平衡记分卡在中国企业绩效管理中的运用5401.docx

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1、平衡记分分卡在中中国企业业绩效管管理中的的运用二零零一一年四月月一、中国国绩效评评价方法法的发展展与平衡衡记分卡卡的引入入 中国企企业重视视绩效评评价是最最近几年年的事。从从中国企企业迈向向市场经经济的这这20年来来看，绩绩效评价价经历了了四个发发展阶段段：l “平均主主义思想想下的赏赏罚调剂剂”阶段段：这一一阶段几几乎没有有正式的的考核，基基本实行行平均主主义。只是谁做做出特殊殊贡献则则对之有有特别奖奖励，谁谁犯了重重大过失失给其惩惩罚，以以有限的的赏罚作作为调剂。同时时，在企企业内部部以政治治思想和和道德为为准则，对对员工及及管理者者进行民民主评议议。l “主观评评价”阶阶段：一一些起步步

2、较早的的民营企企业，他他们认识识到必须须打破平平均主义义，必须须实行灵灵活的评评价与分分配机制制；依据据能力与与贡献来来确定报报酬，拉拉开收入入分配的的差距，但但是企业业缺乏理理性管理理基础，人人情化管管理色彩彩浓郁，考考核凭主主观感觉觉，缺乏乏标准，考考核结果果和收入入分配都是老老板一个个人说了了算。l “德能勤勤绩评价价”阶段段：为了了提高管管理的科科学化与与客观化化水平，一一些企业业认识到到考核应应当综合合考察多多个方面面，不仅仅应当包包括工作作的结果果，还应应当包括括工作中中的能力力、态度度、出勤勤率等。目目前中国国多数企企业的考考核都采采用这种种国家公公务员形形式的“德德能勤绩绩”模

3、式式。但这这种考核核模式存存在问题题是：考考核指标标庞杂、没没有针对对性（统统一划齐齐）、没没有明确确的标准准、考核核重点不突出出。考核核不能真真正反映映员工的的业绩，往往往“老老好人”、“庸庸人”考考核分数数反而最最高。l “量化考考核与目目标考核核阶段”：客观、量量化的考考核可以以说是近近年来很很多企业业管理的的重点，用用事先承承诺的标标准来考考核员工工实际完完成的绩绩效，以以达到绩绩效改善善的目的的。这种种标准是是具体l 的、客观观的、基基本可量量化的。这这一阶段段是科学学化考核核的初级级阶段。 目前绝绝大多数数企业实实施的考考核都没没有超越越上述四四个阶段段的范畴畴。那么么，第四四阶段

4、量化化考核与与目标考考核阶段段，就是是考核的的顶点了了吗？我我们认为为量化考考核或者者目标考考核他们们真正面面临的问问题在于于：我们们的绩效效考核多多大程度度上能支支撑我们们的战略略？是否否存在个个体绩效效与部门门绩效的的脱节，部部门绩效效与企业业的整体体绩效脱脱节，继继而产生生整体（短短期）绩绩效同长长期发展展战略之之间的脱脱节？最最后，我我们发现现一个有有趣的现现象：从从个体到到部门，从从部门到到整体的的绩效都都俱佳，但但企业却却面临着着危机：企业的的战略未未能得到到有效的的实施，企企业的可可持续发发展能力力受到限限制。这就就是绩效效与战略略的脱节节在多数人人看来，绩绩效考核核只不过过是人

5、力力资源管管理的工工具，是是“控制制”、“激激励”、“约约束”“监监督”的的工具，但但国际一一流公司司的实践践却表明明，绩效效考核越越来越多多的被用用做“战战略实施施的工具具。”绩绩效考核核非常大大的作用用在于将将战略目目标转化化为可衡衡量的指指标，然然后层层层分解，对对这些指指标加以以落实，最最后企业业从下到到上的所所有行为为、任务务、业绩绩都在支支撑企业业战略。最后后保证战战略同绩绩效的有有机联系系。而研究战战略实施施与绩效效评价的的关系，国国际上正正朝着两两个方向向发展：第一， 是依据企企业的战战略，研研究企业业未来的的成功关关键，依依据成功功关键建建立企业业的KPPI（关关键业绩绩指标

6、）体体系。第二， 是美国哈哈佛商学学院卡普普兰教授授和诺顿顿提出的的平衡记记分卡（BBalaanceed SScorrecaard）。对KPII指标体体系的述述评 KPPI指标标体系是是实施绩绩效考核核的一种种有效的的工具。在在建立KKPI指指标时，通通常要先先由企业业高层对对企业未未来成功功的关键键达成共共识（见见表1），在在确定企企业未来来发展战战略之后后，通过过“鱼骨骨图”对对每个成成功的关关键业务务重点及及相关的的业绩标标准及所所占比重重进行分分析（见见图1）。最最后根据据该职位位的任职职资格要要求对与与其相应应的业绩绩标准进进行再分分解，确确定对应应于该职职位的KKPI指指标。企业未

7、来来成功的的关键1、企业业共同愿愿景与价价值导向向2、企业业经营战战略与模模式选择择3、企业业可持续续性发展展的关键键与成功功的关键键 面向未来来，企业业面临何何种挑战战与机遇遇？要持持续发展展的话，其其关键因因素是什什么？4、企业业过去成成功的关关键与未未来成功功的关键键 在过去成成功的关关键要素素中，哪哪些能持持续使企企业获得得成功？哪些已已成为持持续成功功的障碍碍？表1 企业未未来成功功的关键键 如下图图所示，决决定该公公司未来来持续成成功的关关键业绩绩标准为为利润与与增长、客客户服务务、市场场形象、制制造优良良、技术术创新、人人员与IIT技术术，构成成技术创创新的次次级业绩绩标准为为与

8、市场场战略的的一致程程度、核核心技术术的领导导地位与与所选市市场产品品多元化化，因此此公司研研发部门门人员的的KPII指标可可以根据据这三个个次级业业绩标准准再分解解得到。Xx饲料料公司北北京分公公司KPPI指标标指标名称称指标定义义设立目的的数据收集集合格原料料供应及时程度度及时的供供应合格格原料并并保证无无合同纠纠纷和经经济损失失。反映采购购部管理理供应商商的能力力及均衡衡生产的的保障能能力和响响应能力力，保持持合理库库存即任任职资格格检验。生产部信誉资金金使用额度度月内不引引起供应应商不满满的前提提下增加加赊欠额额。降低资金金压力和和财务费费用。财务部可比采购购价格的的改善掌握信息息合理

9、采采购，通通过集团团内分子子公司之之间的采采购价的的对比，确确定与正正常采购购价的离离散发。降低原料料的采购购成本，增增加产品品的市场场竞争。财务部任务指标标完成率率及业绩绩增长率率公司下达达销售任任务的完完成情况况及个人人销售量量的增长长情况。反映市场场营销人人员的工工作能力力和成长长速度。销售管理理中心（财务部部）客户增长长率包括经销销商的数数量与质质量，示示范户，直直销户数数量与质质量。通过不断断的增大大客户群群体提高高市场销销量。销售管理理中心客户满意意度包括畜牧牧服务饲饲养管理理服务兽兽医服务务，工程程服务，财财务服务务，产品品服务。提高客户户的忠诚诚度，稳稳定如提提高市场场占有率率

10、。办公室销售净价价格通过与公公司规定定价格的的对比确确定其离离散度。确保正常常的利润润空间。销售管理理中心销售费用用销售过程程的全部部费用支支出，广广告费，促促销费，工工资提成成等。降低单位位产品的的销售费费用，增增加利润润空间。财务部财务部品控部生产部人事行政政销售管理理部报表及时时程度及及准确率率（任职资资格的人人员甄选选）产品合格格率制造费用用招聘目标标完成率销售额融资数额额资金保保证配方成本本产品合格格率工作胜任任指数费用率财务费用用成本改改善）客户服务务出品率员工服务务客户增长长率客户满意意度客户服务务客户服务务客户满意意度KPI指指标共同同指向了了组织成成功的关关键要点点，并能能够

11、发挥挥指标本本身的责责任成果果导向作作用，对对于纯粹粹的绩效效考核来来说是一一种有效效的方法法。但是由于于指标之之间没有有明确的的内在联联系，考考核还是是太多地地定位在在部门及及其内部部个体绩绩效的结结果，而而忽视了了部门绩绩效之间间的内在在逻辑与与组织战战略实施施之间的的关系，因因此这种种考核还还没能跨跨越其职职能障碍碍，在如如何让员员工了解解并利用用其中内内在的多多重相互互关系，发发挥员工工推动组组织战略略实施的的整体优优势，使使战略的的导向牵牵引作用用贯彻于于员工的的绩效考考核与行行为改进进方面取取得突破破。与平平衡记分分卡相比比，绩效效考核的的落实层层面没有有得到战战略管理理意义的的深

12、化。目前，平平衡记分分卡应用用与推广广的热潮潮正从国国外袭入入国内。根根据Gaartnner Grooup 的调查查表明，到到20000年为为止，在在财富富杂志志公布的的世界前前10000位公公司中有有40%的公司司采用了了平衡记记分卡系系统。在在最近由由Willliaam MM. MMerccer 公司对对2144个公司司的调查查中发现现，888%的公公司提出出平衡记记分卡对对于员工工报酬方方案的设设计与实实施是有有帮助的的，并且且平衡记记分卡所所揭示的的非财务务的考核核方法在在这些公公司中被被广泛运运用于员员工奖金金计划的的设计与与实施中中（Sttephhen M. Barrkleey1，

13、20000）。在国内，前前不久在在北京举举办的一一次企业业绩效管管理实践践高峰会会上，就就有众多多专家、学学者、企企业界人人士讨论论平衡记记分卡的的推广与与运用问问题。研研究平衡衡记分卡卡的学者者也由最最初的管管理会计计发展到到人力资资源管理理领域、战战略管理理领域。二、平衡衡记分卡卡的基本本思想 平衡记记分卡的的核心思思想就是是通过财财务（FFinaanciial）、客客户（CCusttomeers）、内内部经营营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effec

14、t links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指记分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面记分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图2）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”记分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、

15、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。三、运用用平衡记记分卡的的前提通过理论论探索与与实践检检验，我我们认为为，要运运用平衡衡记分卡卡，一般般应具备备以下四四个前提提条件：运用平衡衡记分卡卡的前提提之一是是组织的的战略目目标能够够层层分分解，并并能够与与组织内内部的部部门、工工作组、个个人的目目标达成成一致，其其中个人人利益能能够服从从组织的的整体利利益，这这是平衡衡记分卡卡研究的的一个重重要前提提。运用平衡衡记分卡卡的前提提之二是是记分卡卡所揭示示的四个个方面指指标包括财财务、客客户、内内部

16、经营营过程、学学习与成成长之间存存在明确确的因果果驱动关关系。但但是这种种严密的的因果关关系链在在一个战战略业务务单位内内部针对对不同类类别的职职位系列列却不易易找到，或或者说针针对不同同职位类类别的个个人，记记分卡所所涵盖的的四个方方面指标标并不是是必须的的。运用平衡衡记分卡卡的前提提之三是是组织内内部与实实施平衡衡记分卡卡相配套套的其他他制度是是健全的的，包括括财务核核算体系系的运作作、内部部信息平平台的建建设、岗岗位权责责划分、业业务流程程管理以以及与绩绩效考核核相配套套的人力力资源管管理的其其他环节节等。运用平衡衡记分卡卡的前提提之四是组组织内部部每个岗岗位的员员工都是是胜任各各自工作

17、作的，在此基基础上研研究一个个战略业业务单位位的组织织绩效才才有意义义。四、在中中国企业业绩效考考核中运运用平衡衡记分卡卡的障碍碍障碍一：如何实实现实体体考核到到个体考考核的衔衔接？平衡记分分卡强调调战略目目标的层层层分解解，并且且通过落落实在四四个方面面的指标标上为目目标的分分解提供供行动依依据与步步骤，但但是平衡衡记分卡卡所提出出的方法法模型主主要针对对SBUU或者说说是经营营实体，并并不适用用于个人人。对于个体体员工而而言，平平衡记分分卡四个个方面指指标不是是必须的的，而且且它们之之间存在在的驱动动关系也也并不严严密。作作为平衡衡记分卡卡本身，其其财务、客客户、内内部经营营过程以以及学习

18、习成长指指标都是是针对一一个战略略业务单单位提出出的，并并由学习习成长指指标、内内部经营营过程指指标与客客户指标标共同指指向财务务业绩，这这是SBBU内部部各类员员工（技技术类、操操作类、事事务类等等）团结结协作的的结果。但但是对于于技术类类员工来来说，其其价值创创造或许许只能体体现在SSBU的的内部经经营过程程目标中中，只有有通过内内部经营营过程将将技术转转化为客客户需要要的产品品之后，技技术类员员工的财财务价值值才能体体现出来来，这恐恐怕是单单类员工工个人努努力无法法实现的的，那么么对这类类员工实实施财务务业绩的的考核就就显得意意义不大大；再例例如事务务类员工工（行政政人员、文文秘、保保安

19、等），其其价值主主要表现现在其提提供服务务支持的的职能上上，他们们本身不不创造能能够带来来直接经经济价值值的产品品或技术术，如果果对这类类员工考考核客户户与财务务业绩的的话就是是画蛇添添足。也就是说说，Rooberrt SS. Kaaplaan 与与Davvid P. Norrtonn提出的的平衡记记分卡无无法满足足分层分分类考核核的需要要。这在在许多企企业都是是先于组组织绩效效考核需需要解决决的问题题，特别别是在平平衡记分分卡的首首次推广广中，这这一缺陷陷将使平平衡记分分卡与个个体绩效效考核方方法的衔衔接上出出现“断断层”，使使平衡记记分卡的的价值无无法发挥挥出来。因因此，运运用平衡衡记分卡

20、卡首要解解决的问问题就是是如何实实现SBBU实体体考核到到个体考考核的衔衔接。障碍二：如何有有效的处处理SBBU的平平衡记分分卡和公公司级平平衡记分分卡的关关系平衡记分分卡是适适用于一一个战略略业务单单位（SSBU）的的绩效考考核模型型。但是是平衡记记分卡在在在一个个由若干干战略业业务单位位（SBBUs）构构成的组组织（企企业集团团）中，如如何实现现组织的的战略目目标与各各战略业业务单位位的目标标之间的的动态调调整问题题上还未未形成完完善的理理论框架架，Rooberrt SS. Kaaplaan 与与Davvid P. Norrtonn所说，这这方面的的研究与与时间还还处于早早期。障碍三：技术

21、层层面的障障碍 首先先，平衡衡记分卡卡所包含含的各个个指标的的值如何何确定？这里将将涉及到到信息来来源的渠渠道问题题。平衡衡记分卡卡各指标标来源于于组织的的战略目目标与竞竞争的需需要；信信息系统统的顺畅畅有效是是实施平平衡记分分卡的必必要条件件之一。在在这里，我我们仍然然维持这这一假设设，那么么在组织织的信息息系统健健全的前前提下，构构成平衡衡记分卡卡各指标标的值究究竟来源源于过去去绩效考考核的历历史数据据还是各各部门重重新讨论论后得到到1，如果果由各部部门重新新讨论后后得到，还还要考虑虑与历史史数据的的衔接问问题，以以避免引引起被考考核者的的不满。而而且事实实上，信信息系统统的健全全与否是是

22、影响平平衡记分分卡指标标值的大大问题，这这里又不不仅是信信息系统统能否为为所有部部门、员员工提供供信息平平台的支支持与资资源共享享，而且且还将涉涉及到组组织的信信息采集集、整理理的方式式与一致致性、有有效性问问题。 其次次，平衡衡记分卡卡各指标标的权重重如何设设置？平平衡记分分卡在指指标的设设计上强强调了相相互之间间存在的的因果驱驱动关系系，并且且由指标标共同构构成了组组织战略略的完整整轨迹，但但是没有有说明针针对不同同的发展展阶段与与战略需需要指标标权重的的确定方方法。这这里将面面临两个个问题，一一是如何何与过去去的绩效效考核方方式接轨轨；二是是如何在在过去的的绩效考考核方式式向平衡衡记分卡

23、卡过渡中中最大限限度地发发挥记分分卡的作作用。 针对对上述两两个问题题，Sttephhen M. Barrkleey先生生曾提出出，“如如果各指指标的值值与权重重设置不不当的话话，对于于员工绩绩效的改改善是根根本无益益的，而而且还会会导致员员工的逆逆反心理理”（220000）。 最最后是RRobeert S. Kapplann 与Davvid P. Norrtonn提出的的“结构构问题（119966）”。纳纳入平衡衡记分卡卡的非财财务考核核手段（客客户满意意度、市市场份额额等）都都只能说说明组织织的战略略过去多多么有效效，对于于大多数数公司这这些指标标都是通通用的，而而且都是是用来改改善公司司

24、的业绩绩。因此此能否用用好平衡衡记分卡卡的四个个方面指指标，恐恐怕不仅仅仅是指指标是什什么，指指标值与与权重是是多少的的问题，关关键的差差别应体体现在能能否通过过平衡记记分卡的的这些指指标告诉诉员工要要在未来来的竞争争中立于于不败之之地必须须精通什什么，也也就是我我们所说说的内部部经营与与学习成成长要达达到的目目标。但但这一点点并非容容易做到到。五、鲁能能科技模模型平衡衡记分卡卡的运用用与发展展 鲁能科科技模型型的雏形形是我们们在为山山东鲁能能科技集集团提供供有关薪薪酬考核核咨询过过程中产产生的。随随后我们们经过进进一步研研究和探探索，结结合了绩绩效考核核的实际际需要和和我们研研究已经经比较深

25、深入的KKPI指指标体系系，提出出了这一一“以战战略导向向、基于于平衡记记分卡的的、KPPI指标标体系设设计模型型”。（为为了留做做纪念，我我们特对对此模型型命名为为“鲁能能科技模模型”） 该模型型的发展展在于：第一，我我们引入入策略目目标的概概念，以以此来衔衔接战略略与绩效效指标、公公司级战战略与SSUB战战略。并并将平衡衡记分卡卡的四个个方面指指标之间间的因果果关系延延伸至策策略目标标的层面面（如图图3、图图4、图图5）。在在此策略略目标有有两层涵涵义，一一方面它它是企业业战略目目标的细细化与分分解，是是某个时时段上战战略目标标的体现现，由多多个战略略业务单单位的策策略目标标的整合合构成企

26、企业的战战略；另另一方面面它也代代表着该该时段企企业战略略目标需需要达成成的结果果，也就就是战略略业务单单位在该该时段的的战略。根根据平衡衡记分卡卡的核心心思想，即即四个方方面指标标的因果果驱动关关系共同同驱动战战略，经经过分解解的策略略目标也也可以对对应于平平衡记分卡卡的四个个方面指指标，并并依照它它们之间间存在的的因果关关系分别别形成同同样具有有相互因因果关系系的财务务方面、客客户方面面、内部部经营过过程方面面与学习习成长方方面的策策略目标标，这样样一来在在各个战战略业务务单位之之间与整整个企业业之间就就建立了了策略目目标与战战略的动动态关系系，使平平衡记分分卡的指指标与战战略之间间的驱动

27、动关系在在策略目目标与战战略之间间得到意意义的深深化。第二，通通过发展展平衡记记分卡，使使其也能能够使用用于个体体考核，能能为个体体考核提提供指导导性框架架。 1、依依据平衡衡记分卡卡，结合合职位特特征和部部门的目目标，确确定个体体的考核核指标。 2、全全面分析析与判断断指标是是否能职职能“部部门成功功关键”、“职职位成功功关键”。 3、应应当检验验与分析析职位的的考核指指标之间间的驱动动关系，尽尽可能的的确立起起明确的的驱动关关系。如如图6。第三，将将在KPPI指标标体系中中确定各各指标的的值及所所占的权权重的方方法运用用到该模模型中，同同时引入入目标设设定的操操作方案案和中期期述职报报告，

28、使使得鲁能能科技模模型在绩绩效考核核上更具具有可操操作性。鲁能科技技模型的的实施要要求，由由员工及及其直接接上级管管理者共共同制定定个人工工作计划划，内容容是SBBUs的的战略目目标经过过分解后后落实到到员工个个人的工工作目标标（财务务目标、客客户目标标、产品品目标、技技术目标标、个人人发展目目标）及及其与战战略目标标的联系系。目的的是为了了强化员员工对组组织战略略的认同同与理解解。第四，将将平衡记记分卡发发展为诊诊断模型型。我们们通过计计算不同同方面的的目标达达成率，并并形成比比较曲线线，来发发现问题题及其症症结所在在。鲁能软件件公司平平衡记分分卡内容容：公司及其其发展思路路财务客户内部经营

29、营过程学习和成成长软件公司司：新产品、新新客户策略目标标：收入入的增长长与收入入结构的的改善，促促进新产产品诞生生。1、 新产品销销售额在在总销售售所占比比例）（在在明年的的规划中中如果推推出新产产品的话话）2、 现有产品品在非山山东电力力内的销销售额所所占比例例3、 软件产品品、对外外加工服服务、系系统集成成各自的的营业额额4、 基本利润润水平（保保持基本本基本水水平即可可）5、 （未来考考核重要要加入资资产回报报率和资资金周转转率）策略目标标：取得得客户对对公司和和产品的的认可。指标：1、 新客户数数量2、 （软件）对对新客户户销售额额在总销销售额中中（软件件）所占占比例策略目标标：新软软件产品品成功研研发、对对外加工工与系统统集成服服务质量量的提高高。指标：1、 软件模块块（控件件）研发发完成率率=实际完完成数/计划完完成数2、 客户平均均故障率率=客户反反应故障障的次数数/客户数数量（新新、老客客户可区区分计算算）策略目标标：人才才队伍的的形成与与人才培培养指标：1、 核心骨干干流动率率2、 人才总体体成长指指数、组组织整体体学习氛氛围指数数图5 鲁能软软件公司司平衡记记分卡设设计模型型图6 平衡衡记分卡卡与个体体考核指指标