文化营销案例－肯德基（KFC）在中国8309.docx

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1、文化营销销案例肯德基基（KFFC）在在中国肯肯德基（KKFC）在在中国“世界界著名烹烹鸡“专专家”经经营案例例19998年，拥拥有肯德德基、必必胜客、TTacooBelll（墨墨西哥式式食品）三三个著名名品牌的的餐饮系系统（此此系统为为百事公公司的一一个业务务部，百百事公司司三大业业务是软软饮料、小小食品、快快餐。）从从百事公公司分离离并在纽纽约证券券交易所所独立上上市时，世世界上最最大的餐餐饮集团团百百胜全球球餐饮集集团便正正式成立立了。当当时所有有股东和和公司成成员可能能都没有有想到，仅仅仅过去去两年的的时间，百百胜全球球餐饮集集团的经经营和发发展取得得了很大大的成功功。如今今，百胜胜集团

2、在在全球拥拥有3万万多家连连锁分店店，500万名雇雇员，营营业额达达到2000亿美美元，跻跻身世界界企业五五百强之之列。刚从从百事分分离时，百百胜全球球餐饮集集团既要要弥补过过去造成成的损失失，同时时又面临临着严重重的挑战战：如何何创立企企业的文文化？如如何建立立三个著著名餐饮饮品牌彼彼此之间间相互协协作，而而不是竞竞争的关关系？如如何树立立员工对对企业未未来发展展的信心心等。当当时，在在曾任百百事集团团总裁，现现任百胜胜集团首首席执行行官的皮皮尔逊AnddrakkkPeearsson先生和和诺瓦克克DavvidNNovaak的的共同主主持下，公公司在许许多方面面保持了了分离前前可行的的组织架

3、架构，同同时为公公司未来来勾画出出新的发发展目标标。他们采采取了一一系列大大胆而全全新的措措施：如如肯德基基、必胜胜客、TTacooBelll继续续各自原原有的营营运管理理，但要要发挥互互相的协协调作用用；通过过套餐形形式，进进行三个个品牌的的联合促促销，原原料由公公司统一一采购，配配送，控控制了资资金的平平衡支出出；首次次将一些些属于公公司拥有有的连锁锁餐厅以以特许经经营的方方式转给给加盟伙伙伴，把把部分回回笼资金金集中用用以新餐餐厅的开开发上；高级管管理层亲亲自到餐餐厅激励励员工的的士气等等。到目目前为止止，集团团的营运运边际利利润由三三年前的的11增加至至16，而且且19998年全全年及

4、119999年上半半年，所所有三个个品牌的的连锁营营业额都都出现增增长，集集团出现现了蒸蒸蒸日上的的新景象象。中国市市场是百百胜全球球餐饮集集团全球球战略中中发展最最快并最最具发展展潜力的的市场之之一。中中国百胜胜餐饮集集团为百百胜全球球餐饮集集团下属的国国际公司司在中国国成立的的协作发发展总部部。肯德德基自119877年在北北京前门门开了中中国第一一家餐厅厅后，已已在北京京、上海海、杭州州、青岛岛、南京京、广州州、苏州州、无锡锡、天津津、福州州、沈阳阳、西安安、成都都、武汉汉、深圳圳、哈尔尔滨等地地成立了了19个个有限公公司至20000年年底，在在近800个城市市和地区区内开设设了四百百多家

5、餐餐厅。到到目前为为止，肯肯德基已已成为中中国最大大、发展展最快的的快餐企企业。本报报记者和和中国MMBA网网站（wwwwmbaaorrgccn）案案例研讨讨小组两两名成员员在北京京肯德基基有限公公司的配配合下，经经过两个个多月的的努力，终终于完成成了本篇篇案例的的撰写。采采访肯德德基这样样一个餐餐饮业特特许经营营方面的的典范，我我们最深深的感触触是：肯肯德基是是一个有有明确战战略的企企业，并并且能够够将这个个战略成成功地贯贯彻实施施。同样样是以人人为本，同同样是稳稳健经营营，管理理理论是是一样的的，但做做出来就就大有不不同了。一一个完美美无缺的的经营战战略，如如果执行行不力，最最后也会会变得

6、一一文不名名；而确确定了恰恰如其分分的经营营战略，再再辅之以以完满的的贯彻实实施，企企业才能能百战不不殆，长长盛不衰衰。作为国国际餐饮饮巨头，肯肯德基值值得探讨讨和深入入研究的的地方太太多了，本本案例也也只涉及及到其中中一小部部分。肯肯德基为为什么做做这样的的决策？肯德基基是怎么么执行的的？又是是怎样推推进到位位的？这这是本案案例最关关注的三三个问题题。肯德基基的自身身实力，远远景战略略目标与与经营管管理三者者是高度度统一，相相互支持持的。为为了发展展中国的的快餐业业和特许许经营业业，我们们要向肯肯德基学学习，但但同时也也必须从从自身实实际出发发，把它它的成功功经验与与本企业业的实际际情况相相

7、结合，这这样才能能学有所所获。由由于案例例篇幅较较长，本本报将分分两次刊刊登案例例内容，本本期内容容为远景景目标、市市场营销销和选址址策略；下期内内容为特特许经营营、企业业文化、供供应商管管理和员员工培训训见2月月27日日中国国经营报报。选址策略地点点是饭店店经营的的首要因因素，餐餐饮连锁锁经营也也是如此此。连锁锁店的正正确选址址，不仅仅是其成成功的先先决条件件，也是是实现连连锁经营营标准化化、简单单化、专专业化的的前提条条件和基基础。因因此，肯肯德基对对快餐店店选址是是非常重重视的，选选址决策一一般是两两级审批批制，通通过两个个委员会会的同意意，一个个是地方方公司，另另一个是是总部。其其选址

8、成成功率几几乎是百百分之百百，是肯肯德基的的的核心心竞争力力之一。肯德基选址按以下几步骤进行。商商圈的划划分与选选择1划分商商圈肯德基基计划进进入某城城市，就就先通过过有关部部门或专专业调查查公司收收集这个个地区的的资料。有有些资料料是免费费的，有有些资料料需要花花钱去买买。把资资料买齐齐了，就就开始规规划商圈圈。商圈规规划采取取的是记记分的方方法，例例如，这这个地区区有一个个大型商商场，商商场营业业额在110000万元算算一分，550000万元算算5分，有有一条公公交线路路加多少少分，有有一条地地铁线路路加多少少分。这这些分值值标准是是多年平平均下来来的一个个较准确确经验值值。通过打打分把商

9、商圈分成成好几大大类，以以北京为为例，有有市级商商业型（西西单、王王府井等等）、区区级商业业型、定定点（目目标）消消费型、还还有社区区型、社社、商务务两用型型、旅游游型等等等。2选择商商圈即确定定目前重重点在哪哪个商圈圈开店，主主要目标标是哪些些。在商商圈选择择的标准准上，一一方面要要考虑餐餐馆自身身的市场场定位，另另一方面面要考虑虑商圈的的稳定度度和成熟熟度。餐餐馆的市市场定位位不同，吸吸引的顾顾客群不不一样，商商圈的选选择也就就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也

10、当然与肯德基不同。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。选择1要确定定这个商商圈内，最最主要的的聚客点点在哪。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位

11、置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车

12、的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。2选址时时一定要要考虑人人流的主主要动线线会不会会被竞争争对手截截住。因为为人们现现在对品品牌的忠忠诚度还还没到说说，我就就吃肯德德基看见见麦当劳劳就烦，好好像还没没有这种种情况。只只要你在在我跟前前，我今今儿挺累累的，我我干嘛非非再走那那么一百百米去吃吃别的，我我先进你你这儿了了。除非非这里边边人特别别多，找找不着座座了我才才往前挪挪挪。但人人

13、流是有有一个主主要动线线的，如如果竞争争对手的的聚客点点比肯德德基选址址更好的的情况下下那就有有影响。如如果是两两个一样样，就无无所谓。例例如北京京北太平平庄十字字路口有有一家肯肯德基店店，如果果往西一一百米，竞竞争业者者再开一一家西式式快餐店店就不妥妥当了，因因为主要要客流是是从东边边过来的的，再在在那边开开，大量量客流就就被肯德德基截住住了，开开店效益益就不会会好。3聚客客点选择择影响商商圈选择择聚聚客点的的选择也也影响到到商圈的的选择。因因为一个个商圈有有没有主主要聚客客点是这这个商圈圈成熟度度的重要要标志。比比如北京京某新兴兴的居民民小区，居居民非常常多，人人口素质质也很高高，但据据调

14、查显显示，找找不到该该小区哪哪里是主主要聚客客点，这这时就可可能先不不去开店店，当什什么时候候这个社社区成熟熟了或比比较成熟熟了，知知道其中中某个地地方确实实是主要要聚客点点才开。为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。远景景目标增增长的问问题对任任何公司司都是非非常重

15、要要的，任任何一个个成功的的企业都都要有远远景目标标，要吸吸引优秀秀人才加加盟，对对社区作作出贡献献，不能能确定战战略目标标的公司司都会很很快地被被淘汰。作为为一个特特许经营营企业就就更是如如此，肯肯德基的的特许加加盟者当当然都是是为了共共享肯德德基的良良好发展展远景而而加盟的的。远景景目标的的确立，有有赖于对对公司外外部环境境的审视视，公司司使命的的确认以以及为完完成公司司使命所所需的能能力平台台的预期期。九十年年代初，肯肯德基中中国公司司总裁苏苏敬轼先先生一来来到中国国，就和和雇员阐阐述肯德德基的远远景目标标：把中中国肯德德基（KKFC）品品牌作成成中国餐餐饮业的的第一品品牌，甚甚至是全全

16、世界最最受欢迎迎的餐饮饮业品牌牌。苏敬敬轼先生生在公司司的发展展过程中中与各级级管理人人员一起起不断宣宣传和阐阐述这个个目标。肯肯德基的的每一个个新员工工，上班班第一天天就清楚楚这个目目标。这这就使肯肯德基的的所有员员工有了了一个公公司发展展的共同同蓝图，一一种共同同的远景景。所有有的人都都知道肯肯德基公公司以后后将是一一个什么么样子。肯肯德基有有实力做做这样的的远景目目标。1虽然肯肯德基是是第一次次来到中中国，但但以其多多年的全全球数千千家分店店的拓展展和跨国国际的管管理经验验，有足足够实力力全面开开发中国国市场，达达成远景景目标。2肯德基的远景目标是可行的。这是建立在对中国的社会及其结构、

17、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。3肯德基基的远景景目标是是与其特特许经营营的特点点相吻合合的。作为为特许经经营业的的肯德基基与许多多其他行行业不同同，其特特点是高高度规避避风险。因因为餐饮饮连锁业

18、业一旦创创立了良良好的企企业形象象，便能能使所有有的连锁锁店共享享由此带带来的效效益。但但相应的的，一旦旦任何一一家店出出现问题题，就会会使整个个品牌受受到影响响。所以以其抗风风险的能能力是很很脆弱的的。肯德基基是要在在中国不不断开拓拓新市场场的，但但既然是是特许经经营，就就必须尽尽量规避避风险，保保证品牌牌不因扩扩张而贬贬值，始始终是品品牌增值值过程。即即无论怎怎样扩张张，都需需要稳健健经营。两两者的结结合，都都包含在在肯德基基要做中中国餐饮饮业第一一品牌的的远景目目标里了了。肯肯德基经经过十余余年的发发展，已已成为中中国最大大、发展展最快的的快餐企企业；另另据全球球著名的的AC尼尼尔森调调

19、研公司司在中国国三十多多个城市市的问卷卷调查显显示，肯肯德基被被中国消消费者广广泛熟知知和喜爱爱，被公公认为“顾顾客最常常惠顾”的的名牌，名名列前十十名国际际知名品品牌的榜榜首。肯肯德基可可以说是是在市场场占有率率和美誉誉度上双双丰收，这这与其远远景目标标制定上上的正确确可行是是息息相相关的。到现现在，中中国餐饮饮业已有有很大发发展，国国际连锁锁餐饮巨巨头纷纷纷抢滩中中国，国国内餐饮饮也跃跃跃欲试，而而中国餐餐饮业的的市场潜潜量还很很大，肯肯德基要要做中国国餐饮业业第一品品牌的远远景目标标依旧适适用，指指导肯德德基迈向向新的征征程。在中中国肯德德基的所所有员工工眼里，发发展到现现在的4400多

20、多家店，只只是预期期的远景景目标的的一部分分而已，并并不是最最后的结结果。正正如一株株小苗，经经过十余余年的培培育，扎扎根长叶叶，渐成成大树，生生机勃勃勃，前程程无量。如果回顾一下苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下这个远景目标，不能不说是极具远见的。既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。市场营销标标准化服服务肯德基基全球推推广的“CCHAMMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：CCleeanllineess保持美

21、美观整洁洁的餐厅厅；HHosspittaliity提供真真诚友善善的接待待；AAcccuraacy确保准准确无误误的供应应MMMaiinteenannce维持优优良的设设备；PProdducttQuaalitty坚坚持高质质稳定的的产品；SSSpeeed注意快快速迅捷捷的服务务。“冠军军计划”有有非常详详尽可操操作性极极强的细细节，要要求肯德德基在世世界各地地每一处处餐厅的的每一位位员工都都严格地地执行统统一规范范的操作作。这不不仅是行行为规范范，而是是肯德基基企业的的战略。是是肯德基基数十年年在快速速餐饮服服务经营营上的经经验结晶晶。市市场定位位肯德德基以家家庭成员员为主要要目标消消费者。推

22、推广的重重点是较较容易接接受外来来文化、新新鲜事物物的青少少年，一一切食品品、服务务和环境境都是有有针对性性地设计计的。这这是因为为青年人人比较喜喜欢西式式快餐轻轻快的就就餐气氛氛，并希希望以此此影响其其他年龄龄层家庭庭成员的的光临。另另外肯德德基也在在儿童顾顾客上花花费大量量的精力力，店内内专门辟辟有儿童童就餐区区，作为为儿童庆庆祝生日日的区域域，布置置了迎合合儿童喜喜好的多多彩装饰饰，节假假日还备备有玩具具作为礼礼品，一一方面希希望培养养小孩子子从小吃吃快餐的的习惯，另另一方面面也希望望透过小小孩子的的带动，能能吸引整整个家庭庭成员都都到店中中接受温温馨的服服务。儿儿童长大大了，肯肯德基可

23、可能会变变成他生生活中的的一部分分。肯德基基一直想想要营造造的是一一种全家家一起用用餐的欢欢乐气氛氛，强调调的是这这种附加加的价值值。这会会给人留留下一些些较深的的印象。他他们有很很多的美美好记忆忆是在肯肯德基发发生的。客客人到餐餐厅里，首首先感到到吃的味味道。东东西不好好吃，再再便宜都都没有用用的。服服务再好好，装修修再漂亮亮，客人人也不会会喜欢。肯肯德基的的市场优优势为其其鸡类食食品的独独特口味味，定位位在“世世界著名名烹鸡专专家”，“烹烹鸡美味味尽在在肯德基基”，这这也是肯肯德基与与麦当劳劳定位上上的最大大的差别别。其六六十年烹烹鸡经验验烹制而而出的炸炸鸡系列列产品，原原味鸡、香香辣鸡翅

24、翅、香脆脆鸡腿汉汉堡、无无骨鸡柳柳等，外外层金黄黄香脆，內內层嫩滑滑多汁以其独独特鲜香香口味广广为顾客客称许。肯肯德基在在各种广广告宣传传里也不不断强化化其“烹烹鸡专家家”这一一卖点。中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品。所

25、谓“众口难调”，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好吃可能就是如果100人来吃，有80人觉得不错，那就可以认为在定位上已经被接受了。如新近推出的“芙蓉鲜蔬汤”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料精心调配而成。把“芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮选择。这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调查研究，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。重重度消费费者与轻轻度消费费者肯德德基以回回头率划划分消费费者

26、，可可以分重重度、中中度，轻轻度三种种类型。重重度消费费者是指指一个星星期来一一次的，中中度消费费者是指指大约一一个月来来一次的的，半年年来一次次算轻度度消费者者。经过过调查，肯肯德基的的重度消消费者几几乎占了了30400，对对于他们们来说，肯肯德基已已经和他他的环境境、习惯惯产生联联系了，逐逐渐成了了他生活活的一部部分。对重重度消费费者，肯肯德基的的营销策策略是要要保有他他们的忠忠诚度，不不要让他他们失望望。这些些重度消消费者对对肯德基基很了解解，因为为他们经经常光顾顾。甚至至肯德基基的服务务员跟他他们都是是好朋友友。对他他们唯一一且简单单的方法法，就是是不要让让他们失失望（质质量、服服务态

27、度度）。对于于轻度消消费者，在在调查中中发现，很很多人没没有光临临肯德基基店的最最大一个个因素是是便利性性。这只只有通过过不断地地开店来来实现了了。促促销促销销是企业业促进销销售最常常用的手手段，现现代企业业中促销销一定是是连绵不不断的。肯肯德基不不断地会会有一个个比较优优惠的产产品在销销售之中中。其目目的是提提升营业业额，提提升交易易次数，重重点拓展展某方面面市场等等。促销由由总部的的全年计计划统一一安排。根根据时间间而安排排不同的的产品促促销。整整个全中中国的分分店都照照着做，时时间上可可能有些些差开，但但企划案案是一个个。比如如一段时时间肯德德基要促促销“宠宠物小精精灵”（儿儿童餐），另

28、另一段时时间促销销辣鸡翅翅。促销活活动管理理是一项项周密细细致的工工作。由由上海总总部统一一安排好好，甚至至连海报报都印好好了，到到时候给给每个分分店发一一个企划划手册。企企划手册册规则非非常详细细，例如如哪张海海报应贴贴在门前前的灯箱箱上，哪哪张海报报应该吊吊顶等，肯肯德基各各分店照照着做就就可以了了。电视视广告等等也统一一安排好好，在相相应时间间就在这这个市场场播出。服服务面对对市场竞竞争瓶颈颈时，一一定不能能损害消消费者利利益。例例如肯德德基在和和同行业业者的竞竞争过程程中，价价格战出出现了，要要不要回回应？回回应就会会牺牲大大量的利利润，但但也会吸吸引大量量的顾客客，但这这时，你你的服

29、务务跟得上上吗？你你的产品品跟得上上吗？这这些都是是发展中中出现的的瓶颈。顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中，你要什么？你要给客人什么？每天都有这样的挑战。出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益为中心，几千个员工一起去做对的事情。品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的

30、努力和面临种种难关的。与所有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投入，才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。特许经经营肯德德基以“特特许经营营”作为为一种有有效的方方式在全全世界拓拓展业务务，至今今已超过过二十年年。肯德德基19993年年就在西西安开始始了加盟盟业务，目目前肯德德基已拥拥有近二二十家加加盟餐厅厅。相比比之下，肯肯德基的的竞争对对手麦当当劳目前前在中国国内地开开设的三三百多家家分店全全部都是是直营店店，没有有一家是是特许店店。特特许人所所应具备备条件肯德德基希望望加盟商商应该是是真正的的食品服服务业经经营者，要要求有从从业背景

31、景，以“实实践”为为管理方方向，能能很快掌掌握该行行业的基基本知识识，并证证明具有有在一定定区域内内扩大发发展的潜潜力。该该加盟商商也必须须是一名名业主，负负责所需需股份或或资金中中相当大大的一部部分。这也也是一项项长期的的业务伙伙伴关系系。正因因为如此此，肯德德基只有有在对加加盟商的的组织机机构、金金融状况况和项目目计划完完全满意意的情况况下，才才会开始始合作。特特许加盟盟模式肯德德基目前前在中国国发展加加盟店的的方式不不是让加加盟者交交纳加盟盟费后自自行开店店，而是是让加盟盟者出资资购买一一间正在在运营中中并已赢赢利的连连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的

32、运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营的申请人。当然，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营。然而，如果可能，肯德基可以优先接受加盟商对地点的建议。特特许费新的的加盟商商将会被被授权经经营一家家在营运运之中的的肯德基基餐厅，每每个餐厅厅的进入入费将在在八百万万人民币币以上（不不包括不不动产的的购买）。进进入费是是一项转转让费用用，是购购买一家家成熟的的且有赢赢利的肯肯德基餐餐厅所需需的投资资。这是是根据一一家

33、肯德德基餐厅厅的投资资额、营营业额、赢赢利状况况而定的的。从各各个角度度来看，都都是经过过审慎评评估，合合乎各方方利益的的。在一个个加盟经经营期开开始时须须支付三三万五千千美金的的加盟经经营初始始费。持持续经营营的费用用包括，占占总销售售额6的加盟盟经营权权使用费费和占55的广广告分摊摊费用。这这些费率率和费用用是在现现行的基基础上制制定的，在在加盟经经营合同同签订之之后十年年内保持持不变。加盟商可以自行安排融资。据调查显示，成功的入选者需要在该项目中投入大部分的股份金额（70）。合合同契约约加盟盟经营协协议的首首次期限限至少为为十年。未未来的加加盟商必必须自愿愿地从事事肯德基基加盟经经营十年

34、年以上。培培训成功功的候选选人将被被要求参参加一个个内容广广泛的二二十周的的培训项项目，包包括以下下内容：餐厅厅襄理、餐餐厅副理理、餐餐厅经理理、如如何管理理加盟经经营餐厅厅、对对总部的的专门介介绍、小小型公司司管理课课程。在在培训过过程中，未未来的加加盟经营营商将承承担自己己的费用用。有餐餐厅和行行业经营营经验的的加盟经经营商可可以申请请免去某某些培训训。可以看看出，在在特许经经营的严严格规定定背后，是是肯德基基总部和和加盟店店共同的的利益关关系。肯肯德基的的成功取取决于各各加盟商商的成功功。特许许经营授授权人必必须给予予受许人人以足够够的支持持，只有有当每个个受许人人赢利了了，整个个特许经

35、经营系统统才能变变得更加加强大。2000年11月13日，由中国连锁经营协会近日公布的五家“2000年度中国优秀特许品牌”中，隶属于中国百胜餐饮集团的肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特别推荐入选。供应应商管理理从创创立之初初的第一一家餐厅厅到至今今分布在在59个个城市的的四百多多家餐厅厅，肯德德基采用用的鸡肉肉原料1100全都来来自国内内，十年年来共消消耗了6608221吨鸡鸡肉。肯肯德基的的飞速发发展同时时也带动动了各类类相关原原料供应应行业的的起步与与发展。目目前，大大约855的食食品，包包装原料料都由中中国国内内的供应应商提供供。本着着利益一一致、共共同进步步的原则则，肯德德基从对对供应商

36、商传授全全新的经经营管理理理念到到先进技技术引进进，从主主动培训训测试到到积极扶扶持供应应商，与与供应商商结成了了关系密密切的战战略合作作伙伴。肯肯德基供供应商现现状分布布在全国国27个个城市和和地区的的25家家鸡类供供应商如如今基本本都是国国内鸡类类行业中中的佼佼佼者。与与肯德基基有五年年合作历历史的山山东诸城城市对外外贸易集集团公司司，是全全国最大大的县级级外贸集集团公司司，该公公司与当当地700的农农户建立立了产销销联系。辽辽宁大成成农牧实实业有限限公司的的规模化化经营为为当地880的的农户解解决了就就业、收收入的问问题。目目前肯德德基的鸡鸡肉订购购量分别别占到了了该公司司旗下大大石桥厂

37、厂、炮台台厂的880和和60。促促使国外外供应商商本地化化肯德德基与正正大集团团、瑞士士雀巢公公司、百百事公司司等国际际知名企企业是商商业合作作伙伴，这这些公司司在中国国都建有有大型工工厂，因因而在投投资、解解决就业业、技术术转移等等方面进进一步促促使了中中国经济济的发展展。同时时，为了了和供应应商建立立一个长长期的共共同发展展的关系系，肯德德基一直直积极鼓鼓励尚未未进入中中国的国国外供应应商在中中国当地地建厂，比比如，美美国蓝威威公司（LLambbwesstonn）在中中国的农农业生产产上投入入巨资，以以开发土土豆和玉玉米增高高产量的的方法；为肯德德基提供供炸鸡锅锅的HeennyyPennn

38、y公公司将在在19998年年年底在中中国的南南方地区区开发一一个专业业的设备备装配厂厂。在过过去的两两年中，肯肯德基促促使177个原来来依靠进进口的产产品达到到了本地地化。目目前，大大约855的食食品、包包装原料料都由中中国国内内的供应应商提供供，在今今后的55年中，肯肯德基希希望尽快快达到1100的产品品原料都都来自中中国国内内。对对供应商商进行评评估的星星级系统统（STTARSSYSTTEM）肯德德基的供供应商经经常说这这样一句句话：“经经过肯德德基星级级系统（SSTARRSYSSTEMM）评估估过的厂厂家，能能轻而易易举地通通过国家家ISOO90002质量量认证。”星星级系统统是一项项专

39、门针针对供应应商管理理的全球球评估体体系，从从19996年开开始对中中国的供供应商全全面实施施。这项项评估系系统能够够科学严严格，客客观公正正地从五五个方面面帮助供供应商提提高产品品的质量量，自实实施以来来被全国国供应商商认为是是受益匪匪浅。星级级系统进进行评估估的五个个方面是是：质量量：评估估供应商商提供安安全、稳稳定、高高品质产产品的能能力；技术术：评估估供应商商在技术术改进和和研究能能力方面面的水平平；财务：评估供供应商财财务状况况和支持持能力；可可靠性：评估供供应商的的诚信度度及供应应可靠性性；沟通：评估供供应商与与百胜的的沟通系系统和能能力；五个个方面涉涉及到的的评估内内容都非非常细

40、节节化，而而且可操操作性非非常强：例如，装装有金属属探测器器的供应应商，是是否每小小时都检检查一次次机器是是否在正正常运作作，并有有现场的的记录说说明他已已这样做做了；面面包的直直径、高高度，甚甚至内部部的孔洞洞的大小小是否合合乎肯德德基要求求的标准准；供应应商是否否有成文文的系统统和固定定的管道道与客户户进行交交流。每每三个月月到半年年的定期期评估和和贯穿全全年的随随机评估估，由公公司的技技术部和和采购部部以总分分1000分进行行评定，年年底的综综合评分分将决定定供应商商在下一一年度中中业务量量的份额额。对于供供应商来来说，肯肯德基这这样严格格的评估估系统并并不是为为了淘汰汰供应商商，而是是

41、“从源源头起就就对产品品质量进进行严格格的管理理。”从从最初对对供应商商的筛选选开始，到到一步步步的技术术支持，一一次次的的培训，最最终目的的是要不不断提高高供应商商的原料料质量，从从而保证证肯德基基能够始始终为中中国广大大消费者者提供安安全卫生生美味的的快餐食食品。对对供应商商的培训训与支持持肯德德基公司司的技术术部和采采购部以以星级系系统（SSTARRSYSSTEMM）完成成每年对对供应商商的各项项评估的的同时，也也针对供供应商们们各自的的弱点和和不足进进行相应应的培训训，从而而把餐饮饮业的国国际标准准质量要要求带给给肯德基基的供应应商。技技术部主主要负责责技术转转移，比比如对各各家禽厂厂

42、家推行行养殖技技术中“公公母分饲饲”技术术，鸡肉肉深加工工技术，分分阶段屠屠宰技术术等；采采购部则则经常拜拜访供应应商，积积极举办办交流会会，安排排一些经经验不足足的小型型企业参参加有经经验的大大型供应应商的交交流会，从从中扶持持小型供供应商的的发展。在得益于肯德基长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业有限公司。1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中的前五百强之一，1997年的年产值达到了12亿元人民币，并成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的70，仅19

43、98年上半年肯德基向光泽订购的鸡肉量就达到了约750吨。该企业的发展为当地的经济带来了一系列的影响，从解决就业，到家禽养殖、饲料订购，一些相关行业和从业人员也得到了一定的发展机遇。企业业文化如果果说各种种规章制制度、服服务守则则等是规规范员工工行为的的“有形形规则”，企企业文化化则是作作为一种种“无形形规则”存存在于员员工的意意识中。企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。作

44、为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。“餐餐厅经理理第一”“餐餐厅经理理第一”，这这是中国国百胜餐餐饮集团团树立起起来最重重要的企企业文化化，这体体现了公公司重视视生产率率的提高高，一切切围绕第第一线餐餐厅而服服务的思思想，同同时也鼓鼓励各餐餐厅积极极进取，展展开良性性竞争。每每年，在在百胜集集团中国国区年会会上，上上百位来来自全国国各地的的餐厅经经理会因因他们出出色的成成绩被授授予优秀秀奖牌。中中国百胜胜总裁苏苏敬轼先

45、先生会向向取得优优异业绩绩的资深深员工颁颁发刻有有飞龙的的金牌“金金龙奖”，极极富中国国特色和和激励性性。对于于每年在在餐厅销销售和管管理上出出色完成成公司“冠冠军检测测”考核核要求的的餐厅经经理，公公司都会会给予特特别礼遇遇，他们们会从世世界各地地飞到百百胜集团团总部，由由名贵轿轿车接送送与总裁裁诺瓦克克共进晚晚餐。中中国苏州州地区的的一名餐餐厅经理理昝旭东东去年也也曾携新新婚妻子子前往，受受到贵宾宾般的迎迎接。席席间，诺诺瓦克和和部门主主管还会会送上逗逗人的塑塑模食品品：“鸡鸡”、“巨巨大的奶奶酪”以以及表示示吃得啧啧啧有味味“会说说话的牙牙齿”，以以表扬这这些员工工出色的的表现并并作为纪

46、纪念。“群群策群力力，共赴赴卓越”在中中国百胜胜餐饮集集团下属属的所有有企业里里，不仅仅企业要要成长，个个人也要要成长，连连协作厂厂商，合合作合资资伙伴都都能有成成长。即即“群策策群力，共共赴卓越越”。对肯肯德基员员工来讲讲，随着着在中国国一个个个市场的的拓展，他他们的成成长机会会也就应应运而生生。百胜胜集团相相信，为为这些年年轻人做做个人职职业生涯涯的发展展规划是是至关重重要的。既既要满足足年轻人人需要创创新与拓拓展的意意愿，同同时又要要满足企企业长远远发展过过程中对对人员储储备的需需要。在肯肯德基，员员工不会会在一个个职位上上干太久久。如果果你在一一个职位位上干两两年，就就会有人人过来拍拍

47、肩膀：你怎么么这么长长时间没没升迁？目前，肯肯德基的的餐厅经经理个个个都具有有良好的的教育背背景，且且一步步步从基层层餐厅成成长起来来。从管管理一家家餐厅，到到管理四四至五家家餐厅和和管理七七至十家家餐厅，甚甚至管理理一个市市场。肯肯德基的的阶梯型型职业发发展通道道，使每每一位具具有潜质质的员工工都能看看到攀登登的希望望点。对对于供应应商来说说，肯德德基带来来的不仅仅是快速速的成长长机遇，并并且从自自身发展展来说也也使他们们更具市市场竞争争力。企企业、员员工、协协作厂商商、合作作合资伙伙伴在肯肯德基的的远景目目标的引引导下，通通过沟通通，彼此此积极配配合共同同努力，结结成一个个紧密的的团队，能能达到整整体绩效效远大于于个体的的绩效的的结果。年年会上，集集团内各各管理部部门与合合作伙伴伴、供应应商之间间就相互互合作和和未来发发展方向向的探讨讨，交流流经验，使使彼此加加强了沟沟通，增增进了企企业凝聚聚力和众众人合力力，追求求卓越的的信心。注注意细节节“请请陈述找找零的全全套操作作过程！”“请问问上校鸡鸡块是用用哪种鸡鸡肉制成成的？”如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后