某集团员工胜任能力体系9395.docx

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1、集团员工工胜任能能力体系系20011年以来来，集团团开始建建立员工工胜任能能力体系系，即以以行为的的方式系系统总结结员工所所需知识识、技能能、态度度、特质质等，这这些行为为对员工工达成高高绩效和和组织实实现经营营目标都都是极为为关键的的，我们们统称为为胜任能能力。发展胜任任能力体体系主要要目的在在于推广广以胜任任能力为为核心的的人才选选拔、储储备、激激励和培培养等人人力资源源管理体体系，通通过行为为引导方方式强化化对员工工的指导导、培养养和发展展，从而而提高全全员胜任任能力水水平，最最终实现现组织经经营目标标。对照胜任任能力模模型，我我们可以以明确“我的能能力优势势是什么么？我还还需要发发展哪

2、些些能力？”胜任能力力模型与与人力资资源管理理体系一、集团团的胜任任能力体体系集团的胜胜任能力力体系分分为3个个层次：1.全员员核心胜胜任能力力：是在公司司核心价价值观基基础上总总结提炼炼出的若若干行为为描述，是是每一个个集团员员工都应应具备的的能力，已已经纳入入了公司司的绩效效考核体体系，因因此在专专业序列列模型中中不再罗罗列。2.序列列通用胜胜任能力力：是一个序序列内的的各个岗岗位都需需要具备备的胜任任能力，虽虽然我们们对通用用能力没没有做出出层级的的区分，但但序列内内不同岗岗位在这这些通用用能力上上要求具具备的程程度是有有差异的的。3.序列列专业胜胜任能力力：一个专业业序列一一般包含含若

3、干个个专业胜胜任能力力维度，序序列内的的不同岗岗位可能能要求其其中不同同的胜任任能力维维度组合合，不同同岗位所所要求达达到的程程度也会会有所区区别。一一般我们们将专业业胜任能能力分为为344个层级级，这些些层级分分别与个个人职业业发展阶阶段对应应。二、专业业序列能能力评估估1.什么么是专业业序列？将现有组组织结构构中具有有相同或或相近专专业资质质要求的的岗位归归并成一一类岗位位群组，称称之为“专业序序列”。每个个专业序序列具有有其独特特的胜任任能力结结构组合合和描述述。 2.什么么是专业业序列能能力评估估？ 分析胜胜任能力力结构和和维度； 行为模模式：可可观察、可可衡量和和可指导导的 个个人评

4、估估结果和和差距分分析；评估结果果应用；3.专业业序列能能力结构构示意图图4集团专专业序列列胜任能能力模型型5.渠道道销售序序列胜任任能力结结构及权权重设计计6.对不不同性质质的胜任任能力采采用不同同的方法法评估集团全员员核心胜胜任能力力：按照照员工在在行为方方式的表表现频率率。序列通用用能力：按照员员工在行行为方式式的表现现频率。序列专业业能力：由经理理、专家根根据专专业技术术能力层层级描述述进行行评估和和专家评评审确定定。7.专业业技术胜胜任能力力的专家家评审专业技术术胜任能能力评审审按照如如下步骤骤：第一步：各处/部门业业务经理理先根据据专业技技术能力力模式评评估本处处/部门门参评人人员

5、。第二步：各部门门内部组组成评议议小组审审核部门门内初评评结果。第三步：根据总总体初评评结果，找找出“高能力力层级”人员提提交“专家评评议委员员会”再次面面试评定定。第四步：“专家评评议委员员会”组成、评评议流程程和职责责：候选人人按标准准模版准准备自述述材料；不同领领域专家家组成“专家评评议委员员会”：外请请+集团团专家结结合；为每位位候选人人安排330分钟钟专家面面试评定定过程：包括55分钟自自述、220分钟钟专家提提问和答答辩、55分钟表表决；将专家家意见汇汇总，向向管理层层汇报，人力资源部备案；严格把把关、保保证质量量和公平平公正。8.管理理者需要要学会什什么（1）了了解渠道道销售序序

6、列胜任任能力结结构；（2）深深刻理解解该序列列胜任能能力行为为描述、层层级；（3）了了解三类类胜任能能力的评评估方法法；（4）学学习使用用评估工工具和了了解评估估流程；（5）了了解如何何与部门门内部的的员工沟沟通本事事项。三、渠道道销售序序列胜任任能力评评估工具具1.使用用说明请将您所所负责评评估的员员工姓名名依次写写在“部门初初评”工作表表中的“员工姓姓名栏”内。对每一位位员工遵遵照以下下原则进进行评估估：（1）全全员核心心胜任能能力的评评估全员核心心胜任能能力所包包括的行行为体现现企业文文化和价价值观，要要求员工工能经常常表现这这些行为为，其评评估方式式为考察察员工在在这些行行为上的的表现

7、频频率： 1=很很少表现现， 22=有时时表现，33=经常常表现，44=总是是表现（2）渠渠道销售售序列通通用能力力的评估估渠道销售售序列通通用能力力所包括括的行为为体现该该序列员员工应该该具备的的基本技技能，它它对专业业技术能能力的发发展有支支持作用用，其评评估方式式为考察察员工在在这些行行为上的的表现频频率： 1=很很少表现现， 22=有时时表现，33=经常常表现，44=总是是表现（3）渠渠道销售售序列专专业技术术能力的的评估A根据渠渠道销售售序列55项不同同的专业业技能维维度专专业技术术能力的的层级描描述考考察每位位参评员员工的水水平；B五项专专业能力力都分为为初、中中、高三三个层级级，

8、只有有员工满满足某一一层级中中“半数以以上”的行为为技能描描述时，方方可将其其评为该该层级；同时根根据员工工在每一一层级满满足“行为描描述”的数 目目不同，在在每一层层级列出出了几档档分数供供选择，用用以更精精细化地地区分员员工在“专业技技术能力力”方面的的细微差差异。 初级（11，2，44）：11分不具具备“初级”列出的的“半数以以上”行为描描述 2分满满足“初级”列出的的“半数以以上”行为描描述，但但不满足足所有 4分分满足“初级”列出的的所有行行为描述述 中级（55、6、88）：在在满足初初级列出出的所有有行为描描述的基基础上，同同时： 5分分不具备备“中级”列出的的“半数以以上”行为描

9、描述 6分分满足“中级”列出的的“半数以以上”行为描描述，但但不满足足所有 88分满足足“中级”列出的的所有行行为描述述 高高级（99、100、122）：在在满足初初、中级级列出的的所有行行为描述述的基础础上，同同时： 9分分不具备备“高级”列出的的“半数以以上”行为描描述 100分满足足“高级”列出的的“半数以以上”行为描描述，但但不满足足所有 122分满足足“高级”列出的的所有行行为描述述（4）其其他说明明a.因目目前暂不不可能开开展3660度评评议，因因此直线线经理对对全员核核心胜任任能力和和序列通通用能力力某方面面行为描描述进行行评价时时，可能能因观察察不到而而产生困困难，建建议请向向

10、其周围围同事或或其客户户征询意意见后再再评价，在在时间允允许的情情况下，建建议可先先采取员员工自评评的方式式。b.在评评估之前前，直线线经理需需要与下下属员工工充分交交流和沟沟通，并并将渠渠道销售售序列专专业技术术能力的的层级描描述与与下属员员工共享享。c.请各各业务经经理严格格按照该该评估工工具的内内容和格格式，逐逐条对员员工进行行客观、公正评价，如部门初评结果和“专家评议小组”面试答辩结果差异过大，需请相关业务经理说明原因。d.各部部门完成成初评后后，请将将此表作作为附件件，并以以部门正正式文件件形式，于于5月222日之之前发送送到人力力资源。e.在评评估过程程中如遇遇有任何何疑问，请请联

11、系人人力资源源部f.如有有考虑不不周之处处或您有有更好建建议，请请告知我我们改进进。 2.渠渠道销售售序列胜胜任能力力评估工工具表部门：部门审核核人：部门初评评人：员工姓名名员工姓名名员工姓名名员工姓名名全员核心心胜任能能力说明：分分值是根根据表现现下列行行为的频频率来确确定的：1=很很少表现现；2=有有时表现现；3=经经常表现现；4=总总是表现现。了解谁是是本职的的客户，包包括公司司外部的的 (代代理商和和终端客客户)和和公司内内部的。将个人联联系方式式留给客客户。及时、快快速响应应客户的的问题，哪哪怕是暂暂时没有有合理的的解决方方案，并并且不局局限在88小时工工作时间间内。制定流程程和处理

12、理问题时时，首先先考虑如如何让客客户更方方便而非非自己方方便。 以各种种沟通方方式积极极影响并并促进他他人的客客户服务务意识。在本职范范围内，全全力满足足客户需需求，同同时关注注客户的的额外要要求并能能及时反反馈给上上级主管管。制定有效效的机制制/流程程，以达达到快速速、准确确地收集集、传递递(内外外部)客客户对集集团产品品和服务务等方面面的意见见。将(内外外部)客客户的满满意程度度列入自自己/部部门的考考核标准准中去。善于平衡衡多种客客户需求求和公司司主要经经营战略略目标之之间的关关系，能能够从市市场环境境、竞争争对手、赢赢利模式式等经营营角度，把把握住关关键客户户的关键键需求以以及向客客户

13、提供供服务的的时机和和投入成成本。在与客户户交往时时，注重重以礼待待人的细细节。用各种方方式(调调查、数据统统计、客户拜拜访等)主动了了解客户户的需求求，尤其其是潜在在的需求求。自己解决决不了或或非本岗岗位职责责的问题题，会主主动为客客户寻求求更有效效的资源源，直至至问题解解决。耐心倾听听客户的的要求，甚甚至是抱抱怨。在自己一一定独立立工作范范围内，有有能力解解决客户户提出的的业务问问题，用用客户能能理解的的语言向向客户沟沟通专业业技术。接受上级级指派的的任务，并并明确对对任务的的期望和和结果。在团队中中提倡鼓鼓励他人人积极反反映工作作中的问问题及高高绩效的的行为。合理分配配个人的的时间和和精

14、力，分分清主次次，特别别注重把把握关键键业务流流程和细细节，把把80%的精力力放在220%的的重点工工作中去去。在保证达达成目标标效果的的前提下下，注重重费用预预算控制制，将有有限的资资源用在在最重要要的目标标上，不不断寻找找成本和和目标效效果的最最佳平衡衡点，既既避免家家大业大大，大手手大脚，也也防止陷陷入该投投入时不不投入的的极端。关注并理理解公司司/本部部门的利利润指标标，积极极寻求节节约成本本的方法法和途径径。制定务实实、可行行的工作作目标，迅迅速将目目标分解解并制定定详细的的执行方方案。对任何目目标都找找到合适适的衡量量指标(包括成成本有效效性目标标)，定定期、有有系统地地监督关关键

15、经营营指标。接受任务务后，善善于动脑脑筋，利利用各种种数据，分分析市场场和需求求、成本本(包括括管理成成本)和和利益关关系，再再迅速采采取行动动。对工作中中遇到的的问题，不不仅仅敢敢于快速速向上级级放映，还还能追根根溯源直直至找出出解决方方案，调调整相应应的规则则流程。对布置的的任务或或决定、公公司的业业务流程程严格执执行和落落实，并并能够独独立主动动地寻找找完成任任务所需需要的资资源，按按时按质质完成任任务。了解部门门/公司司的总体体目标，明明确了解解自身目目标及其其对总体体目标的的贡献和和价值，积积极通过过各种渠渠道沟通通公司/部门的的目标。在制定目目标和实实施过程程中，随随着市场场的变化

16、化，不断断分析目目标的可可行性和和现实资资源条件件，不断断思考改改进的可可能性和和有效利利用资源源，保证证有效目目标的真真正达成成。关心公司司的战略略转型和和经营状状况，从从各个途途径了解解企业经经营方面面的优势势和障碍碍，并将将其与自自身工作作相联系系。愿意承担担更多的的任务和和挑战，并并采取必必要的行行动。善于在企企业内部部发现问问题，无无论是产产品性能能方面的的还是管管理流程程方面的的，并找找到问题题的根源源，从提提高成本本有效性性的角度度寻求解解决方案案，尤其其在改变变流程方方面。善于总结结和提炼炼工作中中的规律律，并将将其预见见性地运运用到新新业务中中去。善于总结结经验教教训，制制定

17、防范范措施，并并提醒他他人，避避免同类类问题发发生。将在集团团的工作作机会当当作是自自身发展展的机遇遇，视公公司的成成败为己己任，投投入高度度工作热热情。永不满足足现状，对对学习本本领域内内其他工作作岗位的的知识有有浓厚兴兴趣，不不断寻找找集团与其其他优秀公公司之间间的差距距，特别别强调运运用新知知识来改改进方案案和解决决问题。有能力了了解不同同问题间间的联系系，抓住住问题之之间的轻轻重缓急急，逐个个解决。了解公司司战略上上转向服服务型企企业的变变革，以以积极的的心态并并调整自自己的行行为去适适应变革革。保持开放放的心态态，不断断通过各各种途径径了解业业内的最最新动向向，学习习分析一一流企业业

18、的企业业文化、经经营战略略、思维维方式和和技术标标准，用用其指导导、改进进自己的的工作，而而不应该该闭门造造车或一一味听从从领导。为把握商商机，愿愿意适当当承担风风险，勇勇于尝试试以前没没做过的的方法和和事情。热爱自己己的工作作，愿意意为达成成本岗位位工作目目标和提提升个人人的能力力付出额额外劳动动。不断审视视目前的的工作方方法/流流程，积积极寻求求更能满满足客户户真正需需求、更更高效、更更低成本本(包括括管理成成本)的的做事方方式。在本职范范围内的的问题自自己决定定，并对对决定承承担责任任，而不不是事事事依赖领领导。明确自己己的工作作职责，了了解本岗岗位在工工作流程程中的作作用以及及与其他他

19、合作人人员的工工作衔接接点，并并将自己己的工作作进度与与共同工工作的同同事和上上级主管管分享。主动向客客户(内内外部)了解其其需求并并明确客客户对自自己工作作结果的的期望值值。积极向其其他同事事和部门门寻求更更好的工工作方法法，建立立互利、互互补的合合作关系系，以达达成更好好的工作作目标和和更有效效的资源源利用。在本职范范围内的的工作自自己完成成，在团队队其他人员繁繁忙紧张张时，乐乐于提供供帮助，同同时能主主动为相相关部门门开展工工作提供供相关信信息。在全公司司范围内内寻找资资源共享享的机会会，积极极建立共共享平台台(如系系统、培培训课程程、研讨讨交流例例会等)，注重重知识转转移，促促进公司司

20、内知识识/经验验的分享享 。在工作分分工不明明确，任任务边界界不清晰晰的情况况下，仍仍主动承承担工作作并积极极推进。在跨部门门合作项项目中，善善于发现现并推动动合作的的基点和和益处，坚坚决执行行共同达达成的决决策。发生问题题时，不不计较个个人在利利益上的的得失，以以公司、团团队的利利益和目目标为基基准协调调解决，不不回避冲冲突，不不相互指指责。耐心倾听听并尊重重专业人人员的意意见，哪哪怕这些些意见不不完整或或与自己己的想法法相背；同时明明确表明明自己的的想法。在跨部门门合作项项目中，能能尊重其其他部门门的同事事，并在在共同的的目标上上达成一一致。经常了解解其他合作部部门的工工作流程程，工作作内

21、容以以及与自自身工作作的相关关性，同同时定期期与其他他合作部部门的同同事沟通通本部门门的工作作流程、进进展以及及工作质质量指标标。对自己控控制的公公司资源源负责，并并从工作作需要的的角度主主动与他他人分享享，同时时能积极极寻找资资源来有有效地完完成自己己的工作作，。主动向他他人介绍绍业务进进程、沟沟通工作作方法和和分享经经验(尤尤其是失失败的经经验和改改进的方方法)，特特别是在在进行工工作交接接时。恪守公司司的财务务制度和和价格制制度。待人坦诚诚，热诚诚帮助别别人，为为他人的的成功创创造条件件。定期通报报业务工工作/部部门/公公司的重重大消息息，无论论是好消消息还是是坏消息息。在反映问问题的同

22、同时，敢敢于提出出自己的的解决方方案，哪哪怕这个个方案还还不完整整。按照对事事负责的的态度公公正地评评价他人人，而非非过多考考虑个人人感情和和私人关关系。言行一致致，自身身提倡的的行为一一定身体体力行，从从不说一一套做一一套。公开表明明自己的的个人意意见，尤尤其当自自己的意意见与领领导的意意见不符符时。当工作进进程中发发现问题题和疏漏漏时，不不掩盖且且及时通通报，以以避免损损失或将将损失减减少到最最小。行动之前前，充分分了解/尊重相相关人员员的意见见，而一一旦有了了决策，坚坚决执行行。不轻易承承诺，但但对承诺诺过的事事情，保保证兑现现。专业序列列通用能能力说明：分分值是根根据表现现下列行行为的

23、频频率来确确定的： 1=很少表表现； 2=有时表表现；3=经经常表现现；4=总总是表现现。1）喜欢欢与他人人沟通，即即使面对对不熟悉悉的场合合或相当当多的听听众，仍仍不畏惧惧当众沟沟通的场场面，并并表现出出足够的的自信。 2）能能够从客客户的支支离、零零散的信信息中总总结整理理出客户户真正和和可能的的潜在需需求。3）根据据本部门门/本人的的业绩目目标，制制订日、周周、月工工作计划划来实施施具体的的工作目目标。4）耐心心倾听他他人/客户的的需求，积积极了解解其他部门/客户公公司业务务流程的的操作以以及操作作过程中中的问题题。5）从多多角度思思考问题题，能在在不同事事件中找找到相关关的联系系或是确

24、确定没有有关联性性。6）在处处理多重重任务时时，能分分清主次次，有效效利用自自己和他他人的时时间。7）记录录、复述述并确认认自己与与他人/客户沟沟通的重重要信息息。8）能够够将现行行的业务务步骤流流程化，出出现问题题时，能能快速找找到造成成问题的的主要原原因和突突破口。9）对已已明确承承诺的内内、外部部客户需需求和工工作目标标能积极极寻找、协协调内外外部资源源予以落落实，并并将落实实结果及及时向相相关客户户通报。10）善善于运用用书面表表达方式式，为他他人/客户提提供观点点明确、思思路清楚楚、简捷捷的呈现现材料，如如：产品品/方案介介绍等。11）学学会“用数据据说话”，善于于用与本本岗位相相关

25、的关关键绩效效指标（如如“销量、销销售额、回回款率等等）解释释问题，并并注意以以文档形形式进行行历史数数据的积积累。12）对对已达成成一直的的沟通或或协议，要要列出时时间推进进表，有有计划地地监控客客户方或或公司内内部协同同部门落落实。一三）作作为公司司代表，能能够用口口头或肢肢体语言言准确地地向他人人/客户传传递自己己的意向向及意向向产生的的背景和和原因。14）遇遇到问题题，不是是一味蛮蛮干，而而是独立立或与其其他成员员仔细寻寻找问题题的根源源，再解解决问题题。一五）对对未达成成一致的的沟通结结果，按按照“公司沟通通四步骤骤”及时反反馈公司司内相关关部门/人员协协商解决决办法，同同时将结结果

26、再次次与客户户通报。16）在在双方意意见不一一致时，能能够心平平气和地地了解双双方的不不同意见见及其产产生的原原因，积积极寻求求达成一一致。17）在在遇到问问题时，能能够参考考（自己己或他人人）以前前的工作作经验，加加以分析析后应用用。一八）做做工作规规划和准准备谈判判方案时时，考虑虑至少一一种（以以上）备备用方案案。19）耐耐心听取取代理商商的质询询和投诉诉，并及及时作出出判断，给给出反馈馈意见和和处理方方案。20）根根据已找找到的“关键绩绩效指标标（）”，制定定出相应应的实施施推进计计划和提提高完善善措施。21）在在回答他他人/客户提提出的问问题时，能能够明确确说明前前后的因因果关系系。专

27、业序列列专业技技术胜任任能力：初级A(1，2，4)；中级B（5，6，8）；高级C（9，10，12）。专业胜任任能力-市场信信息分析析能力专业胜任任能力-产品知知识技术术能力专业胜任任能力-渠道规规划建设设能力专业胜任任能力-渠道管管理支持持能力专业胜任任能力-营销策策划实施施能力3.评估估结果的的应用a.从集集团管理理层面看看：基于“能能力”的人力力盘点，发发现人才才；薪酬结构构的进一一步合理理化和透透明：（每每位员工薪薪酬明晰晰）；有针对性性的培训训课程设设立；建立专业业发展路路径，改改变公司司行政管管理单一一发展。b.从业业务经理理层面看看：掌握专业业化的“能力”评估工工具；对有关薪薪酬、人人员提升升、人员员配置等等问题与与员工进进行有效效的沟通通；了解团队队建设的的状况。c.从员员工层面面看：清楚地了了解任职职能力要要求，帮帮助员工工了解自自身优势势与不足足；了解并实实践在集集团的职职业发展展路径。编辑 陈 力力