如何做好生产计划与物料控制(DOC31页)22771.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一讲物料料控制管管理概述述生产计划划与物料料控制重重要性对于一个个现代化化的公司司来说，生生产计划划与物料料控制非非常重要要。科学学的管理理理论认认为，在在生产计计划与物物料控制制层面上上，所有有的PMC人员（即即生产计计划与物物料控制制人员）都都是生产产部门的的上司。在在一个建建立了现现代化管管理制度度的企业业中，生生产计划划与物料料控制应应该是一一个统筹筹部门；生产计计划与物物料控制制层面的的工作是是所有生生产进程程的前提提，如果果生产计计划与物物料控

2、制制层面的的工作进进行得不不够顺利利，那么么所有的的生产流流程都会会受到延延误。因因此，现现代企业业要充分分重视生生产计划划与物料料控制工工作的重重要性，公公司的组组织架构构、岗位位职责、制制度和流流程都要要围绕生生产计划划与物料料控制来来制定。物料管理理部门的的统筹作作用具体体体现在在两个方方面：其一，在在产品研研发过程程中，物物料管理理部门要要与研发发部门相相协调，同同步参与与研发过过程。物物料部门门参与了了研发过过程，就就会更明明白产品品的指标标标准范范例，更更有利于于采购工工作；其二，物物料部门门可以督督促研发发部门的的进度以以便符合合其排期期要求。物物料部门门的统筹筹作用还还体现在在

3、工程更更改的时时候，如如果出现现了工程程更改的的情况，物物料部门门有必要要与研发发部门沟沟通，譬譬如是否否可以把把呆料改改作它料料。物料管理理范围和和意义1.物料料管理的的范围物料管理理包括三三方面的的内容：物料计计划及物物料控制制、采购购和仓储储。传统统管理理理论认为为，企业业的生产产计划同同物料控控制工作作与采购购工作存存在巨大大差别，因因此应该该由不同同部门进进行管理理。但在在实际工工作中，企企业管理理人员会会经常发发现，生生产计划划与物料料控制工工作往往往同采购购工作存存在冲突突，采购购部门的的工作往往往令生生产计划划与物料料控制部部门无法法满意。要要解决这这个问题题，需要要对企业业的

4、组织织架构进进行调整整。采购部门门的工作作一般分分为两个个部分：寻找供供应商议议价以及及跟进采采购工作作。按照照生产计计划与物物料控制制理论，跟跟进采购购单等采采购工作作应该从从采购部部门剥离离出来，划划入生产产计划与与物料控控制部门门管理。这这样进行行调整之之后，就就能够较较好地解解决物料料控制工工作与采采购工作作之间的的冲突。传传统企业业组织架架构的依依据是部部门的功功能，而而现代企企业组织织机构的的依据是是企业的的生产流流程。2.物料料管理的的意义物料控制制的首要要意义在在于降低低企业的的物料成成本，确确保企业业获得比比较丰厚厚的利润润。在市市场经济济条件下下，一个个生产新新产品的的企业

5、刚刚开始可可能获取取很高的的利润，但但随着竞竞争对手手的增多多，产品品的市场场价格必必然下跌跌。在其其他条件件保持不不变的情情况下，企企业要想想保持甚甚至增多多利润，必必须降低低成本。而而按照物物料控制制理论降降低物料料成本对对于企业业来说是是一条既既简单又又可行的的方法。此外，有有效的物物料控制制还具有有以下意意义：规格标标准化适时供供应生产产物料适时管管制采购购价格来料品品质好有效收收发促进适适当存量量提高物物料管理理绩效提高利利用空间间表1-11物料料成本演演算启示示表变动前变动后材料成本本5855人工成本本1010制造费用用1212营销费用用1010毛利1013售价100100表1-2

6、2欲获获得相同同毛利可可采取的的手段材料成本本-5%人工成本本-30%制造费用用-25%营销费用用-30%营业收入入+30%【表析】表1-11中，在在其他成成本不变变的情况况下，材材料成本本指数由由58降为55，企业业获得的的毛利润润即从10增加为13，即增增加了30%；从表1-2的对比比可以得得出结论论，如果果要使企企业营业业收入（毛毛利润）增增加30%，在其其他成本本不变的的情况下下，材料料成本的的减低幅幅度需要要达到5%，人工工成本的的降低幅幅度需要要达到30%，制造造费用降降低幅度度需要达达到25%，营销销费用降降低幅度度需要达达到30%。因此此，降低低材料成成本对于于企业来来说难度度

7、最小，最最为可行行。物料规格格标准化化物料规格格标准化化是物料料管理理理论中一一个很重重要的概概念。每每一个管管理概念念或管理理要求，都都可以直直接或间间接量化化成一个个管理项项目。每每一个管管理项目目都应该该对应一一个管理理目标值值，而为为了完成成这个目目标值，每每一个管管理项目目还必须须有相应应的制度度和流程程。譬如如规格标标准化的的四个要要求，直直接量化化成一个个管理项项目，即即物料的的标准范范例。物物料的标标准范例例应该设设定相应应的目标标值，为为了达到到目标值值，企业业的工程程师和跟跟单员必必须参与与制度流流程的制制定，使使制度流流程能够够细化。细细节决定定成败，物物料管理理制度及及

8、流程是是否精细细化同样样决定企企业物料料管理的的成败。同样，供供应生产产物料也也可以量量化成一一个管理理项目，即即备料到到位率。备备料到位位率的分分子是准准时交货货、备货货、生产产的发料料单数，分分母是总总的生产产的发料料生产单单数。物物料的准准时备料料有以下下三个考考量标准准：供应商商是否能能够准时时交货物料控控制部门门能否跟跟进计划划货仓是是否准时时备料第二讲物料计计划和零零库存管管理戴尔的零库存管理【案例】戴尔的零零库存概概念戴尔公司司有着全全世界最最先进的的物料管管理制度度，被业业界称之之为“IT定理”。戴尔尔公司认认为，过过多的存存货会带带来危险险，因为为这些材材料的价价值正以以每周

9、1%的速度度下跌。因因此，戴戴尔公司司通过其其先进的的物料管管理制度度，努力力实现“零库存存”的目标标。戴尔尔公司每每周监视视一次存存货速度度，一段段时间以以后还对对总存货货进行一一次监视视。戴尔尔认为，如如果其存存货速度度是11天，而而其竞争争对手是是80天，并并且英特特尔公司司又推出出了新的的4500M的芯片片，那就就意味着着戴尔公公司能够够比竞争争对手早早69天进入入市场。加加速存货货流通的的秘密是是联系。戴戴尔认为为，企业业对客户户的需求求信息掌掌握得越越全面，用用于满足足这种需需求的存存货需求求就越小小。因此此，戴尔尔公司利利用建立立专门网网站等方方式，通通过与客客户和供供应商保保持

10、信息息共享，将将其存货货量需求求减少到到竞争对对手的10%。一些些零售商商甚至每每隔一小小时就必必须与戴戴尔公司司联系一一次，这这也要求求他们改改变传统统的思维维，即从从基于预预测的“供/需”方式转转为实际际需求的的“需/供”方式。表1-33戴尔尔公司物物料管理理表戴尔周转转速度和和存料率率举例: 一年内内使用金金额12000万,年初存存货金额额80万,年末存存货金额额120万,月平均均存料金金额100万周转率= 期间间使用金金额(期初存存货金额额+期末存存货金额额)2= 12200(800+1220) 2 =122周转速度度= 3660天周转率率= 3660112 = 300天存料率= 平均

11、均存货金金额期内用用料金额额= 1000112000 = 8.33%作为一个个强势品品牌，戴戴尔能够够严格要要求其客客户，甚甚至要求求他们每每隔一小小时与其其联系一一次。当当然绝大大多数公公司不能能够对客客户进行行如此严严格的要要求，但但从戴尔尔公司的的例子中中可以得得出一个个启示以沟通通降低成成本。企企业之间间需要沟沟通，企企业内部部不同部部门之间间也要进进行沟通通，这样样能够有有效提高高周转率率，从而而降低库库存资金金，降低低企业成成本。【自检11-1】试说明物物料管理理具有哪哪些重要要性？见参考答答案1-11第三讲物料管管理的死死穴及流流程物料管理理相辅相相成十四四流程1.物料料管理的的

12、灰色地地带在物料管管理工作作中存在在着诸多多难点，这这些难点点可以被被称之为为物料管管理的灰灰色地带带，即物物料管理理经常出出现问题题的地方方。这些些难点包包括：追追加料的的处理流流程、紧紧急用料料的处理理流程、常常备料的的处理流流程以及及退仓流流程。物物料管理理人员必必须重视视上述流流程的制制度建设设。处理理好了上上述四个个流程，才才能保证证物料管管理工作作正常进进行，保保证不断断料、不不欠料。2.物料料管理十十四流程程在物料管管理中，有有相辅相相成的十十四个流流程。见见图2-1所示。图2-11 物料管管理相辅辅相成的的14个流程程在科学的的物料管管理制度度中，上上述十四四个流程程缺一不不可

13、，并并且每一一个流程程都要建建立相应应的制度度。第四讲生产物物料损耗耗控制办办法实例例分析有效处理理工程更更改物料管理理部门经经常遇到到的一个个问题是是生产部部门工程程的更改改。生产产部门出出现了工工程更改改，一般般有两种种情况：客户提提出更改改和企业业内部提提出更改改。工程程更改的的情况一一旦出现现，需要要物料管管理部门门迅速做做出反应应，进行行调整。不不同的工工程更改改情况需需要进行行不同的的调整。图2-2是某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图。图2-22某公公司工程程更改以以及物料料管理部部门调整整流程图图【图解】流程图重重点说明明销售部部门正式式下单到到生产厂厂后，客客户提出出任何

14、与与原下单单要求不不一致的的更改要要求时按按本流程程处理；如未经经本流程程规定完完成审批批，任何何部门人人员不得得私自按按客户（或或销售人人员）要要求更改改该订单单相应产产品的原原技术要要求，否否则承担担相关损损失；如未经经本流程程规定完完成审批批，任何何人员不不得明确确向客户户承诺能能够满足足其更改改要求，否否则承担担相应损损失；如研发发中心确确认不能能满足更更改要求求时，销销售部门门与客户户进行沟沟通，在在制产品品设计更更改申请请表发发放生产产厂，生生产厂根根据在在制产品品设计更更改申请请表注注明处理理方式处处理；财务经经理进行行审核，如如涉及价价格变动动，需要要求销售售部门与与客户达达成

15、价格格变更协协议后方方可签名名确认；同时，如如因变更更导致该该订单涉涉及产品品已做半半成品及及相应配配件变成成呆料时时，客户户需承担担相应费费用；在制制产品设设计更改改申请表表以总总经理最最终审批批意见为为准（总总经理视视需要可可委托财财务部经经理代行行审批权权）；经审批批后的在在制产品品设计更更改申请请表由由销售部部门发放放生产厂厂、研发发中心、品品质部、财财务部各各一份；生产厂厂根据在在制产品品设计更更改申请请表审审批结果果开始生生产，如如原确定定交货期期不能满满足，生生产厂重重新确认认交货期期；以上各各环节确确认时间间最长不不得超过过3小时（如如研发中中心需试试制样板板则时间间由研发发中

16、心与与销售部部门共同同商定）。从该图可可以看出出，发生生工程更更改的原原因在于于客户，是是客户提提出更改改的。获获悉客户户的更改改信息之之后，物物料管理理部门应应该立即即与研发发部门进进行沟通通，了解解研发部部门能否否按照客客户要求求完成更更改，需需要多长长时间等等情况；物料管管理部门门还应该该通过市市场部向向客户表表明更改改对订单单带来的的相关变变化，并并请客户户确认更更改继续续进行。同同时，物物料管理理部门应应该立即即对仓库库进行核核查，检检查原材材料、半半成品、成成品的数数量以及及状态，并并据此以以及更改改的要求求进行相相关的调调整。与客户提提出整改改相比，企企业内部部整改缺缺少了两两个

17、流程程：时间间的规定定和与客客户的沟沟通。其其他的内内容如更更改前的的物料、更更改后的的物料处处理、单单价的变变化等大大致相同同。见图图2-3所示。存料管制制1.物料料的备料料和催料料流程在物料管管理理论论中，货货仓的功功能不仅仅是组成成物料和和保管物物料，跟跟催物料料也是其其功能之之一，尤尤其对于于那些进进行批量量生产的的企业，货货仓的跟跟催物料料功能非非常重要要。在进进行批量量生产的的企业，传传统的领领料流程程应该改改变，变变成发料料流程，由由物料管管理部门门把生产产原料发发放到每每一个工工位。物物料部门门要有效效地承担担起这一一职责，必必须掌握握物料清清单、客客户订单单、工序序流程图图，

18、此外外，物料料部门还还要对产产品非常常熟悉。只只要掌握握了上述述内容，物物料部门门才能清清楚每个个工位用用什么料料，才能能及时准准确把物物料送到到每一个个工位，使使货仓以以及生产产车间能能够高效效率地运运转。2.呆料料的处理理所谓的呆呆料是指指那些在在货仓中中一段时时期内不不进也不不出的物物料，有有效地处处理呆料料，对于于物料部部门来说说非常重重要。许许多优秀秀企业的的物料部部门会成成立专门门的呆料料小组，把把每种物物料都划划分呆料料时间。呆呆料小组组每个月月举行会会议，根根据制作作的呆料料清单进进行评审审，分析析呆料产产生的原原因以及及处理办办法。及时处理理呆料非非常重要要，在采采购前就就进

19、行呆呆料评估估也非常常重要。由由于采购购部门的的失误，有有些物料料往往从从采购之之时开始始就成了了呆料。因因此，承承担了采采购功能能之后，物物料部门门在采购购时就要要进行相相关的评评估，最最大限度度地防止止呆料的的产生。3.补料料的处理理补料是物物料管理理部门需需要处理理的日常常业务之之一。在在改善补补料业务务时，物物料管理理部门至至少要明明确两点点：补料料的原因因和改善善的对策策。就是是一旦出出现了需需要补料料的情况况，申请请补料的的部门一一定要报报告清楚楚补料的的原因以以及改善善的对策策。这两两项在补补料单上上一定要要有所反反应。【案例】补料处理理见成效效东莞的某某合资企企业生产产光头的的

20、镜头，该该产品主主要用于于手机上上的照相相机。该该企业生生产此类类镜头用用料比是是1.44-1.6，损耗耗非常大大。物料料管理专专家深入入该企业业，对该该企业生生产流程程进行考考察后发发现，该该企业物物料损耗耗如此之之大的原原因主要要有四方方面：缺缺乏改善善物料损损耗的对对策：物物料数量量的补料料损耗数数没有确确认；废废品缺乏乏确认；补料时时机把握握不当。在在物料管管理专家家的指导导下，该该企业建建立了能能力分析析改善对对策机制制、物料料补料标标准数量量确认机机制、废废品确认认流程，并并且提高高了物料料管理部部门对补补料时机机的把握握能力，见见图2-4。补料料流程的的改善很很快收到到成效。该该

21、企业物物料用料料比降到到了1.33-1.4，为企企业节省省了大量量的物料料管理资资金。镜头部物物料损耗耗控制流流程图2-4东莞某某精工有有限公司司损耗控控制流程程图【自检22-1】某五金实实业有限限公司补补料损耗耗控制案案例分析析图2-55是某五五金实业业有限公公司补料料申请单单。请分分析这种种申请单单，指出出其问题题所在。见参考答答案2-11图2-55某五五金公司司补料申申请单第五讲物料管管理模式式和物料料计划制制定流程程新时期采采购发展展趋势精益采采购（JIT采购）当今物料料管理中中最先进进的模式式被称为为“精益采采购”，即准准时制采采购（JIT采购）。它它的极限限目标是是原材料料和外购购

22、件的库库存为零零、缺陷陷为零。JIT采购是是企业内内部JIT系统的的延伸，是是实施JIT生产经经营的必必然要求求和前提提条件。在在向最终终目标努努力的过过程中，企企业不断断地降低低原材料料和外购购件的库库存，从从而不断断地暴露露物资采采购工作作中的问问题，再再采取有有效措施施来解决决这些问问题，然然后再提提出进一一步降低低库存的的目标，进进一步发发现和解解决问题题。在不不断改进进的过程程中，实实现降低低库存的的目标。1.精益益采购的的定义精益采购购，即JIT采购是是指在恰恰当的时时间、恰恰当的地地点，以以恰当的的数量、恰恰当的质质量为JIT生产提提供恰当当的物品品。即在在JIT采购的的理想状状

23、态下，货货物恰好好在企业业最需要要的时间间到达，不不多不少少，不早早不迟，并并且质量量完全符符合企业业要求。2.精益益采购的的特征精益采购购的首要要特征是是无库存存，这是是通过比比较短的的备货周周期以及及小批量量多品种种及时补补货来实实现的。如如果满足足品质标标准的物物料能够够在需要要时随时时送到，那那么实际际上不需需要原材材料存货货。只有有在供应应商不太太可靠时时，才有有必要储储存原材材料。因因此，只只要选择择比较好好的供应应商，并并且与供供应商建建立比较较顺畅的的交接合合作关系系，零库库存的目目标是可可以实现现的。3.精益益采购的的优势精益采购购的优势势在于“量身定定做”，即每每一个采采购

24、方案案都是最最符合企企业实际际情况和和要求的的采购方方案。精精益采购购能够达达到最低低库存极极限甚至至零库存存，从而而达到最最小资金金占用的的理想状状况。同同时，在在精益采采购的合合作中，供供应商的的品质也也能够得得到提高高。企业业在加强强对供应应商长期期投入的的同时，供供应商也也有可能能参与到到企业的的产品开开发中，与与企业共共同发展展盈利，实实现“双赢”。4.精益益采购的的方式精益采购购的方式式有多种种，譬如如委托保保管（VMI）、寄寄售等。通通过有效效实施上上述精益益采购的的方式，企企业也能能够降低低库存。但但是在精精益采购购诸方式式中，最最重要的的仍然是是准时化化采购，这这也是现现代企

25、业业建立物物料管理理制度的的方向。5.准时时化采购购的流程程要实现精精益采购购，就要要建立及及时化采采购流程程，即准准时化采采购流程程。以下下是准时时化采购购流程图图：图3-11准时时化采购购流程图图在建立及及时化采采购流程程时，企企业首先先要注意意小批量量请购时时的合理理单价。此此外，在在确定供供应商的的安全库库存量以以及最佳佳采购时时间与采采购数量量时，应应当由生生产车间间负责人人与生产产计划负负责人联联合确定定。而不不是由采采购部或或物控部部门来定定。供应商管管理库存存（VMI）鼓点式式交货方方式1.VMMI的特征征及核心心思想物料管理理发展的的趋势是是供应商商管理库库存，即即VMI，也

26、被被称为鼓鼓点式交交货方式式。VMI有有以下特特征：实现可可预测性性的交货货。物料料在预期期的时间间内运抵抵采购地地点。库存量量由客户户指定，仓仓储地点点挨近客客户。完善供供货进度度表，同同时确定定合理的的价格。采用标标准包装装。包装装的数量量是标准准的，由由供应商商参与设设计。增加交交货次数数，但每每一次的的交货数数量有所所减少。上游成成本转移移下游成成本。即即在VMI中，企企业把物物料成本本的风险险转移至至直接的的供应商商，直接接供应商商再转移移至下一一个供应应商。客户承承担供应应商其他他经营成成本和风风险协议议。VMI的的核心思思想在于于供应商商掌握商商品库存存控制权权、掌握握供应链链上

27、的商商品库存存动向，即即由供应应商集中中管理库库存，替替制造商商下订单单或连续续补货，从从而实现现对顾客客需求变变化的快快速反应应。VMI不仅加加快了整整个供应应链面对对市场的的回应时时间，较较早得知知市场准准确的销销售信息息，而且且可以最最大化地地降低整整个供应应链的物物流运作作成本，即即降低供供应商与与制造商商因市场场变化带带来的不不必要的的库存，达达到挖潜潜增效、开开源节流流的目的的。对于于制造商商来说，VMI允许制制造商以以互联网网为工具具远距离离管理他他们的库库存，完完成补货货循环，将将补货时时间推迟迟到生产产线所需需要的最最迟时刻刻。2.供应应商管理理库存（VMI）实施施对策供应商

28、管管理库存存是新时时期管理理发展趋趋势，要要实现供供应商管管理库存存，企业业要具备备相应的的基础，恪恪守相应应的原则则，并且且采取合合适的措措施。如如图3-2所示。图3-22VMI实施对对策图要实现供供应商管管理库存存，企业业必须与与供应商商建立电电子数据据交换（EDI）以及及条码仓仓库管理理（BARRCODDE）系统统。电子子数据交交换系统统可以极极大地缩缩小采供供双方的的时空距距离，从从而更容容易将企企业内部部的优秀秀管理延延伸到供供应商，把把供应商商作为企企业的一一个部门门进行管管理。对对于企业业物料管管理而言言，电子子数据交交换系统统能够达达到“多、快快、好、省省”的效果果。新时期物物

29、料管理理发展趋趋势基于于互联网网的电子子化采购购、电子子商务采采购即供供需双方方无需见见面便完完成从招招标到付付款整个个采购过过程。采购过程程包括两两个阶段段：与供供应商信信息共享享和适时时视频采采购。供应信信息共享享阶段：企业设设立物料料网页，直直接通过过网页与与供应商商直接联联系取得得支持；适时视视频采购购阶段：企业发发布采购购信息，通通过适时时视频采采购会议议，让全全球供应应商报价价和竞价价，选择择综合成成本最低低的供应应商。【自检33-1】试说明供供应商管管理库存存（VMI）的核核心思想想是什么么？见参考答答案3-11第六讲物料计计划的跟跟进存量管制制的三个个指标安全存量量、最高高存量

30、和和最低存存量是存存量管制制的三个个重要指指标。安全存存量安全存量量也叫缓缓冲存量量，这个个存量不不为平时时所用，安安全存量量只应用用于紧急急备用的的用途。安安全存量量的计算算方法为为：安全全存量=紧急订订货所需需天数每天使使用量最高存存量最高存量量是指生生产高峰峰固定时时期内，某某项物料料（如通通用标准准物料）允允许库存存的最高高存量。最最高存量量的计算算方法为为：最高高存量=一个生生产周期期的天数数每天使使用量+安全存存量最低存存量最低存量量指生产产淡季固固定时期期内，能能确保配配合生产产所需的的无量库库存数量量的最低低界限。最最低存量量的计算算方法如如下：最最低存量量=购备时时间每天使使

31、用量+安全存存量第七讲存量管管制方式式和物料料短缺的的原因及及预防安全存量量的订购购前置时时间控制制1.订购购前置时时间控制制的意义义要实现安安全存量量，需要要关注订订购前置置时间订订购点。订订购前置置时间从从下订购购单给厂厂商到物物料入库库所需的的时间，亦亦可以协协调供应应商建立立适当的的库存，以以减少订订购前置置时间订订购点。订购点=安全存存量+订购前前置时间间被领用用量图4-11定量订订购管制制系统【图解】该系统适适用于B类物料料。M代表最最高存量量；P表示请请购点；R表示安安全存量量；T1表示购购备时间间；T2表示一一个生产产周期的的时间。2.五种种订购和和存量方方式在制造业业企业中中

32、，一共共有五种种订购和和存量方方式。定期的的订购方方式存量量管制。此此种订购购和存量量方式适适用于C类物料料，即常常备料。许许多企业业通常在在月尾或或者月中中按时间间进行采采购。在在采用这这种方式式时，企企业物管管部门需需要检查查订购点点。如果果订购点点已到，企企业就可可以启动动请购程程序；如如果订购购点还未未到，那那么企业业仍需要要继续等等待。图4-22定期订订购管制制程序图图复仓式式管制系系统。此此种管制制方法适适用于C类物料料。图4-33复仓仓式管制制程序图图S-ss管制法法。S-s管制法法也被称称之为货货窗式管管理方式式，此类类管理方方式适用用于C类物料料。在具具体进行行管理时时，把全

33、全部物料料分为A、B两区进进行管理理。在使使用A区物料料的时候候，应该该保证B区物料料充裕。这这样当A区物料料用完的的时候，企企业可以以立即使使用B区的物物料。图4-44SS-s管制程程序图批对批批法（Lott Foor LLot）。这这种方法法所发出出的数量量与每一一期净需需求的数数量相同同。净需需求一旦旦改变，订订单的数数量就随随之改变变。这是是所有批批量方法法中最直直接简单单的方法法。如果果订单成成本不高高，这种种方法最最为适用用。MRPP输入系系统管理理。MRP即物料料的需求求计划，其其中包括括BOM库存量量和订购购量、工工程的变变更以及及物料阻阻挡。有效应对对物料短短缺在物料请请购与

34、进进料控制制过程中中，经常常会出现现缺料甚甚至断料料的情况况，给企企业造成成重大损损失。1.物料料短缺的的原因企业出现现物料短短缺，一一般有以以下原因因：紧急订订单供应商商脱期超出预预算的损损耗产品设设计临时时改变库存记记录不正正确资金流流转问题题人为疏疏忽突发事事件2.物料料短缺的的对策企业内部部问题以以及供应应商的问问题都可可能造成成缺料和和断料，要要避免此此种情况况发生，企企业需要要准备相相应的对对策：了解物物料现在在及将来来的供应应情况。企企业应该该向供应应商了解解一段时时期备料料的情况况，尤其其是备料料的进度度表。了解现现在以及及将来的的需求情情况，库库存记录录必须正正确和及及时。根

35、据物物料情况况安排生生产，经经常检查查调整。定期审审查每个个物料的的供求情情况，采采取适当当行动。与其他他部门紧紧密联系系，尽早早察觉变变动。培训员员工。企企业要把把制度流流程细节节化，同同时要对对员工进进行培训训，使员员工的能能力适应应制度流流程细节节化的要要求。3.物料料短缺的的部门责责任物料供应应不力，生生产计划划、采购购、物料料控制等等诸部门门都可能能负有责责任。生产计计划部门门：生产产计划制制定不合合理，经经常变更更生产计计划。采购部部门：在在采购部部门，采采购人员员缺乏应应有的责责任、供供应商延延误交货货都可能能造成物物料供应应不力。此此外，采采购部门门采购渠渠道不足足，或者者价格

36、太太低造成成供应商商服务差差都可能能造成物物料供应应不足。物料控控制部门门：物料料控制部部门的失失误导致致物料供供应不足足主要表表现在三三个方面面：物料料计划不不合理；未设定定合理的的安全存存量；对对物料进进度没有有进行有有效控制制。货仓部部门：货货仓部门门的账物物不一致致、盘点点不准确确以及财财务工作作效率低低都可能能导致物物料供应应不足。品管部部门：如如果物料料供应不不足的源源头在品品管部门门，那么么品管部部门有可可能没有有建立检检验规范范、进货货检验疏疏忽或验验收效率率低下。第八讲物料短短缺原因因现在实实例解析析1：实例例解析（一一）由由现场同同学说出出公司里里有否出出现一种种情况是是造

37、成了了原料供供应不上上而推期期的，进进行现场场诊断。实实例一：北京亚亚德电子子科技有有限公司司的一个个项目在在北京做做通路桥桥的时，接接到销售售的合同同评审表表，开始始做项目目计划，做LED显示屏，常规产品是4832的，这个项目由于现场特殊要求，需要做成5632的，这个计划如何统筹技术部的设计任务以及采购进度，同时做一个BOM（生产物料清单），临到要采购的时候，才发现结构图没出来，最后导致了整个项目的延期，对客户做了个不好的交代。分分析：公公司的流流程有问问题，按按照正常常流程，市市场部接接到客户户的要求求后，马马上要按按流程规规定交给给研发部部门，又又找PMC部门（生生产计划划部门），将将大

38、概的的生产时时间预定定出来，研研发中BOM要制定定，物料料计划表表要制定定，规格格可能要要修改，这这是做同同步工程程，采购购部和PMC部参与与研发的的打样的的过程中中，PMC部只负负责监督督进度，不不会考虑虑技术上上的原因因。建建议：分分三步解解决这个个问题1）：引引入同步步工程； 2）：改改善制度度流程； 3）：如如果流程程有问题题，就要要评估研研发部门门的权责责清楚与与否。2：实例例解析（二二）实实例二：时代之之风科技技有限公公司，主主要经营营检测仪仪器，小小批量，多多品种，基基本流程程是以销销定产，销销售部每每个月给给出下个个月的预预测定单单，销售售预测一一般是3个月，MPS（主计计划）

39、是是一个月月，用计计算机算算出采购购部门需需要采购购的物料料总量，有有一定的的库存量量，半成成品库存存，根据据客户要要求，做做成相应应规格和和功能的的成品，日日报表说说明每一一种机型型的安全全库存量量，从而而下达整整机的生生产任务务；生产产的异常常协调主主要靠每每周两次次的生产产协调会会，协调调现场发发生的问问题以及及物料的的状况。分析：公公司的流流程也有有不少的的问题，每每个月要要开产销销协调会会，包括括市场部部、销售售部、生生产部、采采购部等等有关部部门，生生产产量量预测根根据过去去几个月月的平均均产量值值以及去去年该月月的产量量，看走走势图预预测出来来，预测测应该由由公司定定，客户户来核

40、准准，这样样才能保保证其准准确性，没没有和客客户沟通通好，客客户有渠渠道库存存量，有有他们的的货仓，最最核心的的是没有有微调，没没有查询询备料情情况，做做的不够够完善；市场部部要定期期与客户户沟通，从从而制定定生产计计划，并并进行微微调，根根据市场场变化随随时沟通通。建议：要与客客户充分分的沟通通，并且且协调好好各部门门的工作作，定期期召开生生产协调调会议。第九讲生产计计划控制制概论（上上）生产计划划与进度度控制（一）生生产计划划的不同同方式在实施生生产计划划时，一一般有两两种方式式：推进式式生产计计划推进式生生产控制制系统也也被称为为推动式式的生产产计划。在在实施生生产计划划时，由由客户下下

41、订单给给企业的的市场部部，然后后市场部部把订单单下发到到物料、装装配、包包装等各各个车间间。图5-11推进式式生产控控制系统统图一图5-22推进式式生产控控制系统统图二【图解】在推动式式生产方方式中，由由生产计计划部门门下订单单给各个个半成品品车间。在在图5-2中，虚虚线代表表下订单单的方向向，即送送物料的的方向；三角形形代表库库存。从从图中可可以看出出，在推推动式生生产方式式中，有有效生产产时间很很少，其其他时间间中物料料都处于于搁置状状态，物物料管理理和整个个生产流流程都非非常低效效。拉动式式生产计计划在实施拉拉动式生生产计划划时，由由生产环环节的最最后一个个部门下下订单，从从而拉动动整个

42、生生产程序序。在此此过程中中，生产产计划和和物料控控制部门门统筹一一切，包包括技术术问题和和产品的的品质问问题。图5-33拉动式式生产控控制系统统图一图5-44拉动式式生产控控制系统统图二【图解】在拉动式式生产方方式中，客客户下订订单给企企业生产产流程中中的最后后一个车车间，该该车间下下订单给给半成品品车间，依依此类推推。在拉拉动式生生产方式式中，每每个车间间生产时时间不变变，但物物料在每每个车间间搁置的的时间大大大减少少。第第十讲生产计计划控制制概论（下下）（二）准准时化生生产方式式1.准时时化生产产方式的的意义拉动式生生产方式式也被称称为准时时化生产产方式（JIT）。使用准时时化生产产方式

43、，可可以保证证物流平平衡，上上道工序序加工完完零件立立即进入入下道工工序，生生产计划划与调度度由各生生产车间间自己协协调完成成，向各各工序提提供月生生产计划划。投产产工序只只下达最最后一道道工序，而而生产的的品种和和数量由由顺次向向前工序序传递的的“招牌”和“广告牌”完成。2.准时时化生产产方式的的优点在使用用准时化化生产方方式时，各各工序只只生产后后工序需需要的产产品，从从而避免免生产不不必要的的产品；因为只只在后工工序需要要时才生生产，避避免和减减少了不不急需品品的库存存量；生产指指令只下下达给最最后一道道工序，最最后的成成品数量量与生产产指令所所指示数数量（市市场需求求）是一一致的。3.

44、准时时化生产产方式的的实现通过精益益生产机机制，可可以使用用下列方方法解决决订单频频繁变更更：生产同同步化：生产同同步化是是通过“后工序序领取”（即拉拉动式生生产方式式），后后工序只只在需要要的时候候到前工工序领取取所需的的加工品品；前工工序只按按照被领领取走的的数量和和品种进进行生产产。生产均均衡化：在流水水线，生生产均衡衡化是通通过混合合生产，即即同时生生产多个个品种来来实现的的。在机机器使用用上，均均衡化是是通过专专用设备备通用化化和定标标准来实实现的。生产柔柔性化：生产柔柔性化是是通过设设置分体体单位式式生产线线、固定定变动生生产线以以及简易易拆装生生产线等等方式来来实现的的。当生生产

45、量发发生变动动，可以以十分方方便地弹弹性增减减各生产产线的作作业人数数以缩短短生产周周期，快快速应对对市场的的需求变变化。第十一讲讲生产进进度控制制方式和和PMC绩效管管理生产计划划进度控控制要进行有有效的生生产计划划进度控控制，必必须制定定生产排排序标准准；而生生产排序序标准的的制定，必必须满足足顾客或或下一道道工序作作业的交交货期，尽尽量减少少流程时时间、在在制品库库存时间间以及设设备、工工人的闲闲置时间间。生产计划划控制中中有三种种模式：事前控控制方式式、事中中控制方方式和事事后控制制方式。事前控控制方式式利用前馈馈经验实实施控制制，重点点放在事事前计划划与决策策。事前前控制方方式要求求物料部部门在接接到订单单后，马马上识别别是新产产品还是是旧产品品。如果果是旧产产品就要要研究上上次订单单的问题题出在何何处，而而这要求求企业要要建立产产品的档档案资料料库，以以便检查查订单曾曾经出现现过什么么问题。此外，事事前控制制部门还还要求车车间进行行尾件检检查。订订单完成成之后，要要使用首首件检查查的样板板与尾件件进行比比较，确确认是否否出现问问题；或或者进行行产量比比对，譬譬如最后后一个小小时的产产量与正正常产量量有何区区别。通通过尾件件检查找找出问题题所在，然然后进行行改进，确确保以后后订单不不出问题题。事中