【生产运营】-现场问题发掘与分析解决技巧815.docx

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1、 现场问问题发掘掘与分析析解决技技巧由于不同同的行业业其特性性相差是是很大的的，因此此可能存存在的问问题也会会是林林林总总、各各不相同同的。但但是如果果集中在在制造业业生产制制造现场场这个领领域，不不难发现现，所存存在的问问题实际际上是有有着相当当多的共共性的，这这就为寻寻求原则则性的应应对方法法提供了了可能性性。 1、制制造业现现场的定定义 制造造业现场场所指代代的范围围就是研研究问题题的范围围界定，包包括以下下两个部部分： 直接接从事生生产制造造的车间间 这是制制造业现现场最直直观的表表现场所所，在各各种车间间中（例例如机加加工车间间、组装装车间等等）所发发生的活活动和环环节都有有可能对对

2、企业整整体的产产销经营营产生巨巨大的影影响。 技术术支援部部门 这是是制造业业现场所所包括的的另一个个方面。所所谓的技技术支援援部门，就就是与直直接从事事生产制制造的车车间密切切联系的的、通过过对各种种资源的的管理（例例如行政政资源和和技术资资源等）而而给其生生产活动动提供各各类支持持的其他他部门，它它们往往往会涉及及到企业业内部的的工艺、生生产管理理、设备备保养维维修以及及质量管管理等方方面。 22、制造造业现场场的基本本目标 问问题总是是伴随着着目标而而出现的的，只有有既定的的目标没没有实现现才意味味着过程程中存在在着这样样或那样样的问题题。对于于制造业业的现场场而言，应应该设计计和达到到

3、的目标标包括以以下六个个方面，如如下图所所示：制造业现现场的基基本六大大目标示示意图在以上六六大目标标中，重重点是“PPQCDD”四个个方面： 产产量（PProdducttionn）产量目目标对于于制造型型企业来来说是非非常重要要的，因因为制造造业通常常情况下下毛利率率都不会会很高，因因此企业业往往采采取“薄薄利多销销”的方方式来获获取利润润，所以以只有在在产量达达到损益益平衡点点之后才才有可能能实现利利润最大大化。 品质质（Quualiity） 所所谓“品品质”目目标是指指制造型型企业的的产品必必须要有有合格的的质量，这这样才能能使投入入的资源源要素（例例如人力力、物力力或设备备等）创创造出

4、真真正具有有价值的的商品。 成本本（Coost） “成成本”目目标，即即要求企企业的产产品必须须能够拥拥有成本本优势。在在目前的的市场形形势下，只只有尽可可能地压压缩企业业的生产产成本，才才有可能能最大限限度地保保证企业业的利润润水平。 交期期（Deelivveryy） “交交期”目目标，意意味着企企业的交交货期必必须能够够满足客客户的要要求，否否则将根根本无法法适应市市场竞争争的需要要。 3、在在目标引引导下现现场问题题的型态态及其对对产销经经营的影影响 以“PPQCDD”的目目标作为为引导，制制造业现现场问题题的型态态和对企企业产销销经营的的影响表表现在以以下几个个方面： 产产量 如果果产

5、量方方面无法法达到既既定的目目标，就就说明企企业整体体的绩效效（生产产力）已已低落，进进一步会会导致较较低的周周转率以以及间接接成本费费用分摊摊等不利利情况。 品质质 在产量量得到保保证的前前提下，如如果产品品品质存存在着较较大问题题（表现现为售出出产品退退回率高高或客户户维修需需求高），则则意味着着企业内内部制程程不良率率高、存存在返工工损耗和和检验的的烦扰。 成本本 品质低低下对成成本也会会造成负负面的影影响，但但成本的的居高不不下则必必然会导导致售价价的攀升升和利润润的降低低，直接接与制造造企业的的产销经经营目的的相违背背。 交期 如如果经常常性地出出现交期期延误，则则势必会会影响到到企

6、业的的商业信信誉，最最终导致致企业在在市场竞竞争中的的衰亡结结局。随着市场场竞争环环境的改改变，制制造型企企业所面面临的现现场问题题将日趋趋严峻。 11、制造造型企业业面临的的新经营营环境 目目前大部部分的国国内企业业都是采采用OEEM或OODM的的订单生生产型态态。所谓谓OEMM（Orrigiinall Eqquippmennt MManuufaccturre），即即定牌生生产和贴贴牌生产产，最早早流行于于欧美等等发达国国家，是是国际大大公司寻寻找各自自比较优优势的一一种合作作规则，能能降低生生产成本本，提高高品牌附附加值（具具体来说说，OEEM，代代表原始始设备制制造商；而ODDM，OOr

7、igginaal DDesiign Mannufaactuure，则则代表原原始设计计制造商商）。在在目前情情况下，实实际上制制造型企企业的经经营环境境是日趋趋严酷的的，具体体表现在在以下几几个方面面： 多品 / 多多批 / 小量量生产 越越来越多多的制造造型企业业开始面面对生产产现场同同时（短短时间內內）生产产多项产产品（如如极小批批量投产产）的挑挑战，这这就要求求能够实实现迅速速的生产产批量转转换。 订单单交期大大幅缩短短 制造企企业不仅仅要面对对大幅缩缩短的订订单交期期，还得得应付经经常出现现的紧急急插单以以及客户户订单內內容的多多变等问问题，这这些都无无疑增加加了生产产现场管管理的难难

8、度。 产品品寿命周周期快速速缩短 随随着新技技术和新新工艺的的日新月月异，现现在新产产品的更更替速率率明显加加快了，因因此，制制造型企企业就不不得不迎迎来快速速缩短的的产品寿寿命周期期。 订单售售价滑落落 现在已已经进入入到了制制造型企企业的“微微利时代代”，由由于同类类品的急急剧增加加，产品品的售价价不得不不大幅滑滑落，甚甚至已经经迫近到到了制造造成本的的边缘。 22、形成成严酷经经营环境境的因素素分析 严严酷经营营环境的的形成是是有着深深刻原因因的，具具体原因因包括以以下内容容，如下下图所示示：经营环境境的改变变示意图图图解： 如如图所示示,不难难发现： 产生生如此严严酷的经经营环境境的一

9、个个重要原原因，即即在于客客户不愿愿意继续续囤积过过多的库库存，而而是一旦旦发现库库存不足足，再提提交订单单给制造造商，并并要求快快速交货货，这就就直接造造成了制制造企业业的短交交期产销销、多批批多品小小量的生生产以及及产品寿寿命周期期的缩短短等问题题。 而而客户对对降低库库存的要要求，则则来自于于消费者者喜新厌厌旧程度度的不断断提升以以及业界界新产品品开发速速度的日日益提高高。 3、更更深层现现场问题题的挑战战 为了应应对日趋趋严酷的的经营环环境，制制造型企企业不得得不通过过内部挖挖潜，尝尝试在制制造现场场进行以以下的挑挑战： 极短短的制程程周期时时间； 不容容许出错错的作业业，因为为一旦出

10、出错就难难以补救救； 灵活快快速解决决现场阻阻滞现象象的能力力； 快速达达到高水水平的要要求，包包括作业业熟练度度； 低库存存之下仍仍能应对对订单需需求，需需要更紧紧密有效效的备料料管理； 低毛毛利之下下还能经经营的体体制。处理任何何问题，人人们初始始的态度度通常都都可以分分为两种种，即消消极的态态度和积积极的态态度，引引申到制制造业现现场问题题的应对对和处理理方面，同同样也有有着消极极思维和和积极思思维的划划分。1、消消极思维维的表现现消消极思维维是指在在处理制制造业现现场的问问题时，就就好像鸵鸵鸟遇到到突发事事情一样样，第一一反应就就是将头头埋到沙沙子里，从从而对问问题采取取回避、悲悲观的

11、态态度。【案案例】菲菲律宾小小家电工工厂的停停工待料料问题某菲菲律宾企企业是一一家华人人成立的的公司，主主要从事事电熨斗斗烤面包包机等小小家电的的生产。该该企业经经营了六六七年的的时间，始始终亏损损。为了了改变企企业的现现状，他他们邀请请资深的的咨询顾顾问到企企业生产产现场进进行调研研。在最最后由董董事长主主持包括括副总经经理级的的主管以以及厂长长级的主主管都参参加的调调研报告告会上，资资深顾问问首先向向董事长长反映了了现场调调研的结结论，即即停工待待料是交交期延误误和现场场生产力力低落的的原因，并并因此发发生连锁锁反应造造成产销销周转率率低以及及连续亏亏损多年年的状况况。在听听到如此此的结论

12、论后，董董事长的的第一反反应就是是认定在在各种软软硬件都都配备的的情况下下，企业业经营绩绩效低下下都是由由于在座座的高阶阶干部的的无能所所致，竟竟然黯然然神伤，独独自离席席回到董董事长办办公室不不肯继续续主持会会议解决决问题。在董事长离席之后，由咨询顾问主持并继续开会。首先，咨询顾问对该企业的信息部门 ERP系统实施现状进行了评论，提出了暂时不要理会已经上马的ERP 系统所能够提供的帮助。这是因为在企业基本管理问题没有得到解决的情况下，再好的管理软件也无法发挥其真正的作用。其次，咨询顾问进一步提出，应该将分析改进的重点放在影响非常严重的停工待料问题上，以此作为全面提升企业整体绩效的出发点和契机

13、。从以上的内容可以看到，董事长和咨询顾问在面对现场问题的时候就分别采用了消极思维和积极思维。值得注意的是，在很多制造型企业中，类似的消极思维还相当普遍，此时，应该首先强调的是将企业内部消极的东西摒弃掉，努力尝试用积极正面的方式来解决问题。2、积极思维的立场在面对和处理制造业现场问题的时候，正确的做法应该是首先树立起积极思维的立场，以下四种是基本的积极思维的立场： 早一步改善就可以存续经营在同一个产业中，不同企业所碰到的问题不会相差多少，企业只要能够先于别人解决实际问题，在市场竞争的比拼中就能够占得上风。 站在上风的贏家，永远让次级对手跟不上沿着上一个思维，必须强调的是只有上风的赢家才能够让自己

14、的对手跟不上。换言之，在任何一个行业中真正成功的名利双收的企业其实只有极少数，企业只要能够争取进入到行业的前列或者中上层就能够取得自己的成绩。 天下沒有不能解决的问题正所谓“只要方法对，结果不会错到哪里去”，所有的问题溯根求源总是能够找到其症结所在的，不能因为难度大而丧失解决问题战胜困难的勇气。 成功者永远在找方法, 失敗者永远在找借口对于任何制造型企业而言，只要能够坚定地脚踏实地地尝试解决现场问题，就一定能够有机会获得成功。如果，连这种想法都没有，实际上就意味着永远没有机会。对制造型型企业来来说，努努力用积积极思维维来应对对和解决决出现的的现场问问题是至至关重要要的，具具体而言言，应该该掌握

15、以以下几方方面的内内容：（一一）积极极思维的的模式1、应应用积极极思维模模式的可可行性积极极思维有有着其固固定的一一些模型型和模式式，它们们之所以以在生产产实际中中具有可可行性，是是因为： 解决决现场问问题有一一定模式式制制造业现现场作业业与管理理的内容容是相当当具体而而实际的的，并且且不同的的现场都都有着不不同程度度的共性性特征，所所以将有有实施成成功经验验的方法法延伸为为某种模模式来进进行尝试试或印证证是比较较容易的的。与此此同时，由由于生产产现场的的“质变变”过程程相当缓缓慢，在在没有重重大技术术变革的的情况下下，将成成功模式式进行借借鉴使用用也是相相当有把把握的。 先进企业已经累积演化

16、出有效的方法正因为有先进企业的大胆尝试和积累，使得总结得到的很多具体的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能够与自身企业的实际情况相结合，进行光明磊落的参考和借鉴，使得实际问题得以解决和改善，就都是值得提倡的。 有太多的经验案例可以学习套用同样的，有很多同行业的经验案例可以进行对比和参照，这也使得应用积极思维模式成为可能。对照前车之鉴，应该可以防微杜渐，避免重蹈覆辙。2、应用积极思维模式的关键在应用积极思维模式的过程中，需要强调的是“方法”的重要性，因为“方法是解决问题的最重要依赖”，应该把握的具体方法如下： 明确聪明与智慧的分界在制造型企业中，“聪明”与“智慧”是泾渭分明的：单个

17、人员处理问题的能力称之为“聪明”，而能够形成为所有部门及人员共同执行的方法准则或制度则称之为集体的“智慧”。无论何时，个人的聪明也抵不过利用好方法使得全员得以遵行而获得的智慧，因此，科学管理应该强调把好的方法固定下来，形成制度。 稍具规模的企业都不能依赖超人正因为在企业里存在着“聪明”与“智慧”的分界，因此任何稍具规模的企业都不应该过分依赖非常能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的结论另外的原因还在于，超人是非常有限的资源，往往是可遇而难求的。而且，在我国这样一个人治的社会，超人经常会面临“加速折旧”的境况，在企业中很快就会“人亡而政息”。 勤于对西方先进企业进行思考与我国企业不同的是，西

18、方国家的先进企业进行的内部管理大都是依靠方法和相应的体制。因为，它们认为正确的流程（机制）必定会产生正确的产品（经营），良好的方法也势必会造成良好的结果，而所谓的管理就是在于减少“异常”, 使内部的状况经常地维持在“正常”的状态。以此作为基础，相应的“机制”可以定义为“全员正确良好, 企业自然经营良好”的状态。因此，国内企业的管理人员应该更多地对西方先进企业进行思考和比对。（二）对几个必要的积极思维模式的说明以下是对几个积极思维模式下面临和解决问题的必要模式：1、运用科学管理方法进行改善科学管理是积极思维模式下应对和解决制造业现场问题时始终需要强调的一个方面，例如IE 改善技巧（在后文中详细展

19、开）“PDCA管理循环”等，其中“PDCA管理循环”是一种比较重要的科学管理的既定思考模式，详细内容如下图所示：科学管理理的思维维模式“PPDCAA管理循循环”示示意图“PDDCA管管理循环环”的基基本原理理PPDCAA管理循循环又叫叫戴明环环，是美美国质量量管理专专家戴明明博士首首先提出出的，它它是全面面质量管管理所应应遵循的的科学程程序。全全面质量量管理活活动的全全部过程程，就是是质量计计划的制制定和组组织实现现的过程程，这个个过程就就是按照照PDCCA循环环，不停停顿地周周而复始始地运转转的。PPDCAA是英语语单词PPlann（计划划）、DDo（执执行）、CChecck（检检查）和和A

20、cttionn（处理理）的第第一个字字母，PPDCAA循环是是一种按按照这样样的顺序序进行质质量管理理，并且且循环不不止地进进行下去去的科学学程序。 制制造型企企业作业业现场管管理的运运作，离离不开管管理循环环的转动动，这就就是说，改改进与解解决现场场问题，赶赶超先进进水平的的各项工工作，都都要运用用PDCCA循环环的科学学程序。不不论提高高产品质质量，还还是减少少不合格格品，都都要先提提出目标标，即质质量提高高到什么么程度，不不合格品品率降低低多少，要要有个计计划；这这个计划划不仅包包括目标标，而且且也包括括实现这这个目标标需要采采取的措措施；计计划制定定之后，就就要按照照计划进进行检查查，

21、看是是否实现现了预期期效果，有有没有达达到预期期的目标标；通过过检查找找出问题题和原因因；最后后就要进进行处理理，将经经验和教教训制定定成标准准、形成成制度。“PDCA管理循环”在生产管理中的应用其实在很多领域（包括其应用指出的质量管理领域），绝大多数管理者对PDCA循环这个管理工具都有所了解。但问题在于大家所掌握的这些知识、方法或者工具，还停留在一种粗放式管理的水准上面。而实际上，只有知其然，并知其所以然，才能进一步地由粗放式的管理提升到精益化的管理水平。在生产管理领域应用PDCA循环应该包括四个阶段、八个步骤，具体如下表所示：PDCAA循环所所包括的的“四个个阶段八八个步骤骤”所属阶段段步

22、骤内容容管理工具具和具体体操作计划（PPlann）1分析析现状、找找出问题题排列图、直直方图、控控制图2分析析问题产产生的原原因鱼刺图3寻找找核心原原因排列图、相相关图4针对对核心原原因拟定定措施、制制定计划划6W3HH1C11Q实施（DDo）5执行行并贯彻彻计划和和措施按计划执执行，严严格落实实检查（CChecck）6检查查计划执执行的效效果排列图、直直方图、控控制图分析（AAnallysiis）7总结结经验教教训，处处理差错错，纳入入标准标准化8把遗遗留问题题转入下下一个PPDCAA循环转入下一一期计划划 在“分分析现状状、找出出问题”的的步骤中中需要强强调的是是，无论论多么优优秀的企企业

23、经过过仔细深深入的检检查，都都会有管管理问题题存在，并并且这些些问题应应该是由由问题所所在区域域的责任任人去发发现和解解决的。在在很多情情况下，相相关责任任人之所所以并没没有去发发现和解解决这些些问题，可可能的原原因有两两点：首首先，责责任人的的专业技技术水平平不足以以支撑其其发现问问题；其其次，责责任人不不具备对对其工作作的职业业敏感度度（或称称之为职职业嗅觉觉）。对对于管理理者而言言，仅仅仅按照要要求操作作一线员员工的工工作责任任感来开开展工作作是远远远不够的的，作为为一个生生产管理理者应该该努力提提高自己己，使自自己具备备并对设设备、工工艺方法法、操作作流程等等的敏感感度。 在分析析问题

24、产产生的原原因时，生生产管理理者可以以从“人人”（企企业的劳劳动力或或人员）、“机机”（设设备）、“料料”（生生产所涉涉及的物物料）、“法法”（生生产环节节的加工工工艺）、“环环”（生生产环境境）、“测测”（测测量的方方法）等等六个方方面来着着手。 可能在在一个阶阶段中，能能够找到到的原因因非常多多，但是是因为时时间和精精力是有有限的，所所以这些些原因通通常不可可能在下下一个阶阶段全部部地逐一一解决，因因此在下下一个阶阶段，应应该集中中精力解解决那些些核心的的原因。这这个过程程中，应应该把握握“八二二法则”，即即80%的缺陷陷往往是是由200%的主主因造成成的，那那么，在在下一个个阶段中中，生

25、产产管理者者就应该该集中精精力处理理这200%的主主因。 在“执执行并贯贯彻计划划和措施施”的步步骤中，有有必要强强调的是是应通过过企业的的教育，塑塑造员工工的职业业化水准准，强化化员工的的职业道道德，以以此来避避免以往往做事打打折扣的的毛病。2、建立系统化机制这里所说的“建立系统化机制”，可以定义为在企业的现场管理中建立刚性的作业流程表单，使每个执行者不得不遵行，以达到“长治久安”的效果，例如与产能负荷规划结合的进度计划展开。它强调的是将处理的事情或环节变成每一个可执行的流程和步骤，并具备相应的明确表单，运用信息来进行计划、执行、查核以及弥补改善对策的流程。在建立起来的流程中，步骤是不可以偏

26、离的，其好处在于： 可以事先找出瓶颈问题所在，并及早修正计划，使执行更顺畅； 可以在事中或事后及时找出问题点，以便及早进行弥补与改善。制造企业中常见的系统化机制包括： MPS 主生产计划：是产销配合顺畅的基础模块； 生产缺料分析：使生产进度计划更得到保证； 进料品质检查机制：使投产所需材料得到品质保证。【案例1】 某汽车组件工厂的缺料问题分析辽宁某汽车组件工厂进行生产管理方面的咨询。在该厂生产计划处处长陪同下进行的现场调研中，咨询顾问发现其仓库料账的做法非常奇怪：每一页料账对应的不是相应的物料，而是对应某一个供料厂商。很明显，这种做法并不是为了给生产管理环节提供支持，而是为了给财务上的账款项目

27、提供数据。在这种情况下，料账无法连接主排程生产计划，使得该生产计划处处长只能带着其下属经常性地到仓库对用料进行盘点以保证生产用料的需要，而这种盘点不仅费力耗时，而且必然存在着相当严重的误差。这就是一个明显的物料管理缺乏良好机制的问题，它不仅给相关的管理人员带来很多困扰，而且直接导致了该厂缺料问题的产生。 【案例2】 纺织业的制程品质稽查纺织业中氖隆布料的生产，需要捻线机进行假捻作业，其间必须依赖正确的锭子转速以及温度控制箱的温度。为了避免制程品质差异出错，纺织业中通行的做法是由生产技术工程师用一个叫做红外线测速器的设备测定捻线机中的锭子转数，而后用一个探针测定温度控制器中的温度，当以上测定都符

28、合标准时才允许作业员进行相应的实物操作。不仅如此，在其后的操作中每隔两三个小时生产技术工程师还会有规律地继续进行相关的测定，这就是所谓的“制成品质稽核”。稽核的对象是实际的作业条件，如果不符合就立刻停机，改善后再继续作业。这个过程如果只凭借作业员的经验来进行判断，相应的产品不良率必然是很高的，只有作业前稽查及作业中定时稽查这种机制建立起来之后，才能使产品的品质得以保证。 3、运用计量化模式“计量化模式”是指在计划、分析以及管制中应注意强调将结果转化为具体的数字，它能够使计划、分析以及管制更具实效性。在计划或管制过程中，周详的内容一定由数字来构成，如果仅用臆测图像，则肯定无法实现精确和严密。以计

29、划为例，首先要有一个原定计划的数字作为稽查的标准，而后将实际情况与之进行比较、找出之间的差异，最后再依据差距的大小来采取相应的措施。只有经过这样的过程，才能将流程中的瓶颈环节很快地识别出来，并应用辅导等方法进行处理，从而提高整体的绩效水平，达到事半功倍的改善效果。 【案例】 某机台制程品质不良的改善某企业的一条生产线由多台机台合并构成，不良率为10% 以上。为了改善这种状况，某工程师运用“制程能力指数分析法”对每一台设备都做了相应的检查，通过绘制出的相关直方图发现只有一台机台的精确度和精密度偏差严重，其产品不良率高达8090，通过将该机台重新整修，恢复其原有的精确度和精密度，随即不良率降低到

30、2% 以内。这就说明，要找寻所谓的“害群之马”，只能依据数据而不能一味地凭借感觉。4、注意工艺面的努力 最后需要强调的一个积极思维的模式是“工艺面的努力”。之所以突出工艺面的作用，是因为制造作业必须以工艺（生产技术）为基础，可以说“沒有工艺技术就沒有产品”。在整个制造企业的生产环节中，产品开发毫无疑问是属于技术范围的，而作业工艺标准与辅助生产工具等也一样是在技术的领域中。工艺技术（包括作业方法与辅助生产工具）差劲，产品品质一定难达高标，至少是作业效率低下。与之相比较，管理作业只能保证“制造资源”（例如材料、人和机台的时间或数量）的供应顺畅，维系应有整体生产力，但却不能保证个別作业的品质与效率。

31、 【案例】丰田汽车冲床换模的改善在40多年前，丰田公司在开发精益生产（JIT）的过程中，为了压缩库存、减小生产批量，就只能将换模时间进行压缩。原来换模时间为五小时，在第一个阶段中，通过模具标准化改善（极座标设定与锁定方法改善），换模时间缩减到了两个小时；在第二个阶段，又进一步通过改善模具搬运台与搬运方法，使得换模时间再一次缩减到35分钟。在如此的改善过程中不难发现，发生变化的因素都是技术方面，由此可见，在工艺面上进行努力在制造业现场问题的处理过程中的重要性。现场问题题发掘与与分析解解决技巧巧（上），形成解解决问题题的机制制。（一）用用科学方方法按步步骤地分分析解决决问题“用用科学方方法按步步骤

32、地分分析解决决问题”，这这是应对对制造业业现场问问题的一一个基本本理念，在在该理念念的指导导下，有有以下四四个步骤骤需要遵遵循，如如下图所所示：科学方法法分析解解决问题题的步骤骤示意图图图解解：在这个个图中有有以下内内容需要要进行解解释和说说明： 在步骤骤1中，之之所以要要聚焦于于有效的的目标，是是因为制制造业现现场的主主体是实实际生产产的产量量，相应应的问题题改善只只是一个个生产管管理环节节中附带带该做的的事情而而已。生生产管理理者应该该将有限限的时间间和精力力，放在在重点问问题上，并并使其得得以改善善，简言言之，在在制造业业现场问问题的挖挖掘和改改善方面面，“什什么都做做”就意意味着“什什

33、么都做做不好”。 在步骤4中，计划执行过程中还应该注重从支持部门获取最大限度的支援和帮助，并积极带动它们共同来达成设定的目标。四个步步骤的具具体内容容将以上的的四个步步骤进行行具体的的细分，针针对每个个部分有有以下的的内容需需要特别别注意和和把握：11、选定定改善的的对象主主题正如前前文所提提到的，改改善不是是面面俱俱到的，因因此，应应该应用用各种发发掘问题题的技巧巧来选定定改善的的对象主主题。具具体而言言，可以以从以下下四个方方面入手手来进行行思考： 现阶阶段被指指责最多多的现象象指指责最多多意味着着意见最最大并且且问题最最严重，因因此需要要得到优优先解决决，例如如经常延延误交期期的产品品以

34、及经经常被退退货的产产品等。 造成损失最大的事项造成巨大的损失意味着对企业整体的绩效产生了极大的负面影响，这个方面也应该是着手予以改善的对象和主题，例如，制程不良的重制材料损失以及出货品质瑕疵造成的赔偿损失等。 使中、高阶主管焦头烂额的现在困扰这个环节的内容比较多且细微，但可能造成的负面影响不容小视，主要可以分为以下六个方面： 物料供应方面这个方面的困扰可以从以下角度来审视：“数量是否足够或太多”、“是否符合质量要求”、“标牌是否正确”、“是否含有杂质”、“进货周期是否适当”、“材料费情况如何”、“材料运输有差错吗”、“加工过程正确与否”、“材料设计是否正确”以及“质量标准是否合理”等。 机台

35、设备方面这个方面的困扰可以从以下角度来审视：“设备的能力是否足够”、“能否按工艺要求进行加工”、“是否正确润滑了”、“保养情况如何”、“是否经常出故障”、“工作准确度如何”、“设备布置是否正确”、“噪音如何”、“设备数量是否足够”以及“运转是否正常”等。 作业人员方面这个方面的困扰可以从以下问题来进行考察：“是否遵循标准”、“工作效率如何”、“有解决问题的意识吗”、“责任心怎样”、“还需要培训吗”、“有足够的经验吗”、“是否适合于该工作”、“有改进的意识吗”、“人际关系怎样”以及“身体健康吗”等。 作业方法方面这个方面的困扰也可以从以下问题来进行考察：“工艺标准合理吗”、“工艺标准提高了吗”、

36、“工作方法安全吗”、“此方法能保证质量吗”、“这种方法高效吗”、“工序安排合理吗”、“工艺卡是否正确”、“温度和湿度适宜吗”、“通风和光照良好吗”以及“前后工序衔接好吗”等等。 营业销售部门引起的问题这个方面的困扰是指在没有形成良好机制的前提下，由营业销售部门销售预测不准而造成的紧急插单会使得制造业现场的生产排程混乱不堪。 生产管理部门引起的问题这个方面的问题在生产现场表现的最多，包括工具、零部件的摆放、操作员工不良的工作习惯等等。 自己部门现在力所能及改善的困扰事项正所谓“求人不如求己”，自己部门内部的困扰事项是自己最能够感同身受并最能够发现的，因此这个方面也是选定改善对象主题的思路之一。2

37、、深入分析问题的原因深入分析问题肇因是一个必不可少的阶段。因为“事必有因，因必有果”，所以科学逻辑的根本在于“越精密的原因分析，越能找出隐藏的真相”。另外，必须认清的是“解决问题必须对症下药”，只有在心定之后才能静下心来，有集中心力的智慧；相反，如果采用“盲人骑瞎马”的方式，就纯粹是在赌运气了。还有一点值得强调的是，依据管理理论中的“二八原则”（即实际工作中80% 的困扰几乎集中在20%的原因的影响之中），生产管理者应该认识到“解决重大因素必然会产生重大影响”，因此一味地贪大求全、希望一步到位地解决所有问题是不切实际的，有的放矢、将真正的改善集中在两三个重点上面才是明智之选。3、研究构思设定改

38、善的方法 掌握其中技巧的必要性正所谓“有谋有断才可能成事”，仅知道分析得到问题的原因是不够的。做一个形象的比喻，诊断后还是需要开药方才可能治病，对症之后还是需要对药。针对不同问题的药方也有区分，一种是能够“治标”，它有药到病除的功效；而另一种是能够“治本”，它通过培元固本使得问题能够不再发生。在此基础上，越是有效的药方，越需要高明的用药知识技巧。近百年的工业发展已经累积很多有效的解决问题的技巧，这些技巧应该都可以靠学习（先进者教导）得到，制造型企业应该善于借鉴并消化吸收，为己所用。 具体的改善技巧具体的改善技巧包括以下几个大类： IE手法，例如稼动率分析法、程序图分析法、人机配合程序图法以及动

39、作分析法等 QC手法，例如层別法、作业标准管理、抽样检验以及制程能力指数分析法等 其他的系统化手法4、设定落实执行计划在这个步骤中，需要掌握以下的基本要领： 做出改善执行计划所谓“做出改善执行计划”，是指出台具体的改善举措之后，必须要将其明确地落实到具体的部门中去，并在规定展开和完成的时间的基础上，明确该举措的稽查部门或人员，最终形成可追踪的文件。 做好进度追踪稽查因为很多与改善计划有关的配合者可能比较忙碌，并且它们之间又没有多大关联，所以需要以锲而不舍的精神来不断督促它们完成好相关的工作。 激发基层人员的意愿制造业现场的任何改善，一定要让作业员去执行，而并不是由制定者来具体操作。因此，非常有

40、必要通过激发基层人员的改善意愿来发挥他们的主观能动性，从而创造出良好的改善氛围。合理使用用可以快快速准确确地发掘掘出制造造现场存存在的真真正问题题。1、“稼稼动率分分析”的的定义和和内容“稼稼动率分分析法”，就就是用现现场调查查的手段段，统计计出现场场各种实实际事项项的出现现次数并并计算其其所占比比例，从从而找出出影响现现场绩效效的重点点的一种种方法。这这种方法法之所以以能够卓卓有成效效地发掘掘出现场场所存在在的各种种问题，其其原因就就在于实实际的现现场数字字远比臆臆测更有有说服力力，也更更切合实实际需求求（相反反的，高高阶的想想像经常常与现场场发生脱脱节）。此此外，通通过这种种方法还还可以设

41、设定改善善主题优优先顺序序并逐步步进行改改善，很很好地解解决了“现现场还是是以生产产作业为为主，不不太可能能全时全全力执行行改善工工作”的的矛盾状状况。从生生产实际际来看，这这种方法法可以通通过了解解生产机机台或作作业人员员的“动动态”，最最有效率率地得出出浪费的的所在，并并以此为为基础展展开改善善工作，使使得生产产机台或或作业人人员都在在做“有有效的作作业”，因因此，产产销绩效效就不可可能太差差。2、“稼稼动率分分析”的的实际操操作方法法稼稼动率分分析法的的操作关关键在于于如何获获取制造造现场生生产机台台或作业业人员的的动态情情况，通通过实践践经验的的总结，可可以归纳纳出以下下的方法法： 通

42、通常使用用的方法法为为了获取取制造现现场的实实况，通通常使用用的方法法有： 在制造造现场布布置专人人时刻记记录每个个机台及及每个作作业人员员的工作作状况。这这种方法法虽然直直观全面面，但是是对统计计人员而而言则是是耗时费费力的，并并且作业业员工容容易产生生被时刻刻监督和和压迫的的不良情情绪。 在制造造车间的的主要位位置设置置摄像机机，录制制现场的的状况以以提供后后续统计计分析的的数据。这这种方法法虽然要要相对便便捷，但但是同样样也会对对作业员员工的心心态产生生类似的的“后遗遗症”。 就统计的项目设计作业员工调查表格，依据其填写的数据来进行分析计算。这种方法也存在着很大的漏洞，即主观性太强，在实

43、际工作环境中根本无法确保作业员工填报数据的准确性和真实性。 倡导的方法工作抽样在经过以上方法的尝试之后，在这里倡导使用“工作抽样”的方法来克服以上方法可能带来的问题。所谓“工作抽样”，就是指派专门的人员以作业员或机台为对象，对制造现场每日不同的时段进行随机抽样的现场观测方式。在这种方式的应用过程中，需要注意以下几点： 针对作业员或机台出现的状况，只记次数，而不记录该状况所持续的时间。 制造现场观测周期时间持续约36日，并且观测资料不宜太少，应该保证在1500份以上，这样才能保证从统计学角度的客观有效性。 在各个时段深入到现场的具体观测时间跨度不要固定，否则，容易被作业员工掌握到其中的规律，使得

44、观测资料不能如实地反映实际情况。不难看出，与其他的观测方法相比较，工作抽样不仅减少了人力和时间的耗费，还能够减少作业人员不必要的误解和疑虑。3、现场事项的分类与影响在获取了现场实况数据统计资料之后，接下来就应该将其按照不同的现场事项进行归类，具体的类别有以下四种： 有效的作业“有效的作业”，就是真正的产出产品（工序进行）的作业，这类作业真正对制造企业的绩效做出了贡献。 假性作业 “假性作业”，则是指只有忙碌却没有得到实际产出的作业。这类作业在制造现场也是很常见的，具体包括换模、转产、重制、返工、检验以及搬运等。 停闲 “停闲”，可以定义为一种制造资源的浪费，例如机台故障停工待修或处于维修中、作

45、业人员等待机台的自动作业等。 停滯 “停滞”，则是指不得已的暂时停止，实际上这也是浪费的表现，例如搬运过程中的电梯等待、在制品在车间现场长时间的存放等。依据以上的现场事项分类并结合现场观测所收集到的实况数据，就可以设计并绘制出如下表所示的稼动率分析观测表，它可以直观地反映出统计得到的结果，并得到应该予以改善的现场重点：工作抽样样稼动率率分析观观测表范范例【案例】通过稼动率分析的结果挖掘问题的重点某企业制造现场的稼动率分析结果如下表所示：某企业制制造现场场稼动率率分析的的结果区分 观测事项项 比率（）真稼动有效作业业29假性作业业换模转产产20不良重制制返工14非稼动（作作业员原原因）休息4入厕

46、/喝喝茶5交谈5非稼动（非非作业员员原因）停工待料料11机器故障障4表析：从这这个分析析结果中中可以看看出，该该企业制制造现场场绩效差差的主要要原因在在于换模模转产、不不良重制制返工以以及停工工待料所所产生的的各种浪浪费，而而作业员员环节所所产生的的负面影影响则是是可以接接受的。因因此，该该企业有有必要在在“换模模转产、不不良重制制返工以以及停工工待料”这这三个方方面中经经选择后后择其一一二来进进行改善善，否则则会丧失失效率。找找到了改改善的对对象主题题之后，接接着要展展开对原原因的分分析，并并预估改改善的效效果目标标。现场问题题发掘与与分析解解决技巧巧（下）关于高阶阶主管运运用成本本差异分分

47、析来发发掘现场场问题，有有以下几几个基本本思考：第一， 成本会计计机制才才能找出出真正成成本面的的问题，生生产成本本是影响响利润的的最大的的项目。使用成本本差异法法分析的的基本条条件：1 建立完善善的成本本会计制制度2 生产现场场正确及及时的基基本信息息反馈成本差异异分析的的流程：1 建立标准准成本2 统计生产产成本3 运用成本本分析找找出问题题点4 针对问题题点进行行分析改改善直接人工工成本差差异分析析表生产批号号品名单位生产完工工量制程标准标准标准实际实际单实际实际单位位代号工时总工时人工成本本总工时位工时人工成本本人工成本本找出成本本问题的的方法：1 价差：直直接人工工成本高高，单位位作业工工时没有有差异。2 量差：标标准用量量要用到到2