企业战略规划和市场营销管理过程18575.docx

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1、第三章 战略规规划与市市场营销销管理过过程战略规划划是企业业面对激激烈变化化、严峻峻挑战的的环境、市市场，为为长期生生存和发发展进行行的谋划划和思考考，是事事关企业业大局的的科学规规划，是是市场营营销管理理的指导导方针。第一节 企业战战略与战战略规划划一、战略略的概念念与特征征菲利普科特勒勒的观点点是，当当一个组组织清楚楚其目的的和目标标时，它它就知道道今后要要往何处处去。问问题是如如何通过过最好的的路线到到达那里里。公司司需要有有一个其其目标的的全盘的的、总的的计划，这这叫做战战略。企企业的战战略具有有如下特特性：1.全局局性。它它是以企企业大局局为对象象的，根根据企业业整体发发展的需需要制

2、定定的。规规定的是是企业整整体行动动，所追追求的是是企业的的整体效效果。2.长远远性。战战略的制制定要以以外部环环境和内内部条件件的当前前情况为为出发点点，并对对企业当当前运行行有指导导、限制制作用，但但是这都都是为了了更长远远的发展展，是长长远发展展的起步步。可以以说，凡凡是为适适应环境境、条件件的变化化所确定定的长期期基本不不变的目目标和实实现目标标的方案案，都属属于战略略的范畴畴。针对对当前形形势，灵灵活地适适应短期期变化、解解决局部部问题的的方法，是是战术的的概念。3.抗争争性。企企业战略略是关于于企业在在激烈竞竞争中如如何与对对手抗衡衡的行动动方案，也也是针对对来自各各方的冲冲击、压

3、压力、威威胁和困困难，迎迎接这些些挑战的的基本安安排。4.纲领领性。战战略所规规定的是是企业整整体的长长远目标标、发展展方向和和重点，应应当采取取的基本本方针、重重大措施施和基本本步骤。这这些都是是原则性性的、概概括性的的规定，具具有行动动纲领的的意义，必必须通过过展开、分分解和落落实等过过程，才才能变为为具体的的行动计计划。二、企业业战略的的层次结结构1.总体体战略，又又称公司司战略。在在大企业业，特别别是多种种经营的的企业，总总体战略略是最高高层次战战略。它它需要根根据企业业使命，选选择企业业参与竞竞争的业业务领域域，合理理配置企企业资源源，使各各项经营营业务相相互支持持、相互互协调。总总

4、体战略略的任务务，主要要是回答答企业应应在哪些些领域进进行活动动。经营营范围选选择和资资源合理理配置是是其中的的重要内内容。通通常，总总体战略略是企业业高层负负责制定定、落实实的基本本战略。2.经营营战略，又又称经营营单位战战略、竞竞争战略略。在大大企业，特特别是企企业集团团，往往往从组织织形态上上，把一一些具有有共同战战略因素素的二级级单位（如如事业部部、子公公司等），或或其中的的某些部部分组合合成一个个战略经经营单位位（Sttrattegiic BBusiinesss UUnitts,SSBU）。因因此，经经营战略略是各个个战略经经营单位位或者有有关的事事业部、子子公司的的战略。3.职能能

5、战略。即即职能部部门战略略，又称称职能层层战略，是是企业各各个职能能部门的的短期性性战略。职职能战略略可以使使职能部部门及其其管理人人员，更更加清楚楚的认识识本部门门在实施施总体战战略、经经营战略略过程中中的任务务、责任任和要求求，有效效的运用用有关的的管理职职能，保保证企业业目标的的实现。通常需要要的职能能战略，包包括研究究与开发发管理、生生产管理理、市场场营销管管理、财财务管理理和人力力资源管管理等。每每一种职职能战略略，都要要服从于于所在战战略经营营单位的的经营战战略，以以及为整整个企业业制定的的总体战战略。三、战略略规划的的一般过过程1.判定定问题。通通常经过过三种基基本的信信息来源源

6、，判定定在企业业运行中中即将发发生的战战略问题题：企业业外部环环境的变变化趋势势，内部部条件的的演变趋趋势，经经济效益益的发展展趋势。企企业可以以从相互互依存、彼彼此影响响的环境境因素与与各个职职能领域域之间的的变化上上寻找问问题，并并分析它它对整个个发展的的影响程程度。2.评估估问题的的重要性性。就是是将战略略问题整整理、分分类，依依据轻重重缓急的的不同加加以排序序。最重重要的战战略问题题，应由由企业最最高层详详尽分析析；一般般重要的的战略问问题，可可由战略略经营单单位研究究分析；而一般般性问题题，只需需加以注注意，不不一定详详加分析析。3.分析析问题。排排序以后后，应对对重要问问题进行行分

7、析。例例如从过过去、现现在和将将来等多多个方面面，分析析问题的的发展趋趋势，全全面、综综合地描描述较大大的问题题；将战战略问题题逐层分分解，针针对性更更强的收收集有助助于做出出判断的的数据，研研究各个个层次的的问题以以及它们们对企业业战略的的影响，系系统、深深入地掌掌握战略略问题；从相关关利益群群体的角角度，对对战略问问题从正正反方面面提出种种种假设设，评定定架设的的重要性性和可靠靠程度，将将注意力力集中在在最为重重要、可可靠的假假设上，供供制定战战略时参参考。4.提出出与问题题相关的的战略。5.发展展战略计计划和形形成行动动方案。第二节 企业业规划总总体战略略的步骤骤一、认识识和界定定企业使

8、使命（MMisssionn）企业使命命反映企企业的目目的、特特征和性性质。明明确企业业使命，就就是对本本企业是是干什么么的、本本企业应应该是怎怎们样的的两个问问题进行行思考和和解答。思思考企业业使命的的结果，最最后应当当形成文文字撰写企企业使命命说明书书。主要要包括以以下基本本要素：活动领领域、主主要政策策和远景景及发展展方向。1.企业业使命。2.远景景宣言。二、区分分战略经经营单位位大多数的的企业，包包括规模模较小的的企业，都都有可能能同时或或准备经经营若干干项业务务。界定定企业的的活动领领域，只只是在大大范围上上说明了了企业经经营的总总体范围围。为了了便于从从战略上上进行管管理，有有必要对

9、对组成企企业活动动领域的的各项业业务，从从性质上上区别开开来，划划分为若若干个战战略经营营单位。战战略经营营单位就就是企业业值得为为其专门门制定一一种经营营战略的的最小经经营单位位。有的的时候，一一个战略略经营单单位会是是企业的的一个部部门，或或一个部部门中的的某类产产品，甚甚至某种种产品；有的时时候，又又可能包包括几个个部门、几几类产品品。战略略经营单单位通常常具有这这样一些些特征：1.有自自己的业业务。可可能是一一项独立立的业务务；也可可能是一一组互相相联系，但但在性质质上可与与企业其其他业务务分开的的业务。因因为它们们有着共共同的任任务，所所以有必必要作为为一个单单位进行行管理。2.有共

10、共同的性性质和要要求。不不论是一一项业务务还是一一组业务务，都有有他们共共同的经经营性质质和要求求，否则则无法为为其专门门制定经经营战略略。3.掌握握一定的的资源，能能够相对对独立或或有区别别地开展展业务活活动。4.有其其竞争对对手。这这样的战战略经营营单位才才有其存存在的意意义。5.有相相应的管管理班子子从事经经营战略略管理工工作。否否则，这这样的战战略经营营单位变变形同虚虚设，没没有实际际作用。区分战略略经营单单位的主主要依据据，是各各项业务务之间是是否存在在共同的的经营主主线。所所谓“共同的的经营主主线”，是指指目前的的产品、市市场与未未来的产产品、市市场之间间的一种种内在联联系。三、规

11、划划投资组组合如何把有有限的人人力、物物力，尤尤其是财财力资源源，合理理分配给给现状、前前景不同同的各个个战略经经营单位位，是总总体战略略必须考考虑的主主要内容容。企业业高层必必须对各各个经营营单位及及其业务务进行评评估和分分类，确确认它们们的发展展潜力，决决定投资资结构。在在规划投投资组合合方面，有有两种模模式广为为应用。（一）波波士顿矩矩阵“市场场增长率率/市场场占有率率”矩阵该矩阵是是美国管管理咨询询服务企企业波士士顿咨询询公司提提供的一一种分析析模式（如如图2-1）。在矩阵中中，纵坐坐标代表表市场增增长率，可可以以年年为单位位。增长长率高低低可以视视具体情情况而定定。假设设以100%为

12、分分界线，则则高于110%为为高增长长率，低低于则为为低增长长率。横横坐标为为相对市市场占有有率，表表示各经经营单位位与其最最大的竞竞争者之之间，在在市场占占有率方方面的相相对差异异。某个个经营单单位的相相对市场场占有率率为0.4，说说明它的的市场占占有率为为最大竞竞争者的的40%；相对对市场占占有率为为2.00，说明明比最大大的竞争争对数的的市场占占有率多多一倍，自自己才是是市场的的“老大”。矩阵阵中的圆圆圈，代代表企业业所有的的战略经经营单位位。圆圈圈的位置置表示各各单位在在市场增增长率及及相对占占有率方方面的现现状。圆圆圈的面面积，表表示各单单位销售售额的大大小。该该矩阵有有四个象象限，

13、经经营单位位因而可可划分为为不同类类型。相对市场占有率市场增长率1x0.1x10x010%26%“问号”“瘦狗”“奶牛”“明星”ADCB图3-1 波士顿矩阵一般来说说，市场场占有率率越高，这这个单位位的盈利利能力就就越强，利利润水平平似乎与与市场占占有率同同向增长长；另一一方面，市市场增长长率越高高，经营营单位的的资源需需要量也也越大，因因为它要要继续发发展和巩巩固市场场地位。1.问号号类：有有较高增增长率、较较低占有有率的经经营单位位或业务务。大多多数经营营单位最最初都处处于这一一象限。这这一类经经营单位位需要较较多的资资源投入入，以赶赶上最大大的竞争争者和适适应迅速速增长的的市场。但但是它

14、们们又都前前程未卜卜，难以以确定远远景。企企业必须须考虑，继继续增加加投入还还是维持持现状，或或减少投投入，精精简、淘淘汰。企企业应该该集中向向一二个个单位投投入资源源。2.明星星类：市市场增长长率和市市场占有有率都很很高，需需要大量量投入资资源，以以保证跟跟上市场场的扩大大，并击击退竞争争者，因因此短时时期内未未必给企企业带来来可观的的收益。但但是，它它们是企企业未来来的“财源”。企业一一般应该该有两个个或两个个以上的的明星类类业务，如如果一个个没有，则则将是危危险的信信号。3.奶牛牛类：由由于市场场增长率率降低，不不再需要要大量资资源投入入，又由由于相对对市场占占有率较较高，这这些经营营单

15、位可可以产生生较高的的收益，支支援问号号类、明明星类或或瘦狗类类单位。如如果企业业只有一一个奶牛牛类单位位，说明明它的财财务状况况比较脆脆弱。如如果该单单位的市市场占有有率突然然下降，企企业就不不得不从从其他单单位抽回回资源，以以帮助其其巩固市市场领先先地位；要是把把它的收收益全部部用于支支持其他他单位，这这个强壮壮的奶牛牛就会日日趋瘦弱弱。4.瘦狗狗类：市市场增长长率和市市场占有有率都较较低的经经营单位位。它们们或许还还能提供供一些收收益，但但盈利甚甚少或有有亏损，一一般难以以再度称称为“财源”。企业要看看到现状状，又要要分析前前景，将将目前的的矩阵与与未来的的矩阵两两相比较较，考虑虑主要的

16、的战略行行动，并并依据资资源有效效分配的的原则，决决定各单单位将来来应该扮扮演的角角色，从从整体角角度规划划投入的的适当比比例和数数量并采采取如下下战略：1.发展展。以提提高经营营单位的的相对市市场占有有率为目目标，甚甚至不惜惜放弃短短期收益益。比如如对问号号类单位位，使其其尽快成成为“明星”，就要要增加投投入。2.保持持。维持持经营单单位的相相对市场场占有率率。比如如对奶牛牛类单位位，可是是它们提提供更多多的收益益。3.收割割。这种种战略以以获取短短期收益益为目标标，不顾顾长期效效益。比比如较弱弱小的奶奶牛类单单位，也也可用于于“问号”及“瘦狗”。4.放弃弃。目标标是清理理、撤销销某些经经营

17、单位位，减轻轻负担，以以便把有有限的资资源用于于效益较较高的业业务。这这种战略略尤其适适合于没没有前途途或妨碍碍企业盈盈利的单单位。（二）“多因素素投资组组合”矩阵通用电电气公司司方法“多因素素投资组组合”矩阵，较较“市场增增长率市场场占有率率”矩阵有有所发展展（如图图2-22）。依依据这种种方法，企企业对每每个战略略业务单单位，都都从市场场吸引力力和竞争争能力两两个方面面进行评评估。只只有进入入既有吸吸引力的的市场，又又拥有竞竞争的相相对优势势，业务务才能成成功。市市场吸引引力取决决于市场场的大小小、年市市场增长长率、历历史的利利润率等等一系列列因素；竞争能能力由该该单位的的市场占占有率、产

18、产品质量量、分销销能力等等一系列列因素决决定。对对每个因因素，分分别依据据等级打打分（最最低分11分，最最高分55分），并并依据权权数计算算其加权权值。将将加权值值累计起起来，得得出该单单位的市市场吸引引力及竞竞争能力力总分。每每个战略略经营单单位，都都可以两两个分数数提供的的坐标为为圆心，画画出与其其市场成成正比的的圆圈，并并勾出其其市场占占有率。其其中，图图中圆圈圈的大小小表示市市场规模模而非公公司业务务的大小小。圆圈圈阴影部部分代表表公司业业务的绝绝对市场场份额。竞争能力强中弱大中小市场吸引力11122333图2-2 多因素投资组合矩阵多因素投投资组合合矩阵依依据市场场吸引力力的大、中中

19、、小，竞竞争能力力的强、中中、弱，分分为九个个区域。它它们组成成了不同同的战略略地带。具具体战略略如表22-1。1.由左左上角的的大强、大大中、中中强三个个区域组组成。这这个地带带的市场场吸引力力和经营营单位的的竞争能能力都最最为有利利。要“开绿灯灯”，采取取增加资资源投入入和发展展扩大的的战略。2.有左左下角至至右上角角对角线线贯穿的的三个区区域，即即由小强强、中中中、大弱弱组成。这这个地带带的市场场吸引力力和经营营单位的的竞争能能力，总总的说来来都是中中等水平平。一般般来说，对对这个地地带的经经营单位位应当“开黄灯灯”，即采采取维持持原投入入水平和和市场占占有率的的战略。3.由右右下角的的

20、小弱、小小中、中中弱三个个区域组组成。这这里的市市场吸引引力偏小小，经营营单位的的竞争能能力偏弱弱。因此此，企业业多是“开红灯灯”，采用用收割或或放弃战战略。四、规划划成长战战略投资组合合战略决决定的是是哪些经经营单位位需要发发展、扩扩大，哪哪些应当当收割、放放弃。企企业需要要建立一一些新的的业务，代代替被淘淘汰的就就业务，否否则就不不能实现现预定的的利润目目标。一般可以以遵循这这样一种种系统的的思路规规划新增增业务。首首先，在在现有业业务范围围内，寻寻找进一一步发展展的机会会；然后后，分析析建立和和从事某某些与目目前业务务有关的的新业务务的可能能性；最最后，考考虑开发发与目前前业务无无关、但

21、但是有较较强吸引引力的业业务。这这样就形形成了三三种成长长战略。（一）密密集式成成长战略略。1.市场场渗透。促促使现有有顾客增增加购买买次数、购购买数量量，争取取竞争者者的顾客客，即吸吸引新顾顾客，使使更多的的潜在顾顾客、从从未使用用过该产产品的顾顾客购买买。2.市场场开发。可可在现有有销售区区域内寻寻找新的的细分市市场。3.产品品开发。通通过向现现有市场场提供新新产品或或改进产产品，满满足现有有市场上上的不同同需求。表2-11 战战略保持优势势以最快可可行的速速度投资资发展集中努力力保持力力量投资建立立向市场领领衔者挑挑战有选择加加强力量量加强薄弱弱地区有选择发发展集中有限限力量努力克服服缺

22、点如无明显显增长就就放弃选择发展展在最有吸吸引力部部分重点点投资加强竞争争力提高生产产力加强强获利能能力选择或设设法保持持现有收收入保护现有有计划在获利能能力强、风风险相对对低的部部门集中中投资有限发展展或缩减减寻找风险险小的发发展办法法、否则则尽量减减少投资资，合理理经营固守和调调整设法保持持现有收收入集中力量量于有吸吸引力的的部门保存防御御力量设法保持持现有收收入在大部分分获利部部门保持持优势给产品线线升级尽量降低低投资放弃在赚钱机机会最小小时售出出降低固定定成本同同时避免免投资（二）一一体化成成长战略略。如果所在在行业有有发展前前途，在在供产、产产销方面面实行合合并更有有效益，便便可考虑

23、虑采用一一体化成成长战略略增加新新业务。1.后向向一体化化。即收收购、兼兼并原材材料供应应商，拥拥有或控控制其市市场供应应系统。2.前向向一体化化。收购购、兼并并批发商商、零售售商，通通过增强强销售力力量来求求发展。3.水平平一体化化。也就就是争取取对同类类企业的的所有权权或控制制权，或或实行各各种形式式的联合合经营。（三）多多角化成成长战略略。如果在原原来市场场营销系系统框架架之内已已经无法法发展，或或之外有有更好的的机会，可可以考虑虑多角化化成长战战略。1.同心心多角化化。面对对新顾客客、新市市场，以以原有技技术、特特长和经经验为基基础增加加新业务务。比如如拖拉机机厂生产产小货车车。2.水平平多角化化。针对对现有市市场和现现有顾客客，采用用不同技技术增加加新业务务。这些些技术与与企业现现有能力力没有多多大关系系。比如如原来生生产拖拉拉机的企企业，现现在准备备生产化化肥、农农药。3.综合合多角化化。企业业以新业业务进入入新市场场，新业业务与企企业现有有的技术术、市场场及业务务没有联联系，这这种做法法风险最最大。