工程项目管理制度(规范版).docx

《工程项目管理制度(规范版).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理制度(规范版).docx（190页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、工程项目目管理制制度二零一二二年九月工程项目目管理制制度目 录录工程项目目管理制制度(总)1项目立项项管理制制度111邀标管理理制度222设计评审审管理制制度366工程项目目预算管管理办法法47工程项目目现场管管理制度度58工程变更更管理制制度800竣工决算算管理制制度966竣工验收收管理制制度1009工程款结结算支付付管理制制度1227零星工程程项目管管理制度度1400工程档案案管理制制度1557工程项目目管理制制度(总总)一、工程程项目管管理组织织架构总裁项目领导小组项目部供应部财务部现场工作组投资发展部使用部门设计评审组预算组决算组竣工验收组档案室中介服务机构注：1.虚线框框标注的的部门

2、为为公司非非常设机机构；2.设计计评审组组由土建建、技术术、工艺艺、设备备、工程程、财务务、安全全、质量量、使用用单位、市场、采购以以及中介介结构等等相关专专家组成成；3.预算算组：由由工程人人员、财财务人员员、技术术人员、设备人人员、采采购人员员、中介介服务机机构等相相关专家家组成；4.决算算组：由由工程人人员、财财务人员员、技术术人员、设备部部人员、采购人人员、中中介服务务机构等等相关专专家组成成；5.竣工工验收组组：勘察察、设计计、监理理、施工工等单位位人员及及公司项项目部、设备、使用单单位人员员、资料料、财务务、中介介服务机机构等专专家；6.中介介服务机机构：是是指公司司聘请的的四川华

3、华信会计计事务所所。188二、工程程项目管管理流程程流程工作要点点责任部门门1.投资资发展部部根据公公司发展展规划提提出项目目建议；2.公司司及分子子公司主主要领导导提出项项目意愿愿，由投投资发展展部提出出项目建建议；3.总裁裁审批。投资发展展部公司、分分子公司司主要领领导；总裁1.市场场调研；2.项目目评审；3.编制制可行性性报告。营销中心心投资发展展部1.立项项申请；2.根据据审批权权限，由由总裁或或董事会会或股东东会审批批。投资发展展部总裁或董董事会、股东会会1.项目目部从数数据库中中挑选33家以上上候选单单位；2.数据据库中候候选单位位不足，由供应应部负责责推荐；3.对候候选单位位进行

4、资资格初审审、综合合评审，项目领领导小组组确定最最终的勘勘察和设设计单位位；4.合同同评审，评审通通过后项项目领导导小组或或总裁审审批签署署。项目部，供应部部财务部，法务部部项目领导导小组总裁1.征集集工程项项目需求求； 2.工工程项目目方案设设计；3.设计计评审； 4.设计方方案审批批；5.设计计成果备备案； 66.设计计费用支支付。项目部，设计方方设计评审审组项目领导导小组1.熟悉悉工程资资料； 2.市场调调研；3.编制制预算； 4.预预算审批批。项目部，供应部部，预算算组，总总裁项目领导导小组1.每项项邀标范范围从数数据库中中挑选33家以上上候选单单位；2.数据据库中候候选单位位不足，由

5、供应应部负责责推荐；3.对候候选单位位进行资资格初审审、综合合评审，项目领领导小组组确定最最终合作作单位；4.合同同评审，评审通通过后项项目领导导小组或或总裁审审批签署署。项目部，供应部部财务部，法务部部项目领导导小组总裁1.施工工单位按按照施工工图、工工程进度度计划施施工；2.现场场人员巡巡检，监监督、控控制工程程实施情情况；3.相关关方提出出工程变变更申请请时，监监理、现现场人员员、项目目部、中中介服务务机构审审核；4.项目目部、设设计、监监理、施施工方会会商工程程变更方方案，项项目领导导小组或或总裁审审批。项目部现场人员员供应部财务部中介服务务机构施工方，监理方方1.工程程项目完完工后，

6、施工单单位自行行验收，并编制制竣工报报告、竣竣工图； 22.竣工工清理；3.筹建建决算组组，决算算组编制制竣工决决算书；4.竣工工决算审审计； 5.竣竣工决算算审批。项目部决算组项目领导导小组总裁1.施工工单位自自行验收收，验收收合格后后，申请请竣工验验收；2.监理理、项目目部、中中介机构构审核是是否具备备验收条条件；3.竣工工验收组组进行竣竣工验收收；4.项目目部向政政府有关关部门提提出验收收申请，相关部部门进行行专项验验收，验验收通过过后进行行验收备备案，并并取得相相关手续续。项目部竣工验收收组政府相关关部门1.每月月结束后后，项目目部组织织人员进进行阶段段性验收收，达到到进度995%后后

7、，根据据通过审审核的进进度结算算情况支支付；2.工程程合同款款按照合合同规定定金额支支付；3.竣工工结算款款按照扣扣除5%质保金金后未支支付金额额支付。项目部财务部项目领导导小组总裁1.竣工工验收合合格后，施工单单位提供供工程质质量保修修书；2.竣工工结算款款支付后后，施工工单位将将工程交交付使用用部门；3.项目目部办理理相关权权属证明明。使用部门门项目部工程项目目管理制制度(总总)第一章 总则1.1为为了加强强公司工工程项目目的内部部控制、规范工工程项目目管理行行为、提提高工程程项目质质量及资资金使用用效益，同时为为满足公公司经营营管理的的需要，结合公公司的实实际情况况制定本本制度。1.2工

8、工程项目目分为：建筑工工程、安安装工程程、维修修工程、技术改改造工程程、零星星工程等等。1.3本本制度适适用于公公司及分分子公司司的新建建、扩建建、改建建、技术术改造、维修、安装等等工程项项目。1.4管管理制度度的制定定依据：国家和和政府有有关工程程项目的的法律法法规、合合同法、内部会会计控制制规范（工程项项目）等等。第二章 相关部部门职责责2.1工工程项目目管理应应遵循如如下原则则：（1）及及时、实实事求是是、审批批程序简简单、有有效；（2）实实施监督督与决策策控制相相结合；（3）不不相容岗岗位相互互分离、制约；（4）分分工明确确。2.2项项目部是是工程项项目的主主管部门门，对工工程项目目从

9、整体体把握控控制：（1）参参与项目目的可行行性论证证和评估估；（2）受受理零星星工程项项目申请请；（3）选选择合作作单位，组织相相关部门门对合作作合同进进行评审审；（4）工工程项目目报建；（5）组组织工程程项目设设计评审审；（6）组组织编制制预算；（7）组组建工程程项目现现场管理理机构；（8）监监督工程程质量、进度，审核工工程变更更；（9）组组织工程程项目的的决算、验收；（10）审核工工程结算算，按照照结算情情况、合合同请款款；（11）工程项项目资料料的收集集、整理理、保管管、归档档；（12）工程项项目数据据库的建建设。2.4使使用部门门是工程程项目的的最终使使用者，负责：（1）提提出零星星工

10、程立立项申请请；（2）对对工程项项目提出出要求；（3）参参与合作作单位、工程设设计、合合同的评评审；（4）提提出工程程变更；（5）参参与工程程验收；（6）工工程竣工工验收合合格后，接收工工程。2.5供供应部是是工程项项目相关关材料、设备的的提供者者，负责责（1）推推荐合作作单位，与项目目部共同同筹建、完善工工程项目目数据库库；（2）参参与合作作单位、合作合合同的评评审；（3）根根据项目目部的要要求，对对工程项项目提出出需求；（4）参参与工程程项目预预算前的的市场调调研；（5）采采购工程程项目所所需的材材料、设设备等；（6）相相关方提提出物料料价格变变更时，供应部部调查核核实，给给出意见见；施工

11、工单位不不在负责责物料供供应时，供应部部按照要要求采购购工程物物料。2.6财财务部（1）参参与工程程项目的的可研论论证与评评估；（2）合合作单位位报价的的评审、合同评评审；（3）参参与工程程项目的的预算、决算；（4）审审核工程程款申请请，安排排付款计计划，支支付工程程款。2.7档档案室负负责项目目部归档档资料的的整理、保存及及借阅管管理。2.8项项目领导导小组确确定合作作单位、签署合合作合同同、审批批签署设设计工程程方案，审批预预算、决决定工程程是否发发生变更更、审批批签署工工程吧变变更方案案、变更更预算、审批签签署竣工工决算，确定工工程验收收组成员员、审批批工程款款申请。2.9总总裁负责责项

12、目立立项的审审批、审审批签署署工程项项目相关关合同、审批签签署工程程预算、决算，审批签签署工程程变更方方案，审审核工程程款付款款申请。第三章 工程项项目管理理3.1工工程项目目审批权权限3.1.1审批批人根据据工程项项目管理理制度的的规定，在授权权范围内内进行审审批，不不得超越越审批权权限；3.1.2经办办人在职职责范围围内，按按照审批批人的批批准意见见办理工工程项目目业务；3.1.3项目目立项审审批权限限总裁审批批投资额额占合并并报表净净资产110%以以下的项项目投资资；投资资额占合合并报表表净资产产10%-500%间的的项目由由董事会会批准；投资额额占合并并报表净净资产550%以以上的项项

13、目须经经股东大大会审批批通过。3.1.3合同同审批权权限单位：万万元合同类型型审批权限限施工合同设计合同监理合同审图合同安检合同测量合同零星工程总裁102310.550.555项目领导导小组102310.550.5553.1.4预算算审批权权限（1）工工程预算算金额超超过100万元的的由总裁裁审批；（2）工工程预算算金额在在10万万元以下下的由项项目领导导小组审审批。3.1.5工程程变更的的审批权权限（1）工工程项目目是否需需要变更更，由项项目领导导小组决决定；（2）工工程项目目设计变变更的根根据设计计合同审审批权限限进行审审批；（3）工工程材料料价格变变动的工工程变更更，价格格增长超超过10

14、0%的由由总裁审审批；低低于100%的价价格变动动项目领领导小组组审批；（4）引引发额外外工程的的工程变变更，按按照新设设工程执执行。（5）工工程变更更预算金金额超过过5%的的重要变变更由总总裁审批批；变动动金额低低于5%的项目目领导小小组审批批。3.1.6竣工工决算审审批权限限（1）决决算金额额在100万元以以上的由由总裁审审批；低低于100万元的的由项目目领导小小组审批批；（2）决决算超预预算100%以上上的决算算由总裁裁审批，其余由由项目领领导小组组审批。3.1.7工程程款支付付审批权权限（1）工工程项目目合同款款及合同同约定的的预付款款的支付付由项目目领导小小组审批批；（2）工工程进度

15、度款、竣竣工结算算款的支支付由总总裁审批批；（3）零零星工程程超过55万元的的款项支支付由总总裁审批批。3.2项项目立项项3.2.1投资资发展部部根据公公司发展展规划提提出项目目建议，或公司司及分子子公司主主要领导导提出项项目意愿愿，由投投资发展展部提出出项目建建议；3.2.2投资资发展部部向总裁裁汇报项项目相关关情况，并提交交项目建建议书，总裁决决定项目目是否实实施；3.2.3投资资发展部部联系市市场、工工程、设设备、技技术工艺艺、物料料、管理理、财务务、人力力资源及及中介服服务机构构等专家家组成评评审组，投资发发展部及及项目评评审组制制定市场场调研计计划，对对拟立项项项目进进行市场场调研；

16、3.2.4项目目评审组组会议、电话等等形式，对实施施项目的的政策、资源、投资、工艺设设备、环环保、安安全、人人力资源源及经济济指标等等方面进进行评审审，决定定项目是是否可行行、必要要；3.2.5投资资发展部部及评审审组根据据市场调调研及评评审意见见，编制制可行性性研究报报告，对对项目进进行市场研研究分析析，技术分分析，财务经经济分析析等；3.2.6投资资发展部部提出立立项申请请，总裁裁审批投投资额占占合并报报表净资资产100%以下下的项目目投资，投资额额占合并并报表净净资产110%-50%间的项项目由董董事会批批准，投投资额占占合并报报表净资资产500%以上上的项目目须经股股东大会会审批通通过

17、。另外，零零星工程程的立项项由使用用部门提提出，所所在公司司负责人人决定是是否实施施，项目目部负责责后续工工作的开开展。3.3选选择合作作单位3.3.1项目目部从数数据库中中挑选33家以上上候选单单位，.数据库库中候选选单位不不足时，由供应应部负责责推荐；3.3.2供应应部、项项目部对对挑选出出来的候候选单位位进行调调查，从从资质、诚信度度、历史史业绩、品牌形形象、社社会口碑碑、技术术能力、施工质质量等方方面对候候选单位位进行初初审，淘淘汰不合合适的单单位；3.3.3候选选单位根根据工程程项目的的情况，报送工工程价格格、工期期、质量量保证等等方面资资料，项项目部组组织供应应、财务务、工程程、技

18、术术、中介介服务机机构从工工程价格格、支付付要求、资质、工期、施工管管理、技技术、安安全、工工程保证证金等方方面进行行综合评评审，选选出合适适的合作作单位，项目领领导小组组确定一一家合适适的合作作单位。另外，如如果是经经常与公公司合作作，且以以往工程程质量、进度等等有保证证，本次次报价合合理的，可直接接确定为为合作单单位。3.4合合作合同同的签署署3.4.1合作作单位确确定后，有项目目部与合合作方共共同草拟拟合作合合同，如如有标准准合同的的，应对对双方协协商确定定的事项项以专项项条款形形式约定定，如民民工保证证金、工工程款支支付方法法、质保保金等。3.4.2合同同签署前前，项目目部应组组织供应

19、应部、财财务部、使用部部门、中中介服务务机构对对合同进进行评审审，根据据评审意意见对合合同进行行完善。3.4.3合同同经双方方确认后后，根据据合同审审批权限限由项目目领导小小组或总总裁审批批签署。3.4.4工程程合同应应及时归归档，原原件存入入档案室室，项目目部、现现场人员员留存复复印件。3.4.5现场场人员及及项目部部实时对对合同的的执行情情况进行行跟踪和和检查，发现异异常及时时向公司司主管领领导报告告，采取取有效措措施，避避免或降降低合同同损失。3.5设设计方案案评审3.5.1设计计单位确确定后，项目部部通过电电话、会会议等方方式组织织工程、使用部部门、供供应部、财务部部、技术术部等工工程

20、项目目相关部部门从工工期、技技术、质质量、成成本、面面积、方方位、功功能、工工艺、外外观等各各个方面面提出要要求，全全面反映映公司对对工程项项目的要要求。3.5.2项目目部对工工程需求求进行整整理、归归类、汇汇总，设设计单位位根据公公司的要要求、可可行性研研究报告告及国家家、地方方的相关关的规定定，设计计工程方方案。3.5.3设计计评审组组结构、布局、工艺、技术、功能、质量、环保、安全、经济性性、衔接接性等方方面对设设计方案案进行评评审，提提出评审审意见，设计单单位根据据评审意意见修改改、完善善。3.5.4工程程项目设设计方案案通过评评审后，项目领领导小组组审批签签署。3.6工工程项目目预算3

21、.6.1工程程预算是是以施工工图设计计为基础础编制的的，是公公司进行行招投标标选择施施工单位位和设备备、控制制建设项项目工程程造价、进行竣竣工决算算的重要要依据；3.6.21工工程项目目设计施施工图经经批准后后，工程程项目人人员、财财务人员员、技术术人员、设备人人员、采采购人员员、中介介服务机机构等相相关专家家组成预预算组，预算人人员应先先熟悉可可行性研研究报告告、设计计施工图图等工程程文件；3.6.3预算算组制定定市场调调研计划划，对工工程项目目展开市市场调查查，包括括工程材材料、人人工、能能源、机机器、政政策等方方面；3.6.4工程程预算编编制后，项目部部组织相相关人员员对工程程预算进进行

22、集中中讨论，根据各各方的意意见，对对工程预预算进行行修改、完善。3.6.5根据据工程预预算的审审批权限限，项目目领导小小组或总总裁审批批工程预预算。3.7工工程项目目实施3.7.1根据据工程预预算选择择施工单单位，根根据工程程需要决决定是否否需要监监理单位位；3.7.2施工工单位按按照合作作合同及及设计施施工图进进行施工工；3.7.3工程程项目现现场管理理由项目目部总体体负责,具体实实施由现现场工作作组进行行；3.7.4现场场人员应应按照施施工合同同的规定定和施工工验收规规范对施施工过程程进行检检查监督督，做到到按设计计图纸施施工，按按图纸要要求申报报采购工工程材料料；3.7.5加强强现场施施

23、工的巡巡查力度度，对工工时、质质量、进进度、成成本、安安全进行行检查，对施工工中出现现的技术术问题应应及时与与设计部部门联系系，妥善善处置并并做好记记录；3.7.6在确确保工程程质量和和安全的的同时，应加强强施工进进度的管管理，严严格按施施工进度度计划组组织施工工；3.7.7施工工材料管管理要有有序，按按规格品品种分类类摆放整整齐，防防止混杂杂，施工工中各种种物资、材料、机具、工具等等应按相相关规定定严格执执行，办办好出入入登记；3.7.8在施施工中做做好工程程相关方方及各专专业间的的相互配配合，并并做好计计划的统统筹兼顾顾，保证证工程目目标的如如期实现现；3.7.9每月月结束时时，工程程项目

24、人人员应对对工程进进行阶段段性验收收，包括括工程质质量、进进度、外外观、功功能、成成本等方方面，确确保工程程按照既既定计划划执行，并为工工程进度度款的支支付提供供依据。3.8工工程物资资采购、供应3.8.1工程程物资的的供应需需在施工工合同中中明确约约定，包包括包工工包料、包工不不包料、或承包包部分物物料。3.8.2施工工单位不不包料的的项目，由供应应部负责责采购，供应部部按照项项目提供供的工程程物料的的标准进进行采购购；3.8.3施工工单位负负责物料料供应的的，供应应部应做做好采购购物料价价格的确确认落实实，物料料价格作作为工程程预决算算和审计计的依据据；3.8.3因工工程物料料价格变变动，

25、施施工单位位不愿继继续承担担物料供供应的，供应部部负责采采购。供供应部核核实以往往施工单单位采购购的工程程物料价价格，项项目部与与财务部部负责计计算工程程材料价价款。3.8.4现场场人员负负责施工工现场工工程物料料管理监监督。3.8.5工程程竣工后后，现场场人员协协助公司司相关人人员做好好剩余工工程物料料的清理理。3.9工工程变更更3.9.1在工工程项目目实施过过程中，因现实实的条件件发生变变化，工工程在材材料、工工艺、功功能、构构造、尺尺寸、技技术指标标、工程程数量及及施工方方法等方方面做出出的改变变；3.9.2工程程项目变变更的类类型分为为设计变变更、工工程物料料价格变变动、增增加额外外工

26、程及及其他一一些工程程；3.9.3公司司工程项项目建设设应严格格按图施施工，原原则上不不得发生生变更；如确实实需要变变更，应应先核实实，经批批准后方方可进行行变更；3.9.4当工工程变更更事项发发生时，监理方方、项目目部等相相关方核核实工程程变更事事实，项项目领导导小组审审批。3.9.5工程程项目需需发生变变更的，项目部部、施工工方、设设计方等等协商工工程变更更方案；3.9.6工程程项目设设计方案案需变更更的，原原设计单单位根据据新的工工作条件件，重新新设计，并公司司评审、审批；3.9.7工程程物料价价格变动动，施工工单位不不愿继续续承担该该物料的的供应，供应部部负责采采购，项项目部、财务部部

27、负责以以往供应应物料的的结算；3.9.8工程程变更引引发额外外工程的的，由原原施工单单位承担担或项目目部另外外选择施施工单位位施工。3.100工程竣竣工决算算3.100.1项项目部联联系组建建竣工决决算组，竣工决决算由决决算组编编制，其其内容包包括工程程项目从从筹建开开始到工工程竣工工交付使使用为止止的全部部建设费费用，决决算报告告主要包包括竣工工工程概概况，竣竣工财务务决算报报表；3100.2在在编制工工程竣工工决算前前，现场场人员、项目部部及决算算组对工工程项目目所有财财产和物物资进行行清理；3.100.3竣竣工决算算由公司司内部设设计人员员对竣工工决算进进行审核核，审查查决算依依据是否否

28、完备，相关文文件资料料是否齐齐全，决决算编制制是否正正确等，对竣工工决算提提出意见见，决算算组根据据内部审审计意见见，调整整、完善善竣工预预算；3.100.4竣竣工决算算需外部部审计的的，应聘聘请具有有相关资资质外部部设计机机构进行行审计，并出具具审计报报告。3.111竣工验验收3.111.1工工程全部部完工，施工单单位应先先自行验验收，确确认达到到验收标标准,施施工单位位向工程程部申请请工程验验收,具具备竣工工条件的的才能进进行工程程竣工验验收；3.111.2提提交验收收的工程程项目，施工资资料必须须完整。施工资资料包括括竣工图图、设计计变更通通知书、工程记记录、关关键工序序的施工工技术措措

29、施、配配方配料料记录、质检报报告、材材料合格格证及检检验分析析报告以以及其它它具备的的施工记记录和资资料。3.111.3项项目部根根据工程程的要求求，按合合同及施施工验收收规范，联系组组织公司司相关专专家及施施工单位位、设计计单位、监理单单位代表表对工程程进行工工程质量量检查和和竣工验验收；3.111.4竣竣工验收收人员工工程项目目逐项验验收，检检验工程程量、施施工质量量、原材材料质量量及是否否符合施施工图的的技术要要求，验验证施工工方提交交的竣工工资料文文件的表表述是否否符合规规程和施施工图的的要求等等，确认认工程能能否通过过竣工验验收；3.111.5竣竣工验收收过程中中发现问问题的，要求施

30、施工单位位限期整整改；3.111.6通通过竣工工验收后后，根据据需要提提交规划划、环保保、质监监等政府府相关部部门进行行专项验验收；3.111.7工工程经验验收确认认后，使使用部门门接收工工程项目目。3.122工程项项目评估估、总结结3.122.1工工程项目目竣工验验收后，现场人人员及项项目部对对工程项项目从立立项、设设计、施施工、竣竣工验收收、决算算等全过过程进行行评价、总结，从已完完成工程程项目中中总结经经验教训训，达到到改善工工程项目目的管理理水平等等目的；3.122.2工工程项目目竣工交交付使用用一年后后，项目目部会同同使用部部门等相相关部门门对工程程质量、功能、外观等等进行评评估，工

31、工程项目目符合公公司要求求的，支支付工程程项目质质保金。第四章 附则4.1 本制度度由项目目部负责责解释。4.2 本制度度由项目目部制定定、修改改，自总总裁批准准之日起起生效实实施。附件：1.项目目立项管管理制度度；2.邀标管管理制度度；3.设计计评审管管理制度度；4.工程项项目预算算管理办办法；5.工程程项目现现场管理理制度；6.工工程变更更管理制制度；7.竣工工决算管管理制度度；8.竣工验验收管理理制度；9.工程程款结算算支付管管理制度度；100.零星星工会管管理办法法；11.工工程档案案管理制制度。项目立项项管理制制度一、项目目立项管管理组织织架构董事会/股东大会总 裁投资发展部项目评审

32、组项目部注：1.以虚线线框标识识的部门门为公司司非常设设机构2.项目目评审组组由项目目工程、土建、设备、工艺、物料、管理、财务、安全、审计以以及中介介服务机机构等专专家组成成。二、职责责及审批批权限一一览表序号内容项目部投资发展部项目评审组总裁董事会股东大会1项目建议议书2成立项目目评审组组控制时间间2日2日3市场调研研控制时间间7日4项目评审审意见5项目评审审会议6项目可行行性报告告7项目立项项单8项目内部部立项审审批8.1一般项目目审批（10000万以以下的项项目）控制时间间2日8.2投资估算算在10000-46000万的的立项8.3投资估算算在46600万万以上的的立项9项目的实实施准备

33、备注：根据据股份公公司章程程规定：公司董董事会决决定单笔笔金额在在最近经经审计的的合并报报表净资资产500%以下下的对外外投资方方案、资资产出资资或购买买方案及及年度累累积在总总资产330%以以下的对对外投资资、资产产处置或或购买。三、项目目立项流流程流程工作要点点责任部门门1.投资资发展部部根据公公司发展展规划提提出项目目建议；2公司司及分子子公司主主要领导导提出项项目意愿愿，由投投资发展展部提出出项目建建议；3.投资资发展部部对项目目进行初初步规划划；4零星星工程项项目的立立项参照照零星工工程管理理流程。投资发展展部公司、分分子公司司主要领领导1.投资资发展部部提交项项目建议议书，并并向总

34、裁裁汇报项项目相关关情况；2.总裁裁审批项项目建议议，决定定项目是是否实施施。总裁1.投资资发展部部联系市市场、工工程、设设备、技技术工艺艺、物料、管管理、财财务、人人力资源源及中介介服务机机构等专专家组成成评审组组2.总裁裁确认评评审组成成员投资发展展部总裁1.项目目评审组组制定市市场调研研计划；2.明确确参与调调研部门门及人员员的责任任；3.项目目部、投投资发展展部、评评审组进进行市场场调研；4.整理理调研资资料。投资发展展部项目评审审组1.召开开评审会会议；2.对项项目的必必要性、可行性性进行评评审，包包括政策策、资源源、投资资、工艺艺设备、环保、安全、人力资资源及经经济指标标等方面面；

35、3.记录录会议，签署项目评评审意见见表。项目评审审组1.项目目通过评评审；2.项目目评审组组、投资资发展部部根据市市场调研研情况及及评审意意见，编编制可行行性报告告；3.项目目评审组组对可行行性报告告进行评评审、修修改、完完善。项目评审审组投资发展展部1.可行行性报告告评审修修改；2.投资资发展部部提出立立项申请请；3.项目目评审组组签署立立项意见见。投资发展展部1.投资资发展部部提交立立项申请请，并汇汇报项目目情况；2.总裁裁审批投投资额占占合并报报表净资资产100%以下下的项目目投资；投资额额占合并并报表净净资产110%-50%间的项项目由董董事会批批准；投投资额占占合并报报表净资资产50

36、0%以上上的项目目须经股股东大会会审批通通过。总裁董事会股东大会会1.项目目立项申申请经公公司内部部审批机机关批准准后，投投资发展展部筹建建工程项项目部；2.工程程项目部部负责项项目建设设在政府府相关职职能部门门的立项项和报建建工作，及项目目建设的的具体实实施管理理。项目部项目立项项管理制制度第一章 总则1.1 为有目目的、有有计划、有组织织的开展展工程项项目活动动，引导导项目立立项程序序规范化化、制度度化、科科学化，提高项项目立项项资金的的效益；同时明明确项目目立项过过程中相相关职责责、权限限，保证证项目立立项的顺顺利实施施，结合合公司的的实际，特制定定本制度度。1.2 本制度度适用于于公司

37、下下属分子子公司的的新建、改建、扩建、安装、技术改改造、重重大的维维修项目目。公司所有有工程项项目一律律先立项项、后建建设。1.3 本制度度所指的的立项是是指公司司内部立立项，不不包含在在政府部部门的立立项。第二章 立项管管理的相相关职责责2.1 公司项项目立项项实行提提议、审审批制度度，即：由投资资发展部部或公司司及分子子公司主主要领导导提出项项目建议议，经项项目调研研后，由由总裁审审批立项项。避免免盲目的的立项、增加无无谓的成成本。2.2 投资发发展部作作为项目目的主要要提出单单位，根根据公司司发展规规划提出出项目建建议，负负责：（1）组组织销售售、市场场、技术术、经营营、管理理、财务务、

38、土建建、设备备、工艺艺、审计计以及中中介服务务机构等等相关部部门及专专家组成成项目评评审组，对项目目进行评评审；（2）对对项目进进行调研研；（3）参参与可行行性报的的编制，组织项项目立项项。2.3项项目部是是工程项项目立项项的配合合单位，配合投投资发展展部及项项目评审审组进行行市场调调研，编编写可行行性报告告等。2.4 项目评评审组主主要负责责项目必必要性、可行性性、经济济性的评评审，并并参与编编制可行行性报告告。2.5 总裁、董事会会及股东东大会，投资发发展部提提出项目目评审组组成员由由总裁确确认，.总裁审审批投资资额占合合并报表表净资产产10%以下的的项目投投资；投投资额占占合并报报表净资

39、资产100%-550%间间的项目目由董事事会批准准；投资资额占合合并报表表净资产产50%以上的的项目须须经股东东大会审审批通过过。第三章 项目的的立项程程序3.1 投资发发展部负负责公司司整体发发展的规规划，根根据公司司发展需需要，提提出项目目建议（项目目建议书书见附附件），并向总总裁汇报报，由总总裁签批批；另外，公公司及各各分子公公司主要要领导也也可根据据需要，提出项项目建议议，由投投资发展展部初步步调查，填写项目建建议书（见附附件）。3.2 投资发发展部根根据项目目基本情情况，组组织销售售、市场场、供应应、技术术、经营营、管理理、财务务、土建建、设备备、工程程、工艺艺、审计计以及中中介服务

40、务机构等等专家组组成项目目评审组组。3.3 投资发发展部、项目部部、项目目评审组组对组织织人员对对拟立项项项目进进行市场场调研。3.4 项目评评审组以以评审会会议的形形式，对对实施项项目的可可行性、必要性性、经济济性等进进行分析析，并协协调达成成一致意意见。3.5 项目评评审通过过后，由由投资发发展部主主导，项项目部、项目评评审组协协助，共共同编制制项目可可行性报报告，必必要时可可聘请第第三方机机构编写写可行性性报告。3.6可可行性报报告完成成后，投投资发展展部填写写项目目立项单单（附附可行性性报告），提交交总裁审审批。3.7 根据项项目立项项审批权权限（见见“项目立立项审批批权限一一览表”）

41、，项项目立项项经总审审批后，需要董董事会或或股东大大会批准准，提交交董事会会或股东东大会审审批。第四章 立项管管理4.1 项目建建议4.1.1投资资发展部部根据公公司发展展需要，及时提提出项目目建议，总裁审审批。4.1.2公司司及各分分子公司司负责人人根据需需要，也也可提出出项目，指定投投资发展展部调研研，由投投资发展展部填写写项目目建议书书（见见附件），总裁裁审批。4.1.3总裁裁在收到到项目目建议书书后，应在22日内作作出回复复。4.1.4项目目建议书书应包括括至少包包括以下下内容：（1）项目背背景（22）项目目简介（3）项项目的必必要性（4）项项目的目目标（55）市场场需求及及预测等等内

42、容。4.2项目建建议书经总裁裁签批后后，投资资发展部部应立即即拟定项项目相关关的部门门及人员员组成项项目评审审组，并并提交项项目评审审组人员员名单交交总裁确确认。总总裁应在在2日内内给予回回复。项目评审审组成员员应包括括项目、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以以及中介介服务机机构等相相关专家家，确保保对项目目进行全全面的评评审。4.3项项目建议议经批准准后，项项目部、投资发发展部及及项目评评审组应应及时组组织人员员进行市市场调研研，从项项目的市市场、政政策、同同类项目目、竞争争对手等等方面入入手。调调研方式式不限于于从Innterrnett上搜查查相关资资料，从

43、从出版物物中提取取信息，与同类类项目建建设方访访谈，向向公司内内部发调调查问卷卷；与同同行、专专家交谈谈等；调调研的时时间应控控制在一一周内，并做好好调研记记录。4.4 项目评评审主要要通过会会议方式式进行，但不局局限于会会议的形形式，应应对项目目的可行行性、必必要性、政策优优势、项项目选址址、工艺艺设备、资源支支持、安安全环保保、投资资评估、投资估估算、财财务分析析等方面面进行评评审，形形成项项目评审审意见表表（见见附件），并给给项目一一个综合合评价，判断项项目是否否可行。4.5项项目评审审通过后后，由投投资发展展部主导导，项目目部及项项目评审审组三方方共同编编制可可行性报报告。可行性性报告的编写写按照可行性性研究报报告编写写指南的规定定执行，遵循实实事求是是的原则则，应包包括项目目背景、项目概概况、市市场预测测、建设设规模、场址选选择、技技术方案案、设备备方案和和工程方方案、辅辅助工程程、环境境影响评评价、组组织机构构与人力力资源配配置、项项目实施施进度计计划、投投资估算算及资金金筹措、财务评评价、风风险分析析等内容容。可行性性报告编制后后，投资资发展部部、项目目部、项项目评审审组应对对报告进进行综合合评审、修改、完善，形成书书面的可行性性报告。另外，根根据项目目的情况况，必要要时可聘聘请第三三方机构构编写可行性性报告。4.6项项目立项项