最基基本的概概念。例例如不论论是新进进职员或或是资深深职员，都都应尊重重部属的的自主性性，基本本上就是是要理解解、认同同、参与与、共鸣鸣(同感感)。希希望部属属能了解解这些基基础，而而且如果果能根据据这些来来采取相相应状况况的方法法，部属属就能够够了解领领导能力力的发挥挥了。5.管理理者应学学习发挥挥领导能能力方法法的基本本条件，并并

27、筹划实实践的方方法其要点就就是，不不管在任任何状况况下，上上述的要要领是发发挥领导导能力时时所不可可缺少的的。当然然除了“学习”这项要要点之外外，还应应再配合合实际状状况，研研究出具具体的方方法。而而共同的的重点是是在于一一定要向向部属表表明目标标，促进进目标的的共有化化，明确确表示目目标完成成的方法法，要求求部属参参与方法法的检讨讨，准备备实施时时的必要要事宜，并并在实行行上会给给予必要要的援助助、指导导、鼓励励等。6.上司司与相关关职责部部门的管管理者应应对相关关人员发发挥领导导能力领导能力力必须取取得上下下左右的的协助。因因此除了了研究如如何领导导的方法法外，平平时还必必须指出出相互合合

28、作的事事项，建建立易于于推动的的关系。7.要成成为一位位受到信信赖的领领导者，应应该注意意哪些事事项领导能力力并非决决定于领领导者的的特性，领领导者的的信赖性性才是最最重要的的因素。所所以应该该研究一一个人若若是想要要受到信信赖，必必须注意意哪些重重要的事事项，并并致力去去实现。领导作作风诊断断 1.领导导作风诊诊断目的的2.领导导作风诊诊断说明明要观察领领导能力力是否有有成果，并并非在于于领导者者个人的的特性，而而是要由由各种因因素相互互配合、影影响。这这些与发发挥的基基础有相相当大的的关系。管管理者应应该研究究如何打打好这些些基础，并并且如何何实行。(1)与与上司的的关系会会影响部部属。平

29、平时与上上司的关关系对领领导能力力的发挥挥有很大大的影响响。属经经常会注注意管理理者是否否受到上上司的信信赖，这这种情形形会影响响部属对对管理者者的信赖赖。上司司是否采采纳管理理者的提提案或意意见，是是否能取取得上司司的合作作与援助助，也会会影响部部属达到到目标的的程度也也就是说说，发挥挥能力的的基础之之一就是是与上司司之间的的相互理理解、信信赖，这这也是管管理者发发挥领导导能力应应注意的的(诊断断2)重重要事项项。 (22)与部部属之间间的关系系，基本本在于相相互理解解。 这是打好好基础的的重要因因素。管管理者需需要一个个相互理理解、相相互信赖赖的关系系，也就就是对目目标及方方法能轻轻易取得

30、得彼此认认同、同同意、共共有化的的关系。应应避免与与部属成成为虽然然了解道道理，却却无法彼彼此同意意的关系系。管理理者应了了解每位位部属的的要求、意意见，积积极促进进大家都都能同意意的关系系因此必必须注重重平时与与部属的的接触，并并建立起起良好的的关系(诊断44、6)。(3)提提高部属属的熟练练度可使使领导能能力更易易发挥。管管理者应应掌握部部属的情情绪、需需求、能能力与行行动，平平时就指指导部属属主动地地思考与与行动，借借以提高高熟练度度(诊断断5)。此此外还应应确认部部属间相相互合作作的程度度。管理理者应致致力做好好人际关关系，所所以要指指导部属属建立相相互信赖赖的关系系、合作作方法(诊断

31、77)。除除了上述述事项外外，为了了使部属属轻易地地工作、轻轻易地完完成目标标，还必必须建立立取得相相关职责责部门的的管理者者、相关关人员的的合作关关系(诊诊断9)。领导导策划诊诊断 1.领导导策划诊诊断目的的(1)了了解哪一一种才是是众所期期盼的领领导能力力，并具具备其基基本概念念。(2)使使职责目目标共有有化，并并根据此此一目标标进而设设定小组组、个人人的目标标。 2.领导导策划诊诊断说明明(1)同同时实现现目标与与部属的的充实感感。发挥挥领导能能力有下下列四种种反应行行为，部属会会拒绝表面上上假装接接受(表表面上的的行动、不不情愿的的行动)，积极地地完成目目标，完成目目标，而而且部属属还

32、能享享受满足足感，并并且成长长。一看看就知道道哪一种种反应比比较好。众众所期盼盼的领导导能力应应顾及同同时实现现目标的的实现(业绩)与部属属的充实实感(诊诊断1)。因此此基本上上应尊重重部属的的自主性性(诊断断2)。但但是所谓谓的尊重重自主性性，并非非对每个个人都一一视同仁仁，还必必须依部部属的熟熟练度(意识能能力)而而改变方方式。如如果一视视同仁而而强迫对对方，或或许对对对方而言言是过于于沉重的的负担，而而对方则则可能会会表现出出拒绝或或不情愿愿的态度度。这方方面可参参考诊断断4。(2)让让部属了了解制定定的目标标是怎样样的一个个目标，并并使此一一目标共共有化。管管理者应应该有一一个念头头，

33、那就就是要部部属关心心制定目目标的工工作。如如果认为为这些目目标跟自自己无关关，就不不会有完完成的意意图。其其次就是是将制定定好的目目标共有有化，唯唯有共有有化才可可使部属属具备完完成目标标的主角角意识因因此，除除了要让让部属讨讨论外，还还必须让让部属参参与、承承担任务务，让他他成为主主角(诊诊断5、66)。(3)也也要制定定小组单单位的目目标。除除了制定定目标外外，还应应根据这这个目标标而制定定出小组组目标或或个人目目标。如如果能这这么做，就就可以做做到小组组单位、个个人单位位的目标标管理或或自主管管理(诊诊断788)一个个目标应应该可以以让部属属自行思思考划分分职责的的目标，以以及完成成职

34、责目目标的相相关事项项，并共共讨论与与制定。此此外还不不忘提供供必要的的信息、资资料(诊诊断9)。在制制定目标标时，职职责目标标共有化化的程度度很重要要，所以以管理者者应确认认其程度度，必要要时应疏疏导部属属促进目目标的共共有化。 领导导目标诊诊断 1.领导导目标诊诊断目的的让部属思思考并采采取行动动以完成成设定的的目标，而而且援助助部属，让让他得以以轻易地地实行。 2.领导目目标诊断断说明(1)直直至完成成目标为为止都需需发挥领领导能力力。例如如，明确确地决定定方式、分分派任务务、准备备完成时时所必要要的事项项、部属属有困难难时给予予援助与与指导、鼓鼓励部属属、解决决发生的的问题，而而且完成

35、成之后应应给予评评价。(2)让让部属成成为主角角，总动动员集思思广益。要要让部属属成为主主角，应应以部属属为主体体，让他他们检查查完成目目标的方方法，并并决定实实行(诊诊断1)。而方方法应具具体且明明确地决决定出来来。方法法若是模模棱两可可，完成成的行动动就会含含糊。所所谓总动动员集思思广益，就就是把全全体部属属都当成成主角，共共同地完完成目标标。这时时应让部部属承担担任务，明明确指出出各工作作的执行行与相互互合作的的方法。分分担任务务是指部部属更确确认自己己是主角角，灵活活运用部部属的能能力，使使各个人人力得以以紧紧环环扣在一一起。研研究各任任务的结结合与人人员的组组合，以以及筹划划合作的的

36、方法可可以充分分利用每每个人的的能力，集集结这些些人力，使使它发挥挥到最高高点(诊诊断100)。(3)准准备完成成时的必必要事项项，使它它易于实实现。如如果不这这么做，领领导能力力的发挥挥就毫无无成果。换换一句话话说，就就是无法法做到众众所期盼盼的领导导能力的的发挥(诊断88)。由由部属来来完成目目标，必必须提高高部属完完成的意意愿，实实现易于于实现的的原则。管管理者必必须指导导部属在在准备过过程中所所必要的的知识、技技能等(诊断99)。有有了这些些准备工工作，在在完成的的过程中中若发生生任何情情况，都都能立即即判断、决决定，即即使发生生了问题题，也能能解决或或鼓励部部属，以以免他们们失去信信

37、心。在在领导能能力发挥挥的过程程中，应应该要充充分利用用与部属属接触的的机会(诊断33)。(4)完完成目标标后，必必须给予予评价。应应与部属属一同评评价成果果，并且且共同讨讨论如何何运用于于下一个个目标的的完成(诊断55)。 领导艺术术诊断 1领导导艺术诊诊断目的的公平地对对待部属属，与部部属开诚诚布公地地交谈，积积极地促促使与部部属加深深彼此的的理解。2.领导导艺术诊诊断说明明管理者是是与部属属接触机机会、时时间最多多的人，也也是可制制造此种种机会的的人。是是否充分分利用这这个机会会，会造造成部属属管理上上的差异异，而且且也会影影响领导导能力的的发挥及及其基础础，所以以希望能能善加利利用这类

38、类的接触触。(1)管管理者不不应自以以为是地地认为部部属应该该了解自自己的事事。任何何一位管管理者都都应关心心部属。但但是如果果不表现现于行动动上的话话，部属属就不知知道。因因此部属属会以为为管理者者不关心心他们，这这种情形形与不关关心部属属是一样样的。所所以必须须向部属属打招呼呼、问候候、询问问、听取取意见、希希望、信信息责备备、表扬扬、建议议及共同同思考等等。(2)对对待部属属时应特特别留意意下列各各点：一种米米养百样样人，每每个人都都有其个个性，应应避免将将部属限限定于某某一固定定的类型型。一旦旦固定类类型，就就容易照照着固定定的模式式去面对对部属。避免让部属认为你有袒护某人的举动。例如

39、问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候而且不要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。管理者应注意控制自己的情感。不要对部属说：“太忙了!”如果说太忙，部属就会不好意思与你交谈。这么一来，就会失去谈话的机会。(3)积积极地参参与部展展的商谈谈，并设设身处地地思考。仔仔细听取取部属的的谈话，即即使是你你已十分分了解的的重要事事项，但但往往因因为太忙忙而导致致听取的的方式不不够完善善。这样样反而会会使部属属失望，而而且认为为你没有有好好听听他说，因因而有所所不满。也也可能会会导致部部属不仔仔细听取取管理者者的谈话话、不想想理解、不不同意等等现象发发生，所

40、所以必须须要有听听话方式式的重点点概念来来听取别别人说话话，并对对内容有有所反应应。 领领导风格格诊断 1.领导导风格诊诊断目的的(1)善善加利用用并制造造与部属属接触的的机会。(2)不不会对部部属客气气或敬而而远之，应应充分利利用接触触的机会会。2. 领领导风格格诊断说说明(1)积积极地发发掘优点点，并赞赞扬他，如如此一来来才会让让部属认认为管理理者并没没有忽略略他，他他也将因因此而主主动地采采取行动动。管理理者必须须肯定、尊尊重部属属的自主主性或个个性，但但不需要要对部属属客气或或敬而远远之地迎迎合他。管管理者如如能把部部属当成成自己人人一般地地责备、建建议，部部属就会会认为管管理者确确实

41、已关关心到自自己。这这样就会会接受管管理者建建议，进进而同意意管理者者的看法法(诊断断1)。要要让部属属心存感感激，首首先就应应发挥领领度能力力，适时时、认真真地赞赏赏部属(诊断22)。管管理者在在责骂建建议、赞赞赏，要要有自信信，不要要有所顾顾忌，这这样才能能获得部部属的信信赖。(2)为为取得部部属的认认同，应应避免一一意孤行行的单向向式态度度。管理理者应掌掌握住部部属的情情绪如果果能掌握握情绪，就就可以根根据情绪绪研究对对策。所所以当部部属非常常努力地地朝着目目标前进进时，就就应该给给予适当当地激励励。部属属若意志志消沉、迟迟迟提不不起劲、不不想交谈谈时，管管理者应应设法鼓鼓舞部属属的精神

42、神、意志志。若是是在平时时与部属属接触时时能考虑虑到这些些，那么么在你发发挥领导导能力时时，就容容易得到到部属的的认同(诊断33)。(3)当当部属提提供信息息、意见见、要求求、问题题等时，可可借助与与部属的的接触，积积极地利利用于新新察觉的的事物上上。如果果能充分分利用的的话，部部属提供供的信息息就有价价值。由由于部属属认为自自己提出出的意见见有价值值，所以以他会更更积极地地提供新新的信息息。若平平时有这这么做，就就容易使使目标共共有化(诊断55、199)。此此外，借借助于接接触，将将新察觉觉的事物物指示出出来，让让部属去去思考，或或是一起起思考。这这么一来来，部属属就知道道管理者者肯定部部属

43、的自自主性，部部属也就就会积极极地去思思考、行行动(诊诊断6)。其他他还有很很多事可可以通过过与部属属的接触触来推行行。但是是，想到到的事如如果只有有想到才才去做，是是没有什什么效果果的。所所以应该该决定目目标与方方法，持持之以恒恒地付诸诸行动。领导魅魅力诊断断一 1. 诊诊断目的的(1)公公平地对对待部属属，不能能有逃避避或暧昧昧的行为为。(2)有有信心指指示部属属，或以以部属能能够理解解的方式式回答部部属。2. 诊诊断说明明(1)对对待部属属应注意意下列事事项：采取的的态度、行行动，应应让部属属认为是是公平的的。如果果部属认认为不公公平，就就会失去去信赖关关系。平平时的待待人方式式、工作作

44、或职务务的分派派、指导导的方式式、评价价、肯定定的方法法、待遇遇等，部部属都会会仔细观观察管理理者是否否公平(诊断22)。对于部部属的要要求或意意见，管管理者应应该有自自信，且且明确地地反应，以以便让部部属能认认同。部部属会根根据管理理者的反反应来评评估管理理者，所所以管理理者应采采取能受受到信赖赖的回应应方式(诊断33、4)。适时适适切地给给予命令令、指示示、判断断，避免免让部属属有迷惑惑或不满满的感觉觉。部属属对工作作的不满满，是因因为管理理者的指指示不明明确，或或判断太太迟导致致工作不不易进行行(诊断断4、55)。表现出出管理者者相当了了解部属属。部属属很关心心管理者者是否了了解自己己，

45、因此此会观察察管理者者将采取取怎样的的行动。管管理者的的行动应应让部属属知道，并并表现出出努力的的态度让让部属明明白。(诊断88)。与部属属约定的的事一定定要实行行。只是是说说而而没做的的话，管管理者的的信用将将会一落落千丈(诊断110)。(2)管管理者应应注意对对工作的的积极态态度。部部属经常常观察管管理者对对工作的的积极态态度与行行为管理理者不仅仅要指示示部属，自自己还必必须积极极地工作作、改善善。应注注意自己己对工作作或问题题解决的的积极态态度。因因为这也也会影响响部属的的灵活化化以及制制造具有有活力的的工作气气氛的成成败。(3)致致力实现现下情上上达。部部属关心心自己的的意见或或信息是

46、是否传达达到上级级，上级级会有何何种反应应，而且且也评估估管理者者会给予予何种程程序的帮帮助(诊诊断9)。 领领导魅力力诊断二二 1. 诊诊断目的的(1)尊尊重部属属自主性性、自律律性，信信任部属属的态度度、能力力、行动动。(2)鼓鼓动部属属要有责责任感。2. 诊诊断说明明信任部属属才会受受部属信信赖，因因此必须须采取某某些行动动。(1)被被肯定，部部属才会会认为自自己受到到信赖。例例如给予予部属自自由思考考的空间间(诊断断2)，即即影响到到成果，管管理者也也会负起起责任，这这种行为为就是表表示信赖赖部属的的能力与与责任感感。积极极提供息息、资料料，表示示肯定部部属，这这也是信信赖的表表现法之之一。(2)信信任部属属，所以以才会想想办法利利用人才才。征询询部属的的要求，而而且不问问过去，只只评估现现在，部部属就会会认为受受到信赖赖(诊断断7、99)。要要信赖别别人，就就不该问问别人的的过去。因因为若是是询问过过去，当当事人会会觉得不不管什么么时候都都得不到到别人的的信任，对对上司的的不信任任感也将将会因此此而来愈愈强烈。(3)信信赖部属属，尊重重部属的的自主性性。这也也是信赖赖部属行行为的一一种表现现。尊重重自主性性的方式式有很多多，其中中的