制订有效的年度经营计划.docx

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1、第一部分分 第11节：寻寻找管理理领域的的“香格” 序一寻寻找管理理领域的的“香格” 20007 年年6月，我走了了一段从从云南迪迪庆到德德钦的茶茶马古道道。 那里，雄奇壮壮美的梅梅里雪山山，挺拔拔屹立，英姿勃勃发； 那里，波涛汹汹涌的金金沙江水水，倾巢巢而出，一泻千千里； 那里，徜徉在在险山恶恶水的马马帮，歌歌声清脆脆，铃声声悠扬； 那里，为信仰仰匍匐前前行的朝朝圣者，眼神是是那样虔虔诚和坚坚定 我曾经经从事过过技术、品质、ISOO体系、IT开开发和组组织管理理，现在在又在从从事营销销管理。过去，我曾一一度迷惑惑于纷繁繁复杂的的管理领领域：计计划满天天飞、执执行不到到位、目目标形同同虚设、信

2、息总总是孤岛岛、人、财、物物资源相相互争夺夺、绩效效考核的的抵触等等，我一一直都想想改变这这种现状状，却总总做不好好。 20007年77月，我我有幸聆聆听了王王磊的有效制制订年度度经营计计划课课程，从从此便开开始接触触王磊老老师庞大大的管理理思想体体系。“有效制制订年度度经营计计划”是王磊磊老师的的管理理理论在企企业经营营管理中中的又一一次成功功实践。王磊老老师年度度经营计计划的核核心在于于对年度度工作的的各项内内容进行行轻重缓缓急的安安排，并并且提出出了人、财、物物、资源源的合理理分配必必须忠于于营销价价值链的的科学思思想。 在我看看来，制制订年度度计划首首先要审审视企业业自身的的现状，同时

3、还还要对战战略规划划、品类类规划、品牌规规划、组组织架构构、制度度流程、职责和和人力资资源等进进行全面面剖析，只有制制定出合合理的目目标后才才能进行行项目立立项，落落实项目目负责人人、时间间以及费费用预算算等，由由此达成成的年度度经营计计划才能能行之有有效，才才能与企企业的长长远战略略良好衔衔接，才才能让企企业运筹筹帷幄，决战千千里。经经过长期期的实践践，我认认为科学学的年度度经营计计划能让让决策者者改变“拍脑袋袋、拍胸胸口、拍拍屁股”的三拍拍工程。 王磊老老师的管管理思想想是一个个哲学体体系。他他常说“一阴一一阳为之之道”。的确确，在他他的思想想体系里里，也有有阴阳两两面，“阳”的一面面：其

4、管管理体系系不仅仅仅属于从从宝洁管管理体系系中总结结出的西西方管理理文化，还整合合了许多多管理心心理学及及系统科科学的体体系；“阴”的一面面：重视视中国传传统文化化的研究究，以及及我国中中医领域域经脉关关系的研研究，将将不少精精髓融于于管理体体系中。所以由由此产生生了ADDP营销销模型、整合品品牌评估估模型、CTRR渠道量量化模型型等，每每个模型型都需要要往下切切割，借借助项目目管理、人力资资源管理理工具产产生更细细的可执执行、可可考核的的任务，并由此此达成年年度目标标的闭环环。 王磊老老师的权权威管理理新作有效制制订年度度经营计计划正正式出版版，我由由衷替他他高兴。同时也也庆幸今今后将有有更

5、多的的企业可可以了解解王磊老老师的管管理思想想，会有有更多的的企业在在其管理理思想的的指引下下得以发发展壮大大，长治治久安。借此机机会，我我想要说说的是：为了我我们曾经经经历的的、现在在得到的的和将来来拥有的的感谢老老师，感感谢老师师引领我我们走进进新的旅旅途，感感谢老师师从认识识到今天天都始终终如一地地辅导我我们，庆庆幸能有有这样的的一位良良师益友友！ 回顾茶茶马古道道，那里里天空的的彩云，永无重重复，一一逝不再再，给人人无限的的震撼和和无限的的遐想；那里的的天空亿亿万年不不老，透透过自己己的身躯躯，太阳阳和月亮亮的光辉辉洒向人人间；天天空以其其博大的的胸怀包包容着大大地的一一切，庇庇护着大

6、大地上的的儿女。 茶马古古道的欧欧米加湾湾、金沙沙江畔上上本来没没有路，走的人人多了，便成了了路。但但愿王磊磊老师的的管理思思想可以以成为我我们的企企业寻找找管理领领域的“香格”之路，带领我我们的企企业走出出一条属属于中国国企业的的管理发发展之路路！ 九江酒酒厂有限限公司董董事莫崇崇林 20009年111月220日于于广东第一部分分 第22节：科科学管理理让企业业飞翔 序二科科学管理理让企业业飞翔 我们的的企业发发展至今今，虽然然销售额额一直稳稳定，但但作为高高层领导导者，我我们明显显感受到到企业陷陷入了发发展的瓶瓶颈期。因此，从20006年年至20007年年，我与与公司总总经理在在清华和和北

7、大开开始研修修MBAA，希望望获取更更多先进进的管理理方法，补足企企业缺失失的管理理系统。 两年的的时间里里，我们们听了几几十位教教授的管管理课，虽然各各具特色色，但唯唯一觉得得王磊老老师的系系列课程程最贴近近企业实实际需要要。 20008年，我们很很荣幸地地邀约到到王磊老老师及夸夸克公司司担任我我们的年年度管理理顾问，帮助我我们解决决多年来来在组织织管理与与营销管管理上的的困惑。 合作一一年多的的时间里里，夸克克给了我我们很多多的管理理启发。其中“年度经经营计划划制订”的方法法令我们们感触很很深。如如今我们们掌握了了如何在在企业内内部建立立起以客客户需求求为导向向的思路路，使企企业内各各个部

8、门门相互联联系，不不再各自自为政；同时理理清了各各部门每每年的工工作思路路，分清清了工作作重点；最为关关键的是是，这套套管理方方法有目目标可追追，有手手册可学学！ 另外值值得一提提的是，原来企企业员工工的基础础素养较较差，因因此，220088年我们们先从“重点项项目管理理”入手，经过一一年的实实践后，20009年我我们开始始运行“全面项项目管理理”。导入入“全面项项目管理理”后，企企业所有有工作项项目都事事先被在在项目列列表内，从而每每个部门门的工作作都有计计划、有有考核、有监督督、有评评定。现现在企业业内部出出现人人人争着做做项目的的局面，因为项项目与绩绩效挂钩钩，直接接激发了了员工们们的工

9、作作热情。“全面项项目管理理”不仅自自然淘汰汰没有能能力的人人，还能能减员增增效，大大量节省省了领导导精力，使工作作效率大大大提升升。 两年来来，我们们坚持贯贯彻夸克克提供的的管理体体系，220099年，谢谢人在销销售业绩绩上取得得了可喜喜的进步步！ 谢人安安防门帘帘有限公公司副总总何凤莲莲 20009年112月99日第一部分分 第33节：企企业解决决经营问问题必备备基本功功 前言 企业解解决经营营问题必必备基本本功 任何一一个组织织的系统统变革都都需要一一个切入入点，无无论是组组织架构构还是薪薪酬，无无论是制制度还是是战略。经过十十几年的的企业顾顾问实践践，我认认为完善善组织功功能、实实现企

10、业业效益目目标最好好的切入入点还是是从年度度经营计计划开始始。 组织系系统的成成熟与否否，其最最关键的的标志就就是能否否有效制制订每年年度的经经营计划划。没有有计划的的组织系系统，或或者计划划得不到到实际执执行的企企业，对对比计划划周密且且执行流流程完善善的组织织来说，其经营营风险会会呈几何何级数放放大。 因此，能够有有效制订订、执行行年度经经营计划划是一个个组织成成熟度最最重要的的标志。 不同类类型的组组织往往往使用完完全不同同的计划划方式。一个组组织从初初级阶段段逐步发发展至到到高级阶阶段，其其中要经经历五个个不同的的发展周周期。这这五个完完全不同同的阶段段性周期期可以形形象地比比喻为：婴

11、儿期期（原始始阶段）、儿童童期（萌萌芽阶段段）、青青年期（成长阶阶段）、中年期期（成熟熟阶段）和老年年期（理理想阶段段）。 当然，组织发发展处在在不同的的阶段，所使用用的经营营计划方方式是各各不相同同的。 婴儿期期（原始始阶段）的组织织形态比比较原始始，根本本没有制制订年度度经营计计划的习习惯，想想到什么么就做什什么，哪哪里有利利润就向向哪里投投入，组组织经营营的方向向经常依依据领导导人的喜喜好甚至至是一时时的冲动动而发生生变化。无疑，这种组组织形态态的经营营风险是是最大的的。大多多数流动动商贩就就处在这这样的阶阶段，没没有经营营的目的的，只有有经营的的动机，常常打打一场战战役就换换一个阵阵地

12、。 儿童期期（萌芽芽阶段）组织形形态的经经营思想想已经开开始萌芽芽，但还还不够清清晰。组组织已经经懵懂地地体会到到了自己己的经营营优势与与经营方方针，但但对每年年的经营营计划还还没有重重视起来来。计划划对企业业来说，只是一一个很简简单的目目标，或或者是组组织持续续经营的的必要前前提。 青年期期（成长长阶段）的组织织形态开开始尝试试有针对对性、有有目的性性地执行行经营规规划。在在提出年年度经营营目标的的同时，开始注注重实现现目标的的路径和和执行过过程中的的监控与与调整。然而，由于受受到领导导者经营营经验以以及企业业内外部部经营环环境变化化的影响响，经营营目标经经常与组组织能力力不匹配配，目标标过

13、高则则导致疲疲于奔命命，目标标过低则则导致无无所事事事。 中年期期（成熟熟阶段）的组织织形态更更注重年年度经营营目标的的合理性性。经营营目标不不是某个个人或者者某几个个人开会会讨论出出来的，而是通通过详尽尽地市场场调研分分析出来来的。同同样，年年度经营营计划实实现的路路径也是是组织多多年经营营经验的的总结。因此，计划得得到最大大程度的的执行保保障，从从年初开开始，就就基本衡衡定了本本年度的的经营结结果。 老年期期（理想想阶段）的组织织形态一一切经营营活动都都建立在在事前规规划的基基础上，最大程程度地避避免了各各种经营营风险的的发生。组织经经营如同同设定好好航线的的航班，只要少少量的监监管和调调

14、整，就就能顺利利抵达目目的地。 本书主主要介绍绍组织在在成熟阶阶段中年期期，所使使用的年年度经营营计划制制订及执执行方法法。这是是一个企企业从依依靠“经验经经营”到“依据数数据经营营”的必要要过渡阶阶段，也也是一个个企业开开始塑造造核心竞竞争力的的必备基基本功。 本书所所介绍的的年度经经营计划划的生成成方式，较适合合发展到到一定规规模的国国内企业业使用。在计划划的制订订过程中中，通过过对经营营计划产产生原理理的深入入剖析，将引导导管理者者思考经经营的动动力源在在哪里，从而引引发企业业各层级级对于战战略、架架构、薪薪酬、分分工营销销、生产产、日常常管理等等多方面面管理职职能的更更新升级级，最终终

15、引导企企业逐步步完善现现代化科科学的管管理系统统，形成成企业核核心竞争争经营能能力。 本书不不是一本本简单的的理论书书籍，也也不完全全是一本本可以照照抄照搬搬的工具具书，它它的主旨旨是将企企业管理理的“道”与“术”通过制制订及执执行年度度经营计计划方式式进行有有机连接接，应该该说是一一本理论论联系实实践的工工具书。 每个企企业所处处的经营营环境不不同、领领域不同同、行业业不同，但制订订经营计计划的原原理却是是大同小小异的。只要掌掌握了年年度经营营计划制制订、执执行的原原理，再再根据本本书提供供的必要要工具辅辅助分析析，千差差万别的的企业都都将能够够合理有有效地规规划经营营，用最最少的资资源换取

16、取最大的的经营成成果。 如果您您能将书书中所提提到的计计划方式式初步在在企业中中导入，那么一一定会给给您的企企业带来来可喜的的增长与与发展，如果能能再持之之以恒地地完善各各个环节节，那么么将带来来更深刻刻的企业业变革，基业常常青也就就不仅仅仅是一个个奢望了了！ 20009年112月77日夜杭杭州第一部分分 第44节：从从今年起起告别“忙穷”的日子子(1) 第一章章从今年年起告别“忙穷”的日子子 目前，我国企企业的管管理工作作正在经经历由经经验型向向科学型型转变的的历程。然而大大多数企企业管理理者做计计划的方方式还是是经验型型的，他他们习惯惯于根据据自己的的从业经经验和对对市场的的简单判判断，得

17、得出本年年度的经经营目标标。然后后再将这这个目标标切成几几块，作作为企业业各个部部门的经经营任务务。至于于这个计计划是否否合理，往往是是管理者者说管理理者的道道理、执执行者说说执行者者的道理理，企业业管理的的隔阂也也由此而而生。 真正的的计划不不是凭空空构想出出来的，而是经经过精密密的逻辑辑推理出出来的。甚至可可以说，一个企企业制订订计划的的能力，就可以以代表企企业整体体的竞争争力。世世界上几几乎所有有成功的的企业，都将有有效制订订年度经经营计划划作为每每一年的的重点工工作。而而我国企企业的年年度经营营计划的的制订，依然还还停留在在“拍脑袋袋计划，拍大腿腿后悔，拍屁股股走人”的初级级阶段。 因

18、此，我们的的企业必必须学会会如何制制订计划划，如何何执行计计划。从从而帮助助企业实实现从经经营机会会到经营营能力的的转变，从经营营产品到到经营品品牌的转转变，从从经营个个体到经经营组织织的转变变。 本章主主要介绍绍科学有有效地制制订年度度经营计计划之前前，企业业所必须须要准备备的一些些基础工工作。 第一节节分蛋糕糕与做蛋蛋糕*2什什么是计计划绝大大多数企企业都有有自己的的年度经经营计划划，绝大大多数企企业也都都没有自自己的年年度经营营计划。 这看起起来好像像是矛盾盾的，但但事实确确实如此此。很多多公司每每年都制制订经营营计划，销售部部有每年年、每季季度、甚甚至每个个月的计计划，财财务部、人力资

19、资源部、研发部部、生产产部等部部门也都都有计划划。但仔仔细研究究，这些些计划都都像分蛋蛋糕一样样，今年年某个部部门想做做一块大大蛋糕，几个经经理一商商量，每每个人应应该负责责哪一部部分，年年底大家家把自己己做好的的蛋糕拼拼在一起起，整个个蛋糕就就算做完完了。 于是，我们习习惯了这这样做计计划的方方式：假假设公司司设定销销售额三三亿，全全国销售售范围分分成五个个大区，总经理理在年底底的时候候，会根根据每个个大区今今年的销销售实际际情况，确定第第二年承承担销售售任务的的比例。华北大大区签三三千万的的合同，东北大大区两千千万，西西南大区区四千万万大区区经理再再把指标标按省切切割，安安徽省三三百万，福

20、建省省五百万万，再往往下分到到了每一一个城市市，这个个地区两两百万，那个地地区一百百万，于于是就完完成计划划了。 国际公公司制订订年度经经营计划划并不是是这样的的。真正正的年度度经营计计划并非非指标分分解计划划，而是是事业促促成计划划。它并并不是像像分蛋糕糕一样从从整体到到局部，而是关关注计划划的来源源，思考考从局部部到整体体的推演演，这才才是可行行性计划划的保证证前提。 因此，计划不不是“猜”出来的的，也不不是“定”下来的的，更不不是“商量”好的，真正的的计划，是“算”出来的的。第一部分分 第55节：从从今年起起告别“忙穷”的日子子(2) 管理理学原理理对“计划”这样描描述：“计划工工作有广

21、广义和狭狭义之分分。广义义的计划划工作是是指制订订计划、执行计计划和检检查计划划执行情情况三个个紧密衔衔接的工工作过程程。狭义义的计划划工作则则是指制制订计划划。也就就是说，根据实实际情况况，通过过科学地地预测，权衡客客观的需需要和主主观的可可能，提提出在未未来一定定时期内内要达到到的目标标，以及及实现目目标的途途径。” 现代管管理学对对企业经经营计划划的定义义是：“为了实实现企业业经营目目标而编编制和实实行的，指导企企业全部部生产经经营活动动的综合合性计划划。”本书所所指的年年度经营营计划，是指在在企业战战略的指指引下，按照企企业的经经营方针针，结合合企业内内外部环环境，分分析企业业如何支支

22、配企业业资源来来达到预预期经营营目标而而制订的的一系列列行动方方案。 企业制制订年度度经营计计划不仅仅要关注注计划的的目标，更需要要格外关关注实现现计划的的路径。分一块块蛋糕很很容易，做一块块蛋糕却却很难。因此，企业不不仅要告告诉各个个执行部部门今年年完成的的目标是是什么，还要告告诉它们们如何完完成，需需要多少少资源，怎样控控制管理理完成计计划的过过程，以以及完成成目标的的各个关关键点，等等。 所以说说，年度度经营计计划的制制订过程程，是从从目标到到措施的的分解与与细化过过程，是是从措施施到资源源匹配的的过程，是从资资源匹配配到资源源获取、资源保保障的过过程，也也是企业业管理职职能支持持、过程

23、程检查、控制和和调整的的过程。在这个个过程中中，同时时涉及组组织的设设置、人人员的安安排、流流程的梳梳理以及及内部考考核激励励等各个个业务环环节。 有效地地制订年年度经营营计划，是企业业从经验验型组织织转变到到科学型型组织最最关键的的里程碑碑。世界界上任何何一家经经营状况况良好的的企业，都是从从有效制制订年度度经营计计划开始始起步的的。反之之，如果果依靠预预测（或或者猜测测）来确确定经营营计划，即使企企业目前前的赢利利状况良良好，也也势必如如同没有有雷达的的飞机，很难确确定什么么时候会会出事故故。 什么是是经营 很多企企业的领领导者都都将“经营”和“销售”混为一一谈，或或者主观观模糊二二者的界

24、界限，以以此期望望达到追追求最大大利益的的目的。 所谓经经营：就就是指管管理者追追求企业业绩效的的一切行行为，是是顾客、竞争者者以及职职工价值值观与操操作行为为的体现现，然后后在此基基础上归归总形成成企业基基本设想想与科技技优势、发展方方向、共共同信念念和企业业追求的的目标。很显然然，经营营不等同同于赢利利，一个个目标、一种观观念、甚甚至是一一个遥不不可及的的理想，都可以以成为经经营的方方向。不不论是营营利组织织还是非非营利组组织，不不论是企企业还是是机关团团体，任任何组织织都需要要依靠经经营而存存在。 所谓销销售：就就是展示示商品提提供的利利益，以以满足客客户特定定需求的的过程。商品包包括有

25、形形的商品品及其附附带的无无形服务务；满足足客户特特定的需需求是指指客户特特定的欲欲望被实实现，或或者客户户特定的的问题被被解决。 本书所所阐述的的年度经经营计划划并不是是组织每每年的赢赢利计划划，而是是基于执执行的组组织经营营计划，当然，主要侧侧重点还还在于营营销，毕毕竟赢利利是大多多数组织织的刚性性需求，但是，实现赢赢利的需需求，就就必须兼兼顾组织织环境、执行效效率等外外围客观观因素。因此，本书的的“经营”可以用用下面的的公式表表达：第一部分分 第66节：从从今年起起告别“忙穷”的日子子(3) 经营=组织工工作生产工工作营销工工作 仅仅依依靠营销销，很难难将企业业长久地地经营下下去；同同样

26、，仅仅仅依靠靠生产或或者组织织活力，企业也也不会长长治久安安。比如如说，粗粗放型企企业在不不规范的的市场环环境中，市场供供不应求求，营销销工作就就变得多多余，产产品只要要生产出出来就能能卖出去去，生产产计划几几乎等同同于全部部经营计计划；但但是，如如果在成成熟的市市场环境境中，同同行业竞竞争激烈烈，营销销工作就就非常关关键，没没有适合合的营销销计划，产品再再好也会会无人问问津；而而组织工工作在任任何情况况下都不不可回避避的是即使使组织中中只有一一个成员员，他的的工作顺顺序协调调也是实实现组织织功能的的看板。 因此，能够有有效提升升企业运运营效率率的年度度经营计计划，必必然是考考虑到组组织工作作

27、、生产产工作和和营销工工作的综综合性计计划，而而不是单单纯地讨讨论如何何完成销销售额的的指标分分解计划划。不但但要探讨讨如何制制定各部部门的工工作目标标，还要要研究如如何实现现目标。只有这这样，计计划才有有意义，否则就就是纸上上谈兵。 管理的的意义也也正在于于此。并并不是一一个人一一年能实实现一万万的纯利利润，一一万人一一年就一一定能完完成一亿亿的纯利利润。当当组织规规模扩大大之后，高效组组织必然然要实现现分工、协调、沟通、保障、生产、文化建建设等组组织职能能，否则则组织成成员的工工作成果果就不能能累加起起来。因因此，经经营和管管理总是是分不开开的。 这就是是本书中中关于“经营”的概念念。制订

28、订合理有有效的年年度经营营计划，首先要要在基础础概念上上统一认认知，否否则本书书的各种种工具、模板、表格和和工作模模型非但但不能给给企业带带来收益益，还会会搅乱组组织既已已形成惯惯性的管管理秩序序。 经营计计划能带带来什么么 一个公公司可以以没有战战略，可可以没有有组织建建设的工工作，但但它每年年都必须须要做一一件重要要的工作作制订订年度经经营计划划。 当一个个公司只只有几个个人，规规模很小小的时候候，或许许用不上上年度计计划，因因为领导导者和管管理者可可以随机机决定每每天该做做什么。可当组组织规模模逐步变变大，变变成几十十人、几几百人时时，再由由管理者者向每位位员工发发送行为为指令就就变得很

29、很困难了了，因为为管理者者很难告告诉每位位员工每每一天、每个月月该做些些什么。 随着组组织的发发展，公公司的部部门也在在增多，会由原原来的一一个部门门逐步变变成七八八个、甚甚至更多多的部门门。这时时候，各各个部门门之间的的工作更更需要良良好地协协调与配配合，否否则就会会出现问问题。 比如说说销售部部制订了了一个改改良产品品外包装装的计划划，认为为成功实实施后能能有效地地缩短与与竞争对对手的产产品包装装差距，并能提提高至少少10%的销售售额。当当销售部部欢天喜喜地地把把这个项项目传递递给生产产部的时时候，却却遭到了了生产部部的拒绝绝。生产产部门反反馈回来来的信息息表明，为了节节约成本本，生产产部

30、采用用统一采采购的方方式准备备产品外外包装材材料，现现在已经经把一年年的材料料统一采采购入库库，如果果这时候候改变外外包装形形象，无无异于将将已经准准备好的的大部分分包装材材料统统统作废，从而会会造成成成本上升升，尽管管销售额额有可能能上升，但总利利润可能能会下降降。 表面看看上去，这是企企业部门门间沟通通没有处处理好的的案例，可实际际问题却却是年度度经营计计划出现现了问题题。如果果在每年年年初的的时候，各个部部门都能能将自己己的主要要工作计计划好，销售部部提出在在六月更更换新包包装的计计划，生生产部自自然就只只能采购购半年的的包装材材料，部部门之间间的工作作就会无无缝链接接起来，形成协协调的

31、组组织秩序序。第一部分分 第77节：从从今年起起告别“忙穷”的日子子(4) 因此，制订合合理的年年度经营营计划，是任何何组织、任何企企业都必必须完成成的工作作。 年度经经营计划划是一项项最重要要的、解解决企业业经营问问题的基基本功。这个基基本功要要是掌握握不好，企业就就很难长长治久安安，常会会出现内内忧外患患的局面面。本书书会详细细介绍众众多国际际著名公公司是如如何有系系统、有有步骤地地组织制制订每年年度的经经营计划划，以及及如何使使这个计计划对年年度工作作具有实实际的指指导意义义，使其其与企业业的长远远战略良良好地衔衔接在一一起。 同时，掌握了了这项重重要的基基本功，还能帮帮助企业业建立一一

32、套与市市场竞争争相适应应的量化化管理模模式，从从整体上上降低组组织成本本，提高高业务管管理水平平和经营营效率。 可以很很负责地地说，这这套年度度经营计计划制订订体系，经过了了数年的的沉淀和和提炼，并在一一些知名名企业实实践执行行，取得得了理想想的结果果。一些些企业导导入一年年后，就就实现了了销售额额与纯利利润的翻翻番。这这套计划划模式不不是凭空空想象出出来的，而是依依据国际际成型的的管理模模型推导导出来的的，并在在实践中中得以升升华与完完善。因因此，我我们有理理由相信信，它将将引导企企业成功功走出依依据经验验制订计计划的风风险陷阱阱，让企企业依据据逻辑、依据数数据、依依据科学学完善经经营体系系

33、，实现现最关键键的三个个转变： 从经营营机会到到经营能能力的转转变！ 从经营营产品到到经营品品牌的转转变！ 从经营营个体到到经营组组织的转转变！第一部分分 第88节：从从今年起起告别“忙穷”的日子子(5) 第二节节构成年年度经营营计划的的基本单单位*2事事件结构构模型 事件结结构模型型是企业业有效制制订年度度经营计计划的基基础工作作模型。 任何计计划行为为，都要要找到一一个基本本的单位位，然后后通过这这个度量量单位衡衡量整体体计划的的可行性性。这就就像驾车车从北京京去广州州，我们们知道目目标和总总里程，但还需需要控制制每天的的行程，走到哪哪里是一一个节点点，总共共有多少少个节点点构成整整体行程

34、程。事件件结构模模型为计计划的执执行提供供了参考考依据。 系统层层级 具体定定义企业业战略规规划，是是总经理理的主要要工作内内容。总总经理是是企业的的系统管管理者，负责制制定并掌掌控企业业的战略略发展方方向。一一位优秀秀的总经经理是思思考者而而非执行行者，他他需要思思考企业业未来的的生存模模式和经经营形态态，同时时需要合合理地调调配各种种资源资金金、产品品结构、组织结结构等，在某段段时间内内实现企企业的战战略规划划。 比如，史蒂夫夫乔布斯斯将“苹果电电脑公司司”转变为为“苹果公公司”，就是是一次具具有战略略意义的的转型。以前人人们都认认为苹果果是卖电电脑的公公司，面面对竞争争日趋激激烈的PPC

35、零售售市场，乔布斯斯制订了了公司的的战略规规划：“我们不不是卖电电脑的，我们是是卖快乐乐的，我我们需要要客户通通过我们们的服务务感受到到快乐，因此除除了卖电电脑，我我们还可可以做很很多事情情。”于是，苹果成成功开发发了iPPodMMP3、iPhhonee等一系系列产品品，就连连随身听听的巨头头索尼也也对之刮刮目相看看。 在企业业内部，系统层层级的工工作必须须由总经经理主导导，只有有总经理理才有足足够的权权力及能能力协调调好复杂杂的战略略规划问问题。系系统层级级的工作作是宏观观且长远远的经营营行为，决定企企业的生生存状态态。 计划层层级 根据企企业整体体的战略略规划，进而拆拆分成有有步骤、有秩序

36、序的可行行性计划划，并由由公司总总监对这这些计划划进行监监督、管管理及执执行。总总监是企企业的计计划层级级管理者者，主要要工作任任务是根根据战略略目标生生成实现现目标的的计划，并保障障这些计计划得以以实现。 现在，很多企企业的总总监形同同虚设，或者进进化为副副总经理理做高高级秘书书的工作作，或者者退化为为部门经经理做项目目执行的的工作。国际先先进企业业的总监监，其实实主要实实现两个个职能：一是生生成“策略”的职能能，要根根据企业业的战略略要求，分析出出具体的的执行策策略，也也就是做做计划；二是“管理”职能，要能够够有效地地监督、管理、控制计计划的落落实。 项目层层级 工作计计划的进进一步细细分

37、，就就可以生生成若干干工作项项目。比比如，总总经理根根据市场场环境和和公司资资源的综综合评估估结果制制订战略略目标：五年内内我们要要成为行行业内第第一。营营销总监监根据这这个目标标设定五五年中每每一年的的工作计计划：第第一年将将市场占占有率扩扩大为440%。根据这这个计划划，部门门经理就就必须拟拟定出一一系列工工作项目目，比如如说提高高产品终终端覆盖盖率、提提升经销销商满意意度、改改进产品品性能或或者包装装、降低低零售价价格等，这些项项目依次次完成之之后，市市场占有有率扩大大40%的计划划将被实实现。 项目层层级的管管理者是是部门经经理，主主要工作作职责是是制订、管理并并监控工工作项目目的完成

38、成情况。项目层层级是企企业最重重要的管管控层级级，从项项目的执执行数量量和质量量上就可可以清晰晰地评估估企业计计划的实实施情况况。 任务层层级 同样，一个工工作项目目可以分分为若干干任务，由主管管层来执执行。由由于任务务是项目目进一步步细分的的结果，所以任任务层级级的目标标都具体体而清晰晰，比如如一次促促销管理理项目就就可以划划分为制制订促销销计划、与销售售终端商商洽、采采购促销销品、现现场促销销实施及及评估促促销结果果等多个个任务。 任务层层级对执执行者的的管理素素养要求求不高，更偏重重于执行行能力。大多数数经过训训练的人人员，都都可以履履行任务务层级的的工作职职责。有有些企业业将任务务层级

39、的的工作进进行规范范化处理理，形成成标准的的工作流流程，从从而保障障任务的的顺利执执行。 活动层层级 活动层层级是企企业管理理中最细细致而又又最频繁繁的工作作，通常常由助理理和秘书书来完成成。比如如说电话话通知、收发邮邮件、整整理文件件等。由由于活动动层级的的工作庞庞杂且随随机性很很强，所所以大多多数管理理者往往往忽视对对该层级级工作的的管理。 事实上上，企业业管理者者也无法法将任务务层级的的工作逐逐一量化化管理，规定接接听电话话用左手手还是右右手毫无无意义。“管理是是一种实实践”，对行行为过分分苛责必必然使管管理的艺艺术性荡荡然无存存，把人人管理成成机器设设备并不不是管理理的目的的。 用项目

40、目管理描描述年度度经营计计划 世界上上绝大多多数组织织的基本本架构都都是由事事件结构构模型搭搭建起来来的，企企业的工工作正是是由于这这几个层层级的划划分，所所以才设设置了不不同层级级的管理理者：总总经理是是一个公公司的系系统管理理者，总总监是计计划管理理者，部部门经理理是项目目管理者者，主管管是任务务管理者者，普通通员工是是活动管管理者。第一部分分 第99节：从从今年起起告别“忙穷”的日子子(6) 制订切切实可行行的年度度经营计计划，也也要从事事件结构构模型入入手，找找到工作作管理的的基础单单位，并并通过定定义这个个单位，来度量量所有的的工作分分配和完完成情况况，从而而保障每每年的计计划得以以

41、落实，最终实实现企业业的战略略目标。 从实践践结果中中，我们们发现，构成年年度经营营计划的的基本单单位只有有定义在在“项目”层级上上，效率率才是最最高的。 现在很很多企业业经营出出现问题题，其实实是忽略略了项目目层级的的管理内内容。很很多企业业都有自自己的计计划，但但是没有有做好计计划层级级与项目目层级之之间的衔衔接，将将计划直直接下达达到任务务层级中中。比如如说某企企业计划划把年销销售额提提升两个个亿，却却不计算算这两个个亿到底底从哪里里提升，只知道道想要提提高销售售额就必必须扩大大生产、加大促促销力度度等。于于是，该该企业在在算清楚楚达成计计划的生生产成本本和销售售成本后后，就开开始疯狂狂

42、地生产产产品，铺天盖盖地地进进行促销销活动。可是到到年底一一算账，无论计计划是否否完成，企业的的利润都都非常低低。我曾曾接触过过的某家家著名医医药企业业，就曾曾经出现现过企业业年销售售额上升升了两个个亿，而而纯利润润还不到到两百万万的现象象。 这就是是缺少对对项目层层级管控控的结果果。正常常情况应应该是这这样的：首先，提出两两个亿的的销售增增长幅度度；其次次，要进进行一次次系统的的、详细细的市场场调研，根据调调研结果果，生成成若干的的经营策策略；再再次，各各个部门门根据已已生成的的经营策策略拟定定达成指指标的一一系列工工作项目目；最后后，根据据工作项项目分解解出合理理的工作作任务。在此过过程中

43、，企业领领导者是是通过对对工作项项目的考考评来监监控年度度经营计计划的实实施情况况。而不不是盲目目地监管管任务层层级的工工作，无无的放矢矢般在市市场中乱乱撞。 年度经经营计划划的管控控过程可可以这样样比喻： 假定生生活的最最终目标标是为了了获得幸幸福。首首先，按按照马斯斯洛的需需求层次次理论，把幸福福这个目目标大约约拆分为为三个阶阶段：实实现生存存，实现现价值，实现自自我。如如果说幸幸福是一一个系统统工程，那么这这三个阶阶段就是是系统分分解后的的三个工工作计划划。 然后，再进行行细分，把每个个计划分分成若干干个项目目。比如如说实现现生存的的计划，可以分分解成若若干个项项目：一一、完成成学业；二

44、、找找到工作作；三、稳定收收入；四四、结婚婚成家；等等。只要把把这些项项目完成成了，实实现生存存的计划划也就完完成了。 怎么保保证每个个项目顺顺利完成成呢？那那就需要要把项目目分解成成具体的的任务。比如说说结婚成成家这个个项目，就可以以分解为为取得异异性好感感、建立立恋爱关关系、成成为订婚婚关系、建立家家庭等几几个具体体的任务务。同样样，每个个任务又又由若干干活动组组成。取取得异性性好感这这个任务务，可以以通过送送花、吃吃晚餐、看电影影、散步步、旅游游等活动动达成。 企业执执行力不不足的根根源就产产生于此此。是不不是把一一系列任任务层级级的工作作完成了了，就能能完成“实现生生存”的计划划呢？很

45、很显然，不是。不可以以说取得得异性好好感就实实现生存存了，也也不可以以说与某某人建立立了恋爱爱关系就就实现了了生存。同样，在完成成学业的的项目下下，不可可以说完完成“考上大大学”这个任任务就完完成了“实现生生存”的计划划，只有有同时完完成根据据计划分分解的若若干项目目，才标标志着计计划的最最终实现现。第一部分分 第110节：从今年年起告别别“忙穷”的日子子(7) 因此，如果我我们要管管理幸福福这个系系统工程程，用任任务层级级作为基基本管理理单位是是不合适适的，至至少是有有很大风风险性的的。同样样的原理理，如果果用“计划”层级作作为基本本管理单单位的话话，由于于缺少必必要的路路径，许许多人生生计划就就是在做做梦，目目标也将将得不到到落实执执行。 年度经经营计划划并不是是一个口口号，企企业管理理者要根根据经营营目标，制定出出一系列列支持目目标的项项目，再再有效地地管理这这些项目目确保其其顺利实实施，只只有这样样才能完完成计划划，计划划也才是是有意义义的。很很多企业业管理者者因为没没有能力力将计划划分解成成支撑计计划的工工作