亚洲企管集团KPI导入手册15685.docx

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1、关键绩效效指标体体系导入手册册著作权人人：白崇崇贤教授授（亚洲企企管顾问问集团总总裁）壹、前言言在澳大利利亚的国国家公园园里，有有一个问问题一直直困扰着着公园管管理员，袋袋鼠总是是能从圈圈养它的的围栏里里跑出来来。管理理员不得得已将围围栏进行行了加高高处理，可可是袋鼠鼠仍然跳跳出来逃逃脱掉。不管管管理员再再如何加加高围栏栏，袋鼠鼠始终不不受限制制，进出出自由。管理员员很纳闷闷，这里里公园里里的长颈颈鹿说话话了：“你就是是把围栏栏加高到到5000米，它它照样可可以出去去。”“是何何缘故，你你快说？”管理员员问道。“因为你你的围栏栏加得再再高，可可是你的的门就从从来不锁锁。”长颈鹿鹿一语道道破天机

2、机。这是一个个非常有有趣的寓寓言，它它从管理理实践的的角度所所体现的的哲理无无疑是深深刻的。围栏代代表了制制度，门门就是考考核。制制度订得得再完善善、再精精细，如如果不进进行切实实有效的的考核，同同样是废废纸一堆堆。正所谓“工欲善善其事，必必先利其其器。”建立起起完备的的管理制制度，只只能意味味着我们们完成了了第一步步，更为为关键的的还是与与制度密密切相关关的业绩绩考核的的有效实实施机制制建立立考核体体系是“把门锁锁好”，是管管理制度度的制度度。所谓（）即即“关键绩绩效指标标”，它是是市场经经济理论论的应用用，是人人性化管管理的卓卓越体现现！企业竞争争优胜劣劣胜，创创新与蜕蜕变才是是迎向成成功

3、的不不二法门门，而变变革是成成功的关关键。一、变革革开始从工资（人人力资源源绩效管管理）改改变切入入，而考考核体系系（3PP1O）正正是人力力资源绩绩效管理理的真正正核心：职务岗位()职责管理目标()薪酬制度()绩效考核()管理二、为什什么要进进行绩效效考核与与管理（一）企企业部门门光有明明确的岗岗位责任任但不能能由当事事人及主主管逐月月加经绩绩效考评评，则员员工表现现将趋向向被动消消极，使使坏的员员工越变变越坏，好好员工又又会逐渐渐被坏员员工同化化的情形形出现。（二）处处在企业业微利竞竞争的不不寻常年年代，企企业再也也没有让让员工重重复犯错错的本钱钱，怎样样通过考考评，对对表现佳佳者加薪薪奖

4、励；表现差差的降薪薪处分，已已是新一一代企业业必须运运作之课课题。（三）通通过个人人目标()由整整体团体体目标分分解而来来的过程程，使部部门主管管及员工工个人都都有目标标非达成成不可之之切身感感及紧迫迫感，进进而使员员工对公公司目标标从过去去不明了了，或者者老不关关心的情情况变为为更积极极以及更更关心，从从而将公公司目标标、部门门目标与与个人目目标的绩绩效表现现、薪资资高低取取得完全全挂钩的的境界，促促使员工工全力以以赴主动动达成任任务，做做到人人力自动动化，以以求更公公平、公公开、公公正用人人的管理理最高境境界，亦亦即：决定薪资待遇进行绩效考评（评价）设定每人岗位责任（目标、计划）（考核结果

5、）（每月表现）调整职务及变动薪资三、怎样样进行（关关键绩效效考核指指标）管管理（一）为为什么是是全套绩绩效管理理的核心心？！（1）俗俗语说得得好：“擒贼先先擒王，打打蛇打七七寸”亦即880：220原理理“抓大放放小”的应用用，企业业对一个个人表现现考核方方式很多多，有3360度度考核、平衡计计分卡考考核和传传统凭印印象式考考核，但但皆不理理想，惟惟有抓住住关键绩绩效考核核指标（）才能能真正让让人才出出来，让让混日子子的打工工心态消消除。（2）因因为有了了（关键键绩效指指标）的的考核体体系之后后，每个个人工作作目标更更明确，上上下左右右互动关关系更密密切，能能做到事事事有人人管，人人人都管管事的

6、疏疏而不漏漏的地步步。更由由于员工工一理有有了切切身感（表现现好坏与与考绩有有关，当当月考绩绩优劣又又与当月月薪水有有关），就就会逼出出潜能，耐耐住压力力向目标标挑战，不不再喊难难喊累，组组织绩效效自然跃跃升，个个人成成就感亦会受受到肯定定和尊重重，使主主管做主主管应该该做的事事（授权权），部部属不断断从工作作中锻炼炼自己的的才华能能力，从从而得到到公司与与员工个个人的双双赢。（二）怎怎样进行行绩效考考核？（即即重视结果又重视视过程程；即即重视数量化化又重重视特特性化之考核核）（1）每每月255日以前前，主管管指导部部属提出出下个月月工作计计划或目目标。（2）员员工当事事人及上上二级主主管就公

7、公司上层层要求达达成之任任务，转转化成自自己及本本部门各各员工之之指标项项目值（如如成本要要降低220%以以上，生生产或业业绩成标标率要提提升200%以上上，不良良率控制制在0.5%以以下等）即即从Q（生生产与服服务质、量）CC（成本本、费用用）、DD（效率率、交期期进度）、M（出出勤率）SS（安全全、卫生生）各接接口加以以定位，此此部分占占当月考考绩总分分之644分亦即为为结果果导向与数数量化之考核核。（3）主主管配合合度考核核：由部部属与主主管就行行为面进进行互动动考评，此此部分占占当月考考绩总分分16分分亦即即为过过程导向向与特性化化之考考核。（4）提提案及上上下游互互动知识识管理防防错

8、提醒醒单考核核：由下下一工程程就上一一工程提提供之产产品或服服务进行行水平及及垂直方方式之考考核，以以做到三不运运动“不不接不良良品、不不做不良良品与不不传不良良品”之卓越越管理境境界，让让业务关关系人有有权就上上一工程程这缺失失开单纠纠正（而而开单人人得奖，被被开单人人第一次次免受罚罚，完全全尊重人人性），然然后小组组将各提提醒单上上企业内内部电子子网（布布告栏）以以提醒其其它部门门留意，从从而达到到知识管管理目的的，此部部分每开开一单得得0.55分，依依序累算算加分。（最高高为200分）（5）统统计前列列（2）（33）（44）分数数，进行行列等（卓卓越、优优、甲、乙上、乙、乙乙下、丙丙、丁

9、），凡凡不服上上二级主主管核定定之分数数，可以以上诉人评会会判定定。（三）怎怎样将考考绩等级级与当月月薪资挂挂钩？！（1）将将员工每每人薪水水切成二二片，一一片为固固定薪（由由推动初初期占薪薪资的660%逐逐渐转化化成400%）；另一片片为变动动薪，（由由初期占占40%逐渐扩扩增为660%）以以符合人人性之切切身利益益。（2）依依考核等等级结果果换算员员工当月月之变动动薪（凡凡卓越乘乘以1.5倍，优优等乘以以1.33倍，甲等等1.22倍，乙乙上1.1倍，乙乙等1.0倍，乙乙下0.9倍，丙丙等0.7倍，丁丁等0倍倍加以增增减变动动薪额）。四、特别别说明：（一）各各部门非非直接人人工（即即文员以以

10、上行政政管理、营销、生产、研发人人员等皆皆可适用用；而直直接人工工可直接接用计件件、计日日加减生生产效率率或品质质加扣分分而得）。（二）前前述指标标考核占占64%分亦可可提升至至72%分（依依企业之之需要调调整之）。（三）导导入最好好由顾问问师配合合导入，以以避免发发生不必必要之障障碍或困困扰，尤尤其在推推动前宜宜应配合合举办企业文文化（共共识）活活力营及管理理才能提提升课程程（）才才能保证证效果。贰：怎样样导入绩绩效管理理与考核核体系一、目的的为贯彻“公司经经营目标标，由各各部门/层级/职称位位加以展展开，积积极达成成”之瞬息息万变主主、自律律管理理理念，经经由目标责责任中心心个人责责任考核

11、核主管配配合度（表表现）考考核知识管管理防错错提（醒醒）案等等三种考考核方式式，由人人评会综综合评定定后，与与从业人人员各个个人之薪薪资挂钩钩，以调调动岗位位工作积积极性，达达成客户户满意、同仁乐乐意、老老板得意意之三三意经营营境界界，特制制定本办办法。二、适用用对象（一）本本公司员员工，除除2.22项外，皆皆一体适适用之（二）凡凡计件论论酬之操操作工均均不适用用本办法法。三、考核核体系导导入精神神：依据据6的“”的法则则的运用用（一）DD（清楚楚定义，界界定岗岗位职职责范围围）（二）MM（明确确的量测测、评价价方式、方法、公式式或要求）（三）AA（勇于于找出问问题、分分析问题题、定位位肇事事

12、来源源）（四）II（大胆胆改善各各项流程程、去除除肇因因障碍碍（五）CC（要尽尽全力互互相督导导并控制制流程、不再肇因生事，以以达防错错措施之之目的）四、考核核作业时时间（一）设设定阶段段：每月月20-25日日为员工工本人自订及266日为上上级直接接主管或或指定之之权责人人员审审订下下月考核核指标、目目标值之之规定时时间，并并于277日送各各部门之之小组组联络络员（即即收发窗窗口）转转上二二级主管管确认认核定定后，以以各部门门窗口人人员送人人力资源源部小组组。如遇遇有争议议于每月月29日日下班前前转由各各部门上上二级主主管为委委员，由由总经理理批派总总监级主主管一人人为主席席组成之之“人评会会

13、”终审审确定定之。（每每月300日开会会）(二)考考评阶段段：每月月1日为为自行核核算经直直接主管管2-33 日确确认上上月各项项指标数据据之规规定时间间，并应应于3日日前送由由人资部部汇总转转上二级级主管核核定后填填入当月月考核表表中，并并据以核核算该员员应得之之工资。各各方如有有争议应应属例外外事项，得得由人力力资源部部汇集相相关案件件于每月月5日召召集人评评会评定定之。(三)核核定阶段段：每月月5日为为人事评评议委员员会(以以下简称称人评会会，由上上二级主主管及总总经理指指定之相相关总监监级以上上主管一一人组成成)进行行终审评评核作业业时间。五、作业业方式、管理重重点与评评定步骤骤：(一

14、)目目标责任任()考考核：(1)目目标值设设定填填报j及及审定定工作作流程横向之上二级主管组成之人评会对员工自订与上一级、上二级主管审定的较大差异进行裁定。人力资源小组对各部门提交的员工“目标责任中心个人责任考核表”进行审核并分别转送上二级主管核定处理。员工上一极主管审核员工自订的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”后分别在“审订”、“比重”和“主管审订”栏予以签署或填制。员工编制本人“目标责任中心个人责任考核表”中的“指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”自订栏。(2)每每月200-255日，员员工向上上级主管管提交本本人目目标责任任中心个个人责任任考核表表(一一式三份份)计划订

15、定定：A.在拟拟订目目标责任任中心个个人责任任考核表表过程程中，被被考核之之个人必必须注意意作好下下列事项项：充分展展开公司司部门门目标，不不可有落落差(要要与公司司及部门门各月度度之目标标及预算算相结合合)。分析了了解本身身实绩及及弱点、缺失，以以据实订订定(做做不到的的事不能能列入)。上期之之落差在在本期应应设法列列入计划划中追补补。明确预预定工作作项目、完工段段落(可可查核点点)及预预订完工工日期。应达成成目标之之时间安安排。就可能能发生问问题点与与主管讨讨论、并并提出有有效之解解决对策策。授权事事项与范范围，应应明确清清楚。需要其其它单位位或上级级支持事事项以及及上级交交办事项项(必须

16、须以书面面方式开开立)以以力求责责任归属属之明确确化(如如交办单单请办办单签签呈单联络单单)。B、设定定计划目目标必须须遵循“”原则：S (明明确化)、(简简单化)、(系系统化)。 (可量测测、可测测评的)。A(可达成成的)。(可上上下目标标相串连连的)、(可反反馈的)、 (可回报报绩效的的)。(有时时间性的的)。C.计划划目标项项目之填填写要点点：注意每每句开头头须以动词为首，并并应以结果而非过程导向文文句填写写，如多多用“完成”、提提交等等文字，不不可用督导、汇汇总、统计计等过过程性文文字。注意每每句话内内涵措辞辞之信、达、雅雅(明确确定义)程度，如如“完成作业”、“元月220日完完成”。

17、应设立立完全明明确化之之目标标直=基准准值(如2001)+勉强强(可接接受)值值(如2天)=(220ll延误天天数2)。对报报告书类之目标值值应考考虑订两两项考核核因素：如延误天天次数数；返工件件(次)数。对报报表类类之目目标值应考虑虑订两项项考核因因素：如延误天天次： 失(误误)漏件件(次)数。目标值值之失失误件(次)数数中，凡凡属策略略性类文文字(如如数据、单位名称)均不可可失误必必须0)。(3)员员工目目标责任任中心个个人责任任考核表表中之之重要或或一般目目标任务务，经直直接主管管指定转转入之项目为3-5项。(4)在在每位员员工目目标责任任中心个个人责任任考核表表中还还应加上上必要之之两

18、个其它项项目，即即扣除已已列入而而未转入入之当月月工作目目标任务务(其计计算公式式或要求求为：末完成成件数：其目目标值自自订为项)各级交(请请)办事事项(其计算算公式或或要求为为：未未完成件件数：其目标标值自订订为(5)在在个人责责任考核核表内目目标值之之设定过过程，当当事人与与主管之之自订订与审订目标值值存有差差异或争争议时，应应在调调整要点点说明栏由直直接主管管加注意意见并在在字段内内签名，以以利上二二级主管管核定之之参考。(6)在在个人责责任考核核表目标标值之比重栏，由由直接主主管依当当事人当当月任务务之重要要性予以以评比订订定(如如64分分之166)，并并须向当当事人说说明评比比原由，

19、以以增强双双方工作作中之默默契感。说明：直直接主管管评比订订定(664分之之几)时时，应充充分考量量该计计划或或项目目之aa重要性性b价值值性c急急迫性dd困难度度进行较较客观之之评比给给分。(凡愈重重要、愈愈有价值值、愈急急迫，比比重要愈愈高；愈愈难办而而非要完完成不可可时比重重可高，但但很困难难，没有有绝对完完成把握握时，则则比重可可稍予降降低，以以为宏宏观及及微观观之有有效调控控，始符符激励励之原原意。(7)员员工直属属主管对对员工提提交的目标责责任中心心个人责责任考核核表于于每月225-227日进进行审订订后经部部门小组组联络员员汇总提提交上二二级主管管评定后后转交人人力资源源部小组组

20、收存备备案。(8)人人力资源源部小组组对各部部门汇总总提交的的员工目标责责任中心心个人责责任考核核表进进行审核核后视下下列情况况分别处处理。A.对不不符合要要求的以以部门汇汇总后退退回，并并催促该该部门重重新填报报。B.对符符合要求求但员工工个人自自订与上上一级主主管及上上二级主主管审订订出现较较大差异异的，于于当月330日提提交上二二级主管管组成之之人评会会予以裁裁定。(9) 上二级级主管之之人评会会将裁定定的员工工目标标责任中中心个人人责任考考核表返回人人力资源源部小组组收存。(10)人力资资源部就就一次性性符合或或经3、4两项项处理后后符合要要求的员员工目目标责任任中心个个人责任任考核表

21、表分别别处理。“人力资资源部联联”存盘人人力资源源部，其其它两联联以部门门汇总，经经部门联联络员窗窗口收发发后返回回各部门门由员工工本人及及其上一一级主管管分别存存档。(11)得分之之核定：在经总总管理处处或人评评会正式式终审上上月完成成之责任任前，考考核表第第一联应应由接受受考核之之个人自自行保管管，于月月底将考考核期间间相关之之数据自自行记录录，并于于每月11日自评评呈报业业绩资料料及责责任考核核表予予上级主主管，其其在2日日于考核核表目标标值实实得栏栏评定得得分。确确认后将将资料交交人资部部小组汇汇总后，呈呈交人评评会或相相关上二二级主管管核定。(如个个人当月月未做或或未经核核定指标标者

22、，该该月个人人成绩以以零分计计算)。说明：标标责任()考核核之值设设定后应应进行心心得感受受反馈(角色扮扮演)做法：要要让参与与当事人人真正感感受与设设定前之之优劣比比较。如如值设定定后即可可深刻体体会：(1)目目标比过过去更明明确。(2)工工作条理理更清晰晰。(3)将将完成时时间完全全界定，杜杜绝工作作拖延或或延误情情形。(4)每每人必须须背责任任，工作作较自觉觉进行，不不再被动动依赖主主管指示示，主管管也可因因而减少少跟催时时间，而而能更进进一步做做工作改改善之思思考。(5)主主管少花花时间在在正常管管理的监监督工作作，而将将之移位位异常事事件之处处理和预预防措施施的思考考。(6)工工作可

23、以以保质，保保量及时时而准确确地完成成。(二)主主管配合合度(表表现)考考核：(1)当当事人“自评”(每月月1日)。由员员工本人人依“表现考考核评分分基准”(166项)逐逐项自我我评分，且且需在“自我评评价及建建议”栏中将将特优(5分)或特差差(1分分)之缘缘由作出出说明并并签名确确认。并并在每月月1日下下班前呈呈给直接接主管。(为避避免无谓谓争议，直直接主管管平时对对属员之之表现应应记载其其特优及及特劣之之事例，以以快速评评价)(2)主主管“审核(每月22日)”：直接接主管应应就其部部属上月月之表现现，依据据“评分基基准”和平时时优劣记记录进行行评分，且且需填写写“综合考考核”意见(就其异异

24、常表现现进行缘缘由叙述述)。(3)每每月34日，直直接主管管必须安安排时间间，单独独与部属属进行“绩效恳恳谈”，重点点应就双双方评分分之差异异部分交交换意见见，找出出共同认认可的评评价评分分；若遇遇双方不不能达成成一致意意见之项项目，主主管需在在“合评”内打上上“V”， 留待上上二级主主管于每每月5日日最后终审评评定，经经评定定后上上二级主主管应找找具争议议之双方方当事人人沟通其其评定理理由，但但应特别别注意要要给直接接主管留留下台阶阶(即由由上二级级主管向向直接主主管恳求求，为了了激励部部属能否否将此项项分数上上调一级级，让直直接主管管当面承承诺，才才不致有有毁掉直直属主管管在部属属心目中中

25、之尊严严和地位位，同时时做个顺顺水人情情给当事事人)说明：双双方“合评”(绩效效恳谈)演练演练目目的：调调气总结调整。演练重重点：就就双方差差异部份份进行意意见交流流及恳谈谈。演练要要领：aa.主管管应以平平时记录录部属之之优劣事事迹情形形向部属属说明差差异原因因。b.主管管应设法法让双方方面谈氛氛围轻松松愉快(须注意意面谈座座位安排排)。(主管位置部属位置)或或() () () (4)上上二级主主管“核定”(每月月5日) 上上二级主主管将116项表现考考核之之得分合合计后，乘乘以评比比0.2即即为该员员之表表现考核核分数数，并登登载于评评定栏后后加以签签名确认认，即告告完成，并并将考核核表原

26、件件经窗口口送至人人力资源源部小组组登记。(三)知知识管理理防错提提醒单之之开立、受理与与处理流流程：(1)知知识管理理防错提提醒单开开立之时时机：直接主主管对部部属工作作品质(Q)与与工作时时效(DD)有严严重缺失失出现时时，得对对部属开开立防防错提醒醒单，每每开立一一张主管管得0.5分，部部属第一一次免受受扣罚。凡与业业务或工工作流程程相关联联之上下下游体系系中，遇遇有肇肇因之之障碍出出现，下下一工程程人员得得向上一一工程经办人员开开单，除除己列入入公司奖奖惩规定定需扣点点外，第第一次对对方当事事人得免免扣罚，而而开单人人得一分分，其主主管得00.5分分。(2)知知识管理理防错提提醒单开开

27、立之对对象及限限制：当事人人不得向向直接主主管开单单。非业务务或工作作流程相相关之人人员不得得向各流流程之经办人员开开单。开单人人不得向向肇因因流程程之最高高主管开开单。开单人人如开单单理由不不够充分分，被人人评会判判定开单单不成立立时，将将被倒扣扣一倍之之总考绩绩分数(如人评评会无法法判定对对错时，则则双方当当事人均均免受罚罚)。(3)开开单及双双方主管管与人评评会判定定互动流流程：提醒人人在发现现对方有有错误事事实出现现时，应应于事发发1小时时内开立立三联式式提醒醒单(经送主主管签字字确认)，第三三联自存存；另二二联(一一、二联联)交本本部门小小组联络络员，在在收发文文簿上登登记，并并在2

28、个个小时内内由该部部门联络络人员将将其中第第二联送送交人力力资源部部建档备备案(可可用E)，并并将第一一联通过过被开单单人之部部门小组组联络员员(窗口口)登记记收文后后交当事事人签收收。被提醒醒当事人人应于文文到一小小时内向向主管通通报或提提出答辩辩理由。被提醒醒当事人人如无异异议，则则提醒动动作即予予成立，被被提醒人人在其主主管于第第一联签签字确认认后，经经部门窗窗口(登登记)送送交开单单人确认认，并由由窗口(登记)转送人人力资源源部登记记立案以以加扣双双方考绩绩分数。被提醒醒当事人人如有异异议，应应即填列列异议理理由(可可附加附附件)经经主管确确认后，交交该部门门小组联联络员(即窗口口)登

29、记记于收发发文簿，转转送人力力资源部部登录， 提交每每月5日日召开之之公司一一级主管管(总监监级)组组成的人人评会判判定。人评会会于每月月5日开开会，需需通知双双方当事事人及主主管(或或授权之之代理人人)到场场备询，并并陈述理理由后即即先行退退席，由由人评会会投票决决议，并并将结果果由人力力资源部部小组主主办人员员通知双双方当事事人后，依依提醒单单规定加加扣双方方考绩分分数。(四)人人评会综综合评核核：(1)人人评会受受理人(即人资资部小组组)在受受理考核核文件之之目标责责任考核核表，个人表表现考核核表，知识管管理防错错提醒单单后，应应在每月月4日汇汇总，送送交人评评会评议议。(2)人人评会应

30、应依组织织规程(如附件件)召开开，采取取职务回回避方式式，凡属“责任考考核”与“主管配配合度考考核”之评议议由上二二级主管管组成；凡属“防错提提醒单和和提案单单”之评议议由总管管理处负负责召开开，并由由公司各各部(处处)一级级主管(总监级级)组成成评议委委员，以以公平平、公开、公公正之之原则，评评定各员员各项考考核结果果，并记记录于月考绩绩表后后，送交交人力力资源部部小组或人事事单位登登录及核核算变动动薪资，进进行薪资资发放及及相关人人事作业业。六、综合合考绩与与变动薪薪核算：(一)人人力资源源部应依依下列方方式核算算变动薪薪：(1)综综合考绩绩得分=责任考考核分数数(满分分64分分)+表表现

31、考核核分数(满分116分)+知识识管理防防错提醒醒分数(20分分，依实际际奖罚单单及提案案单计算算)。(2)综综合考绩绩依下列列标准核核计等级级及应得得倍数： N0 考绩分分数 考绩等等级 变动薪薪倍数 l 91分分以上 A 卓越 1.55 2 8690分分 A 优等 1.33 3 8185分分 A 甲等 1.22 4 7680分分 B 乙上 1. 1 5 7175分分 B 乙等 1.00 6 6570分分 B 乙下 0.99 7 6064分分 C 丙等 0.77 8 59分分以下 C 丁等 0 备注 考绩绩分数若若遇有小小数点时时，以四四舍五入入方式处处理之(3)个个人考核核薪(即即变动薪薪

32、)=变变动薪基基数应得倍倍数(二)变变动薪基基数依相相关规定定核定核计：(1)凡凡依标准准工资表计计薪者，变变动薪基基数依标标准工资资表列占占40%为基准准。(2)凡凡业务/销售人人员有提提成奖金金者；以以提成之之50%或上月月原薪资资总和之之40%作为变变动薪基基数。(由部主主管依实实际情形形统一规规定，并并通知人人资部小小组)(3)标标准工资资总额=基本薪薪(占225%)+加给给(200%)+津贴(占一五五%)+考核薪薪(占440%)(4)标标准工资资总额，每每年由经经营决策策会议决决定，得得视实际际情形调调整基本本薪与变变动薪(考核奖奖金)之之比率。七、其他他：本办法中中相关之之基本本薪

33、等级级架构表表(依依条件、资格核核定基准准)，各项加加给等级级架构表表(主主管+工工作十年年资+特特业加给给)及各各项津贴贴(住房房、交通通、保险险津贴)由人力力资源部部另行规规范订定定之。有有关综合合考绩得得分等级级比例如如有必要要得依7712表列列分数经经董事长长批准在在特定期期间(如如12月内内)以打打98折折方式优优惠员工工(如甲甲等原为为8185分分降为77983分分)作为为核算等等级之依依据。八、特别别事项说说明：董事长或或被授权权之总经经理有权权对各部部门肇肇因于于主管考考核不力力，致使使部门考考核分数数普遍偏偏高，而而显有不不公时，得得酌予提提高其等等级门坎坎(即在在核定该该部

34、门绩绩效时，全全面打885)5折折，以维维持部门门间之平平衡)。绩效管理理考核制制度执行行之重点点说明必须依六六标准差差“”法则与与平衡计计分卡及及“”原则订订定落实实之。（一）、理念必必先达成成共识，本本考核制制度才易易推行：1.各岗岗位有其其应负责责任，必必先加以以确定(D)。2.这些些责任经经由(重重点责任任指标)加以公公开化与与明确化化。3.经过过量化的的目标值值必须是是能力所所及的必必达目标标(否则则应归入入理想而而非目标标)4.各员员应确实实研读“绩效考考核与变变动薪核核给”办法，了了解其用用意与作作法。（二）、制度执执行应掌掌握下列列要领：1.公司司与员工工以及上上司部部属间要要

35、建立互互相尊重重、互相相信赖的的基础，这这些基础础宜考虑虑下列事事项：(1)多多奖少罚罚，多鼓鼓励，多多肯定，少少责备，少少罚扣。(2)目目标值要要有高度度可行性性，即经经适当努努力可以以达成者者(不能能强逼部部属或刻刻意放水水)。(3)上上级主管管在计划划过程中中应先倾倾听部属属的问题题点，加加以必要要指导及及支持。执行过过程要了了解其困困难，协协助部属属达成目目标，在在实质上上得到较较高的待待遇回馈馈。(应应就各项项工作计计划或工工作内容容提列335项作作为考核核指标，但但计划项项目经列列入内考考核时对对原列计计划项目目即不须须加计比比重及考考评，以以免重复复计算)。(4)部部属必须须了解

36、上上级的意意向，虚虚心接受受指导，确确实把握握权责权权限与分分寸，如如有超出出既定职职权范围围的情事事必须呈呈报，以以示尊重重。(5)上上司应以以身作则则，确实实守法，凡凡法有未未周到或或与现状状不符或或标准错错误时，应应循程序序修改后后公布实实施。有有追溯性性之必要要者宜事事先声明明，以降降低员工工不必要要的挫折折和反弹弹。2.制度度的建立立要认清清下列事事实：(1)企企业是最最复杂的的有机体体组合，交交互影响响经营良良劣，所所以公司司总体资资源要得得到最大大发挥及及平衡发发展，必必须先有有运行之之章法。这些章章法一方方面是体体现公司司愿景和和价值观观的企业业文化，另另一方面面应是经经由明确

37、确化出来来的制度度加以导导引。(2)公公司营运运必须随随着外在在大环境境的变化化与公司司生存、以及未未来发展展的客观观性需要要力求 创新新，因此此制度本本身宜能能弹性运运用，才才不致将将人管死死，变成成组织机机能的僵僵化。(3)凡凡对应建建立而尚尚未建立立之制度度所可能能造成的的考核上上负面影影响，各各级主管管应站在在企业整整体立场场，委婉婉向部属属说明，并并应唤起起每位员员工对企企业竞争争优胜劣劣败的危危机意识识。(4)推推动制度度要因事事实需要要(依据据事实的的管理)，所以以人资部部成立小小组并增增添人手手以求完完善乃属属必然。执行前前应集思思广益建建立共识识；执行行中则应应质量量到位彼彼

38、此兼顾顾；执行行后再行行逐步完完善。切切记不可可因小失失大，挫挫伤组织织气氛，或或妄图完完美而旷旷日废时时，甚至至犹疑不不定不敢敢去落实实行动(要知有有行动才才会产出出成果的的道理)及(学学骑脚踏踏车总会会跌倒的的；不能能因跌倒倒而不敢敢骑它)。(5)任任何制度度皆应逐逐步的、持续的的加以完完善，更更要从错错误中学学习、修修正。(知识管管理的防防错防漏漏提醒措措施与强强化，是是企业身身处微利利时代不不得不做做的降低低成本手手段，所所以全体体员工应应予完全全理解和和充分尊尊重配合合)。(6)发发现重大大缺失应应立即反反应、商商定对策策，如企企业内部部资源不不足时，应应考虑引引用一切切可用的的外力

39、(顾问)或外部部资源。(7)制制度不是是万能丹丹：但没没有制度度却万万万不能，所所以支持持制度等等同于遵遵守纪纪律，非非上下一一致支持持不可(当员工工守纪律律就不需需要层层层管制；当思考考有纪律律就不需需要官僚僚制度的的约束；当行动动有纪律律就不需需要过多多的监控控)。(8)能能让一个个平凡人人做出不不平凡的的事只有有靠制度度，并以以制度为为执行之之加速器器，从优优秀变成成卓越的的组织。(9)任任何制度度的合理理化过程程必先经经由热烈烈讨论、总结而而得，所所以任何何制度的的扎根和和成败须须通过三心结合三意加以整整合而得得(即高高层主管管要能关关心过程程；中坚坚干部要要有推动动耐心；全体员员工要

40、有有执行的的信心)缺一不不可。(10)任何制制度之落落实应重重视事务务流程和和核决权权限之合合理规划划，并将将流程中中可能的的肇因因和障碍一一清清除，始始易运行行。九、附件件91工工作计划划批发请请办信信息收集集汇总表表(0011)92目目标责任任中心个个人责任任考核表表(0022)931主管人人员表现现考核表表(00331)932非主管管人员表表现考核核表(00332)94知知识管理理防错提提醒单(0044)95工工作改善善提案单单(0055) 96重重要事项项交请请办内内(外)部联络络单(0066)97每每月考绩绩汇总表表(0077)98 收文登登记处理理簿(0088)99 发文登登记处理

41、理簿(0099)9100 各项项信息文文件收发发文登记记总表(0100)9111客户订订单受订订及业绩绩预估表表(0111)9122每月报报表管制制汇总表表(0112)9一三三主管人人员表现现考核评评分基准准(0一三三)9144非主管管人员表表现考核核评分基基准(0144)9一五五目标责责任中心心各项奖奖惩评比比说明与与规定(0一五五)9166人事评评议委员员会会议议规程(0166)9177 实施施细则(0177)9一八八 考核核指标与与内稽内内控重点点项目汇汇总表(0一八八9199文书作作业与档档案管理理重塑塑办公室室文化(0199)部门别（ 月月）工作作计划批批发请/办信息息收集汇汇总表责

42、任部门门： 姓名名： 职职（务）位位： 设定时时间： 评定定时间：项目项次预定工作作目标或或要求项项目目标值权重应协助单单位应完成单单位完成时间间产生文件件文件提供供单位总经理定定评定本部门重重要目标标（自主主管理）123456对上流程程控制目目标（向向上管理理）12345对下流程程控制目目标（向向下管理理）12345备注此文件由由总经理理汇总+统计列列出重要要排序比比重，以以交办单单发布各各部门。文件编号号：0001（ 月月份）目目标责任任中心个个人责任任考核表表（A）责责任部门门： （BB）职（称称）位： （CC）姓名名： （DD）生效效日期： 年 月月 日日起一个个月指项目针针权重自订目标标值转审订设定值调调整说明明核定比重实际达成成情况实得上二级核核定重要目标标任务1设定评定2345主管审订订6设定评定一般目标标任务1234自订5