烟台工行绩效考核手册12192.docx

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1、绩效手册目录第一章部门绩绩效管理理3第一节绩效管管理简介介3第二节绩效管管理的目目标35第三节如何使使用平衡衡记分卡卡和评分分表36第四节关键绩绩效指标标的目标标值制定定和修正正39第五节部门绩绩效评估估流程和和职责分分工3111第六节绩效评评估体系系的审阅阅与调整整3一五五第二章员工表表现综合合评估3177第一节员工表表现综合合评估循循环3177第二节员工表表现综合合评估方方法3199第三节如何使使用员员工表现现综合评评估表320第四节员工表表现综合合评估流流程和职职责分工工3211第一章部部门绩效效管理第一节绩绩效管理理简介绩效管理理与绩效效评估绩效管理理是人力力资源管管理的核核心工作作，

2、也是是我行整整体范围围内一种种长期的的管理内内容。它它通过全全面、客客观、科科学地评评价各部部门对实实现全行行整体目目标的贡贡献程度度，同时时通过配配以合理理的竞争争机制作作为牵引引，督促促和确保保部门个个别利益益与烟台台工行整整体战略略保持高高度一致致，从而而提高我我行整体体的工作作效能，最最终实现现我行战略略目标。一个完整整的绩效效管理体体系包括括三方面面的内容容：绩效效管理流流程、绩绩效管理理文化和和绩效管管理基础础环境。绩绩效管理理是一个个企业各各个部门门都参与与其中的的完整的的流程，它它包括整整个绩效效管理体体系的建建立、运运用和维维护；绩绩效管理理基础环环境包括括人员、程程序和技技

3、术三个个方面；而绩效效管理文文化则是是整个企企业内部部绩效管管理的氛氛围，它它明确了了相应各各方的权权利、义义务和责责任。绩绩效评估估只是绩绩效管理理的组成成部分之之一，它它对被评评估部门门的实际际业绩表表现进行行衡量和和评估。单单独的绩绩效评估估并不能能构成完完整的绩绩效管理理体系。绩效管理理循环如下图所所示，完完整的绩绩效管理理循环包包括五个个步骤：设定绩绩效目标标、确认认绩效障障碍、克克服绩效效障碍、监监控与评评估、奖奖励与指指导。各各步骤的的主要目目标和任任务如下下：设定绩效效目标“设定绩绩效目标标”即确定定绩效管管理的目目标和关关键绩效效指标（）及其目标值，它是整个绩效管理循环的起点

4、和核心。根据我行的发展战略目标来制定绩效管理的目标，从而确保通过绩效管理推进的部门行为能够与全行整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，我行管理层需要定期对绩效管理的目标进行审视，针对我行发展战略目标的修订和我行在发展中存在的问题，对绩效管理的目标做出相应的调整。确认绩效效障碍“确认绩绩效障碍碍”是顺利利推行实实施绩效效管理的的必要前前提克服绩效效障碍“克服绩绩效障碍碍”是指针针对发现现的绩效效管理障障碍而采采取相应应的行动动。“监控与与评估”是根据据绩效管管理的目目标，对对被评估估对象实实际的业业绩表现现进行衡衡量和评评估，及及时发现现存在的的问题和和差距。由于绩效效

5、管理存存在相互互关联、相相互影响响的目标标和具体体的评估估指标，为为均衡各各项评估估目标，以以期达到到最大程程度激励励部门遵遵循全行行发展目目标前进进的目的的，有必必要采取取被称之之为“平衡记记分卡”（ ）的方方法，即即确定各各项评估估目标和和具体评评估指标标的权重重：对相相对重要要的或需需要特别别强调的的评估目目标和具具体指标标选用较较大的权权重，对对其它评评估目标标和具体体指标选选取较小小的权重重。各部门权权重的具具体数值值的选择择，是我我行高级级管理层层把握全全行和部部门整体体发展方方向、激激励部门门和员工工向正确确方向发发展的重重要手段段。因此此，在每每年年初初绩效评评估委员员会审定定

6、绩效管管理目标标及各项项关键绩绩效指标标的同时时，需要要确定各各部门各各项目标标和指标标的具体体权重。奖励与指指导“奖励与与指导”是绩效效管理循循环的最最后一环环，需要要对绩效效表现出出色的部部门进行行奖励和和表扬，对对表现欠欠缺的部部门进行行指导和和鼓励。第二节绩绩效管理理的目标标建立科学学完善的的绩效评评估体系系、加强强绩效管管理是为为了促使使我行的的各个部部门全面面贯彻落落实我行行整体的的发展战战略目标标，齐心心协力围围绕我行行的整体体利益开开展工作作和拓展展业务，确确保部门门目标与与我行战战略保持持高度一一致。设定绩效效目标是是绩效管管理循环环中的一一个步骤骤，它将将我行的的战略目目标

7、和经经营方向向转化为为绩效标标准，围围绕“财务状状况” 、“风险控控制”、“市场/客户”、“人员培培养”等战略略核心要要素，针针对我行行各业务务部门和和职能支支持部门门，确定定了以下下四个方方面的绩绩效管理理目标：财务表现现创造收入入、实现现利润是是我行生生存和发发展的最最根本目目标，因因此，对对于以创创收为主主要任务务的业务务部门而而言，利利润收入入的评估估是其业业绩评估估的重要要内容之之一。对于非业业务部门门，我们们以预算算为基准准来管理理和控制制各部门门的可控控费用支支出水平平，它是是降低我我行整体体经营成成本费用用非常直直接有效效的手段段，也是是进一步步提高我我行利润润水平的的途径之之

8、一。内部营运运内部营运运的评估估内容主主要包括括两个方方面：一一是有关关部门对对国家制制定的法法律法规规遵守执执行情况况；二是是各部门门对我行行内部制制定的各各种规章章制度、作作业流程程和授权权审批程程序等的的遵守执执行情况况。鉴于于国家法法律法规规的强制制性和严严肃性，以以及违反反法律法法规给我我行造成成后果的的严重性性，在对对部门遵遵守法律律法规的的考核中中有必要要实行单单项否决决制，即即一旦违违反法律律法规，整整个部门门的绩效效评估得得零分。客户市场场客户市场场也是我我行绩效效管理的的目标之之一。我我们在这这里所指指的客户户是一个个比较宽宽泛的概概念，它它不仅包包括那些些直接为为我行带带

9、来收入入的外部部客户，也也包括我我行内部部的各个个部门。因因为从我我行内部部客户服服务市场场的角度度讲，部部门之间间互为对对方的客客户。市场占有有率是体体现综合合实力的的重要指指标之一一，也是是行业进进行各项项排名的的重要依依据，它它从另外外一个侧侧面说明明了客户户对我行行服务的的认同程程度，所所以我们们也在有有关部门门纳入了了相应的的市场占占有率指指标。为了加强强部门之之间的沟沟通和协协作，提提高我行行的整体体产出，鼓鼓励团队队精神，为为各部门门设立了了内部客客户满意意度的指指标。作作为协调调管理我我行各项项内部事事务、支支持业务务发展的的部门，职职能支持持部门在在该方面面的表现现是其重重要

10、的评评估内容容。人力资源源人力资源源管理和和员工培培养是我我行持续续发展的的重要推推动力之之一。为为贯彻这这一战略略重点，在在绩效评评估中，通通过员工工流动率率和员工工对我行行各项人人事政策策等方面面的满意意程度两两个指标标来评估估我行的的表现。我我们建议议我行人人力资源源部在每每年年底底对全行行的全体体员工进进行一次次全方位位的满意意度调查查，其内内容应涵涵括员工工对于烟烟台工行行的人事事政策、薪薪酬体制制、沟通通渠道、绩绩效评估估与激励励等多方方面的满满意度。人人力资源源部对于于该调查查结果应应做详细细的分析析，编写写报告并并据此调调整相应应的人力力资源政政策。在部门的的评估中中，我们们则

11、设立立了人均均培训时时间的指指标，来来衡量员员工实际际接受培培训的情情况。第三节如如何使用用平衡记记分卡和和评分表表平衡记分分卡说明明每一张平平衡记分分卡中应应包含以以下内容容：X 评估对象象：即被被评估者者。被评评估者对对这些关关键绩效效指标的的结果负负责X 评估目标标：即我我们在上上文阐明明的绩效效管理的的目标，包包括财务务表现、内内部营运运、客户户市场和和人力资资源X 评估指标标和指标标说明：即每个个关键绩绩效指标标的名称称和其含含义X 备注：必必要时，在在备注中中对一些些评估指指标做进进一步的的说明X 评估频度度：即多多长时间间对该指指标进行行一次评评估。由由于采取取平衡记记分卡的的方

12、法进进行部门门绩效管管理是一一个全面面的过程程，需要要一定的的人力和和时间，因因此建议议在一般般情况下下，每年年进行一一次评估估。但是是有些指指标的数数据需要要进行月月度或季季度的计计算汇报报，以便便及时掌掌握我行行业务进进展的情情况，并并在必要要时调整整目标值值X 权重系数数：权重重系数由由绩效评评估委员员会在每每次进行行绩效评评估体系系的审阅阅时根据据烟台工工行战略略、指标标的重要要程度以以及期望望的评估估力度确确定或调调整具体体数值X 计算方法法和变量量说明：该评估估指标的的计算公公式和所所涉及变变量的含含义X 数据来源源：计算算公式中中所涉及及数据的的来源或或负责收收集、计计算数据据的

13、部门门评分表说说明内部客客户满意意度评分分表内部客客户满意意度评分分表主主要是对对我行内内部、部部门之间间的协作作效果进进行的评评估。在每年年年底进行行部门绩绩效评估估时，由由人力资资源部组组织相应应的职能能支持部部门和业业务部门门对被评评估部门门进行满满意度评评分。各各部门在在对其它它部门进进行打分分时，如如果某一一评分项项目的评评价为“超越期期望、突突出表现现”、“基本满满意”或“未达期期望、不不能满意意”时还需需在评分分表中列列举实例例、说明明原因。参参与评分分的各部部门的评评分结果果进行算算术平均均即得到到被评估估部门内内部客户户满意度度指标的的最终得得分。该评分表表的详细细内容请请参

14、见附附件二：内部客客户满意意度评分分表。部门绩绩效评估估评分表表部门绩绩效评估估评分表表是在在部门绩绩效评估估中计算算部门绩绩效评估估总分的的汇总工工具。在在对各部部门汇总总的原始始数据审审核完毕毕后，由由人力资资源部负负责关键键绩效指指标值的的计算，并并将结果果填入部部门绩效效评估评评分表中中。具体体的计算算方法请请见下文文。该评分表表的详细细内容请请参见附附件一：部门绩绩效评估估评分表表。部门绩绩效评估估评分表表的计计算部门绩绩效评估估评分表表主要要由常规规项目、否否决项目目两个部部分组成成。常规项目目的计算算常规项目目由一些些关键绩绩效指标标组成，它它的满分分为1000分。一一般情况况下

15、，可可以通过过以下五五个步骤骤来计算算常规项项目部分分的得分分。为了说明明如何得得到单个个关键绩绩效指标标的得分分，我们们现假设设某部门门有两个个指标“人均培培训时间间”和“报表的的准确率率”，并以以它们为为例来进进行说明明。假设设这两个个指标的的目标值值分别为为40小小时和997%，实实际值分分别为550小时时和955%。步骤一：按照单单个指标标的“计算方方法”算出该该指标的的实际值值B我们已经经知道人人均培训训时间的的实际值值B1为500小时，报报表的准准确率的的实际值值B2为955%。步骤二：计算出出单个指指标的实实际值BB与目标标值A的的差异绝绝对数CC（）在计算之之前，需需先判断断指

16、标差差异是属属于有利利还是不不利差异异。当差异属属于有利利差异时时，参数数1当差异属属于不利利差异时时，参数数1对于指标标“人均培培训时间间”，指标标差异为为有利差差异，11，对于于指标“报表的的准确率率”，指标标差异为为不利差差异，11。所以以，差异异绝对数数C11|400-50010，差差异绝对对数C2=1|977952%步骤三：计算出出单个指指标的实实际值BB与目标标值A的的差异相相对数DD（A）“人均培培训时间间” 的差差异相对对数D1110400，“报表的的准确率率” 的差差异相对对数D22=2%972%步骤四：如下表表所示，根根据差异异相对数数打分差异相对对数D0%110%1120

17、0%2一三00%31400%4一五00%51%分值10095807060500注：表中中的数据据均为范范例，实实际数据据需我行行自行决决定由此可见见，“人均培培训时间间”和“报表的的准确率率” 指标标的得分分分别为为1000分和995分。步骤五：单项评评估得分分和该指指标对应应的权重重相乘得得到指标标加权后后的得分分，再将将所有加加权得分分相加即即得到常常规项目目的分数数总和。否决项目目计算 否决项目目中指标标的评估估内容具具有一定定的严重重性，目目前该项项目主要要由“外部法法律法规规遵守执执行情况况”这一指指标构成成。和扣扣分项目目一样，也也是由人人力资源源部将最最终评定定的部门门该项指指标

18、的分分值填入入部门平平衡记分分卡中。总分计算算按照部部门绩效效评估评评分表上上列明的的项目，以以常规项项目的分分数总和和为基准准，就得得到一个个总分。如如果该部部门不存存在违反反外部法法律法规规的情况况，则这这个总分分就是部部门绩效效评估的的最终得得分；如如果部门门存在违违反外部部法律法法规的情情况，考考虑到违违反国家家法律法法规所带带来后果果的严重重性，则则部门的的绩效评评估的最最终得分分为零。部门绩效效评估总总分的计计算是整整个绩效效评估体体系中非非常重要要的一个个程序，将将直接影影响到各各部门的的绩效评评估结果果、奖惩惩措施的的有效性性及下一一阶段目目标值的的合理设设定。因因此，合合理地

19、选选择计算算方法是是绩效评评估体系系有效运运作的根根本保证证。以上上的计算算方法具具有一定定的灵活活性，在在实际运运作中可可根据实实际情况况对其加加以进一一步的改改进。第四节关关键绩效效指标的的目标值值制定和和修正目标值的的定义目标值是是我行对对未来绩绩效的期期望。通通过设置置绩效评评估指标标的目标标值，可可以推动动我行的的政策得得到落实实执行。目目标值可可以为我我行的运运作提供供方向，并并提供对对员工的的激励。同同时，目目标值的的设置必必须明晰晰清楚地地传达到到每一个个负责的的员工，才才能使效效率得到到保证。短期目标标值是指指未来一一年的目目标值。长长期目标标值是指指未来三三年或五五年的目目

20、标值。目标值的的制定和和修正每年年底底，各部部门根据据我行的的战略目目标，可可以通过过以下五五个主要要的步骤骤来制定定和修正正部门长长、短期期的关键键绩效指指标目标标值：确认所需需的数据据来源，获获取历史史和当前前的绩效效数据首先，可可以通过过编制目目标值所所需数据据来源汇汇总表确确定计算算关键绩绩效指标标所需的的数据来来源，样样表如下下：关键绩效效指标计算公式式涉及数据据相关部门门相关报表表或文件件指标1指标2指标3其中：X 关键绩效效指标：全部绩绩效指标标X 计算公式式：各绩绩效指标标计算公公式X 涉及数据据：根据据各绩效效指标计计算公式式确定计计算该指指标所需需全部数数据X 相关部门门：

21、各数数据涉及及的部门门X 相关报表表或文件件：各数数据涉及及的相关关报表或或文件然后，各各部门根根据目目标值所所需数据据来源汇汇总表汇汇总相关关的数据据，并计计算各自自历史和和当年关关键绩效效指标的的数值，作作为拟定定目标值值的参考考值。获取行业业内外的的借鉴信信息行业内外外的借鉴鉴信息也也是制定定长、短短期目标标值的参参考数据据。获取以我我行全面面预算为为基础的的绩效数数据全面预算算是计算算财务表表现关键键绩效指指标的目目标值的的基础，在在制定我我行的短短期目标标值时，必必须以根根据我行行全面预预算结果果计算出出的绩效效数据为为主要依依据之一一。这是是因为根根据我行行全面预预算为基基础制定定

22、的目标标值具有有一定的的科学依依据，避避免了主主观性和和随意性性，保证证了绩效效评估体体系的顺顺利实施施。另外外，基于于全面预预算的目目标值也也充分体体现了各各部门的的意见，从从而使目目标值更更切合实实际，有有利于激激发各部部门实现现目标值值的积极极性，并并达成绩绩效评估估的顺利利推行。短期目标标值与长长期目标标值的制制定根据以上上步骤所所获得的的历史和和当前数数据、行行业内外外借鉴信信息和我我行的预预算目标标，编制制如下样样式的目目标值设设定工作作表，初初步制定定目标值值。关键绩效效指标历史数据据目标行业数据据预算目标标目标值1月2月x月行业内行业外1年3年5年指标1指标2其中：X 关键绩效

23、效指标：全部绩绩效指标标，取自自目标标值所需需数据来来源汇总总表（绩绩效评估估委员会会）X 历史数据据：当年年已经可可以获得得的各月月的指标标数据X 工行烟台台分行：我行的的战略目目标X 行业数据据：部门门获得的的行业内内外借鉴鉴信息X 预算目标标：根据据全面预预算计算算出来的的绩效指指标X 目标值：全面综综合上述述各方面面的结果果制定的的长、短短期目标标值各部门将将初步的的短期目目标值及及长期目目标值及及相关的的支持文文件提交交给人力力资源部部。人力力资源部部收集和和汇总各各部门制制定的目目标值，编编写评估估方案，并并上报给给绩效评评估委员员会讨论论通过后后，将最最终的目目标值下下达给各各部

24、门。 短期目标标值与长长期目标标值的修修正综合考虑虑我行配配置情况况及限制制条件等等，各部部门应定定期对短短期目标标值进行行调整。短短期目标标的修正正以半年年或季度度为一个个期间。在在每次调调整时，各各部门应应将短期期目标值值的修正正提案递递交人力力资源部部，提案案中应包包括需调调整的指指标名称称、原定定目标值值、原定定目标值值的计算算依据、需需调整的的计算依依据、调调整该计计算依据据的幅度度、调整整的原因因及支持持文件、调调整后的的目标值值。人力力资源部部在收集集和汇总总后，再再将其上上报给绩绩效评估估委员会会同相关关部门负负责人，在在审核以以上文件件后，做做出是否否同意修修改以及及修改后后

25、的目标标值的意意见，下下达相应应的部门门。第五节部部门绩效效评估流流程和职职责分工工部门绩效效评估的的流程在每个评评估时点点，由被被评估部部门负责责收集绩绩效评估估所需的的原始数数据，填填制评估估报告，在在规定的的时间之之内交给给人力资资源部。人人力资源源部负责责进行关关键绩效效指标的的计算，并并为每个个部门制制作评估估的平衡衡记分卡卡。最后后在年终终评估结结束后，将将各个部部门的平平衡记分分卡上报报绩效评评估委员员会进行行讨论，并并根据预预定的条条件进行行奖励。各部门的的下属部部门的评评估工作作由各个个部门负负责绩效效评估的的人员在在人力资资源部的的帮助下下完成，并并根据部部门内部部预先设设

26、定的奖奖惩条件件进行奖奖励。同同绩效评评估相关关的支持持文档以以及最后后的评估估结果都都必须交交于人力力资源部部进行归归档。下图为部部门绩效效评估的的流程。绩效考评委员会人力资源部被考核部门计划财务部组织部门设置下一年度关键绩效指标目标值汇总部门意见，提交委员会审阅讨 论准备绩效评估手册，并发给各部门召开部门绩效管理年度会议，启动年度绩效管理工作年 初组织进行季度关键绩效指标计算，并上报委员会审阅关键绩效指标值收集汇总数据，计算各项指标达成率，并上报委员会需要调整短期目标值时，部门提出调整提案收集部门修改目标值的提案，并提交委员会下达委员会审阅意见，并相应调整绩效评估指标年底组织进行部门绩效评

27、估工作年底和下年年初提供绩效数据，配合绩效评估工作汇总，计算并制作部门平衡记分卡制定关键绩效指标制定下一年度财务预算，为指定目标值提供依据上年年底和年初收集数据上交人力资源部年 中审阅部门修改目标值的提案审阅本年度绩效管理报告，按评估结果制定奖金分配方案编制年度部门绩效管理报告部门绩效效评估的的具体程程序各部门填填制评估估报告，上上交人力力资源部部被评估部部门应在在每个评评估时点点，填制制该时点点的评估估报告。我我行的评评估周期期为一年年，因此此评估报报告主要要是年度度报告。但但是对于于一些月月末或季季末计算算上报的的指标来来讲，还还需要填填制月度度报告和和季度报报告，以以及时掌掌握情况况，对

28、目目标值做做出适当当的调整整。评估报告告的内容容主要包包括：反反映部门门绩效的的关键键绩效指指标快报报、计计算关键键绩效指指标所需需的原始始数据和和支持文文件。其中关关键绩效效指标快快报（请请参见下下表）包包含的内内容有：关键绩绩效指标标、指标标的计算算公式、数数据来源源、目标标值、实实际值、目目标值与与实际值值差异的的绝对数数、用百百分比表表示的目目标值与与实际值值差异的的相对比比率（对对于不利利差异百百分比在在10%以上的的指标，应应简述差差异的原原因）、对对于不利利差异，简简述相应应的行动动计划或或已采取取了的行行动。关键绩效效指标计算公式式数据来源源目标值实际值差异绝对对数差异相对对数

29、指标1指标2备注：原始数据据准确性性的复核核为了保证证绩效评评估体系系的有效效地运作作，各部部门提供供的原始始数据必必须进行行准确性性复核。复复核工作作主要由由人力资资源部、计计划部负负责。复复核的程程序可分分两步进进行：在汇总本本部门的的绩效评评估原始始数据时时，各部部门负责责绩效评评估的人人复核其其部门的的数据，保保证数据据的真实实性、有有效性和和准确度度。在计算关关键指标标值前，人人力资源源部需协协同计划划财务部部确认各各部门上上报数据据的真实实性、有有效性和和准确度度。计算关键键指标的的结果在对各部部门汇总总的原始始数据审审核完毕毕后，由由人力资资源部负负责关键键绩效指指标值的的计算。

30、计计算结果果将作为为对各部部门该项项指标的的最终评评价。计计算方法法请参见见本手册册第三节节的相关关内容。制做部门门平衡记记分卡在求得单单个指标标值后，由由人力资资源部负负责制作作部门平平衡记分分卡。根据预定定的条件件进行奖奖惩指标达标标与否的的奖惩制制度及措措施由绩绩效管理理委员会会制定。在在计算好好每次绩绩效评估估的结果果后，根根据评估估结果由由行长直直接给予予各部门门奖励或或处罚，由由各部门门遵循绩绩效管理理委员会会审核通通过的奖奖惩制度度及措施施对各自自的部门门员工进进行奖励励或处罚罚。部门绩效效评估的的职责分分工如上所述述，部门门绩效评评估是一一项由全全行所有有部门共共同参与与的工作

31、作，但是是每个部部门的职职责分工工是不同同的。根据部门门绩效评评估流程程，涉及及评估的的部门可可分为两两类：执行部门门：负责责整个部部门绩效效评估的的执行工工作，包包括原始始资料的的汇总、复复核、数数据的计计算、平平衡记分分卡的制制作等。主主要包括括的部门门为人力力资源部部和计划划财务部部。支持部门门：配合合执行部部门开展展对自身身的评估估工作，包包括完成成原始数数据的汇汇总，并并保证数数据的真真实可靠靠性、按按时填制制评估报报告、提提供评估估所需的的支持文文件、协协助执行行部门的的数据复复核工作作。支持持部门包包括我行行的所有有部门，当当被评估估部门是是人力资资源部计计划财务务部时，它它们同

32、时时也扮演演着支持持部门的的角色。部门的职职责分工工数据提供供数据汇总总数据复核核数据计算算平衡记分分卡制作作资料归档档人力资源源部计划财务务部支持部门门在整个部部门的绩绩效评估估中，人人力资源源部是我我行所有有部门绩绩效评估估的总协协调，其其对部门门进行绩绩效评估估的工作作包括：X 会同计划划财务部部和相关关部门，根根据我行行的发展展战略目目标，制制定部门门绩效管管理目标标和各项项关键评评估指标标，报绩绩效评估估委员会会审核批批准；X 会同绩效效评估委委员会和和相关部部门，根根据我行行发展中中存在的的、以及及上年度度部门绩绩效评估估中发现现的问题题，调整整关键绩绩效指标标，向绩绩效评估估委员

33、会会汇报本本年度绩绩效评估估的具体体指标和和权重，经经绩效评评估委员员会审核核批准后后发布执执行；X 根据客观观环境的的变化，向向高级管管理层建建议调整整关键绩绩效指标标的权重重，以加加强对发发展重点点环节和和管理薄薄弱环节节的评估估力度；X 安排部门门绩效评评估工作作，组织织计划部部以及其其它相关关部门对对各部门门负责的的评估指指标进行行统计计计算或提提供数据据；X 复核参与与绩效指指标统计计计算的的相关部部门的计计算结果果，汇总总统计各各部门绩绩效评估估的最终终得分，经经绩效评评估委员员会审核核后向所所有部门门公布本本年度绩绩效评估估的总分分以及各各项具体体指标的的得分；X 总结本年年度各

34、部部门的绩绩效表现现、主要要的进展展提高和和存在的的问题和和不足，并并对全年年绩效管管理工作作情况进进行小结结，编制制部门绩绩效管理理报告，提提出加强强绩效管管理的意意见和措措施，向向行长汇汇报；X 听取各部部门对绩绩效管理理的意见见建议，进进一步完完善部门门绩效管管理工作作。第六节绩绩效评估估体系的的审阅与与调整对绩效评评估体系系的审阅阅与调整整是整个个绩效管管理不可可或缺的的一个重重要环节节，因为为绩效评评估体系系必须和和我行的的战略目目标以及及主要业业务流程程保持一一致，当当战略目目标和主主要业务务流程发发生变化化时，有有必要对对绩效评评估体系系也做出出相应的的调整。因因此，通通过定期期

35、对绩效效评估体体系进行行审阅和和调整，达达到不断断完善整整个体系系的目的的，使绩绩效评估估体系能能够更紧紧密地同同我行的的经营战战略联系系起来，也也是一项项相当重重要的工工作。相关的定定义绩效评估估委员会会由绩效评评估委员员会指定定，主要要成员为为工行烟烟台分行行高层领领导、人人力资源源部及主主要部门门的负责责人。绩绩效评估估委员会会的主要要职责是是定期对对现有的的绩效评评估体系系进行审审阅，并并根据现现有的我我行状况况提出调调整的意意见并汇汇集成报报告，交交与绩效效评估委委员会批批准后正正式生效效。绩效评估估体系的的审阅通过定期期对绩效效评估体体系进行行重新的的审阅和和调整，依依据我行行战略

36、和和主要流流程的更更改修改改指标结结构，保保证整个个评估体体系的有有效性。绩效评估估体系审审阅的周周期通常情况况下，对对绩效评评估体系系的审阅阅周期一一般为三三至四年年，如果果周期过过短，审审阅和调调整过于于频繁，造造成的影影响除了了管理费费用支出出的增加加外，同同时还会会造成制制度的不不延续性性，使涉涉及绩效效评估体体系操作作的人员员对其无无所适从从，影响响制度的的严肃性性；相反反如果整整个审阅阅的周期期过长，往往往会导导致整个个评估系系统的定定位过于于陈旧，无无法适应应我行的的整体运运作，也也就失去去了其本本来的意意义。但但如果我我行战略略定位以以及我行行的主要要流程发发生较大大变化，绩绩

37、效评估估委员会会可以依依据具体体的情况况对整个个绩效评评估系统统进行审审阅和调调整，以以保证绩绩效评估估体系同同我行战战略目标标和我行行关键流流程的一一致性。同同时如果果有部门门负责人人提出修修改评估估体系的的建议，经经我行绩绩效评估估委员会会讨论同同意后，上上交绩效效评估委委员会讨讨论通过过便可以以生效实实施。绩效评估估体系的的审阅对现存评评估体系系的审阅阅和调整整的过程程其实就就是对整整个体系系的一次次简单再再设计的的过程。 绩效评估估委员会会通过对对一些影影响整个个绩效评评估体系系的因素素（包括括我行的的战略定定位、主主要的工工作业务务流程等等）的审审阅，来来决定是是否需要要对体系系进行

38、修修改。在在审阅了了我行的的经营战战略和主主要的业业务流程程之后，明明确其中中的变更更部分，然然后按照照绩效评评估体系系设计的的步骤，确确定哪些些指标需需要删除除，同时时哪些指指标由于于战略的的变更而而需要增增加，从从而形成成新的关关键绩效效指标体体系。在确定新新的关键键绩效指指标体系系之后，单单个指标标的权数数必须重重新制定定。更新后的的绩效评评估体系系的审批批更新后的的绩效评评估体系系必须经经过绩效效评估委委员会讨讨论通过过后方可可生效，讨讨论通过过后形成成正式文文件并归归档，以以作为今今后开展展绩效评评估工作作的依据据。绩效评估估体系审审阅和调调整流程程更新后的绩效评估体系由绩效评估委员

39、会完成讨论由部门完成绩效评估系统的改进方案汇总成初步方案调整指标权重针对变更部分调整绩效指标明确流程中的变更部分调整后的流程绩效考核体系改进流程NY第二章员员工表现现综合评评估第一节员员工表现现综合评评估循环环“员工表表现综合合评估”是结合合员工个个人能力力素质和和实际工工作表现现两方面面内容的的综合评评价体系系，其主主要目的的在于将将员工个个人的成成长与工工行和部部门的发发展结合合起来，促促使员工工随着工工行的发发展而成成长，从从而达到到吸引人人才、留留住人才才、最终终达成全全行发展展的目的的。员工工表现综综合评估估适用于于我行的的所有正正式员工工，除临临时工和和一般后后勤员工工以外，如如：

40、清洁洁工、保保安、司司机等。评评估的结结果将是是决定员员工岗位位调整的的基础。如下图所所示，员员工表现现综合评评估的整整个程序序包括“期望”、“行动”、“反馈”、和“评估”四个步步骤。期望确定期望望是员工工表现综综合评估估循环的的起点。在在每年年年终时，评评估者和和被评估估者在总总结被评评估者该该年年度度表现的的基础上上，一起起讨论确确定新一一年的发发展目标标。在会谈中中，除讨讨论被评评估者的的优点/强项和和需要进进一步提提高完善善之处以以及年度度发展目目标外，评评估者还还就以下下问题听听取被评评估者的的意见、建建议或与与被评估估者进行行讨论：X 被评估者者对工作作表现/升迁情情况/薪薪资报酬

41、酬的意见见X 被评估者者对职业业守则和和职业道道德的遵遵守情况况X 被评估者者对全行行发展的的意见和和建议，包包括客户户服务、财财务控制制、业务务表现、部部门协作作等各方方面内容容X 被评估者者的个人人能力素素质培养养、职业业生涯规规划以及及期望烟烟台工行行给予的的帮助X 被评估者者对工行行和部门门的其它它意见建建议人力资源源部向评评估者收收集讨论论的反馈馈，针对对员工提提出的意意见建议议，编制制人力资资源报告告，总结结相关问问题并提提出处理理措施和和意见，向向烟台工工行高级级管理层层汇报。行动员工根据据年初制制定的发发展目标标和行动动步骤，采采取积极极行动提提高自身身工作水水平和能能力素质质

42、。作为为该员工工所属部部门的领领导，则则需在日日常工作作中给予予针对性性的指导导和监督督。人力力资源部部应综合合考虑我我行各级级员工的的发展目目标和其其自身的的实际情情况，在在分析员员工培训训需求的的情况下下，制定定培训计计划，并并为员工工设计可可行的培培训方案案。反馈部门领导导和员工工、上下下级之间间可以不不定期的的就工作作表现、遇遇到的困困难、需需要改进进的问题题进行正正式或非非正式的的交流，及及时发现现过程中中的困难难和不足足，修正正行动计计划或采采取相应应措施。评估“评估”是整个个程序的的关键一一环。在在每年年年终时，由由人力资资源部统统一组织织安排开开展对员员工的评评估工作作，确定定

43、我行每每一员工工的评估估者和审审阅者人人选，发发放评估估表格，决决定评估估工作的的开始和和结束日日期。在在评估工工作中，有有些数据据的收集集可能需需要分月月度或季季度进行行。一般说来来，评估估者由被被评估者者的直接接上级担担任，审审阅者由由再上一一级领导导担任。评评估者根根据被评评估者的的实际工工作表现现填写评评分和意意见，并并和被评评估者通通过面谈谈的形式式就此进进行沟通通并达成成一致。审审阅者在在评估者者和被评评估者完完成面谈谈后，审审阅员员工表现现综合评评估表的的内容并并签署部部门的意意见。部部门意见见作为对对该员工工本年度度的最终终评估意意见。被被评估者者和评估估者以及及审阅者者可能存

44、存在不同同意见，在在这种情情况下，被被评估者者可以向向人力资资源部提提出申诉诉。人力力资源部部将派员员进行专专案调查查，并给给予最终终裁决。第二节员员工表现现综合评评估方法法对员工表表现的综综合评估估主要从从该员工工能力素素质以及及工作绩绩效两个个方面进进行： 能力素质质评估在能力素素质模型型中，我我行对各各级岗位位的员工工提出了了职业素素养、能能力和知知识等方方面的综综合要求求。由于于能力素素质是通通过日常常工作的的行为表表现而体体现的，因因此，在在对员工工进行能能力素质质评估时时，评估估者将以以该员工工适用层层级的行行为表现现为基准准，对被被评估者者的年度度表现做做出评估估。每一一具体项项

45、目的评评估结果果为下述述四项之之一表现突突出、达达到要求求、尚待待提高、未未达要求求、不适适用。X 表现突出出：表明明被评估估者超出出了预期期的目标标期望要要求，有有非常显显著的或或突出的的表现。此此项评分分只给予予对此项项内容表表现最佳佳的员工工。对于于那些大大部分能能力素质质均达到到该评估估结果，并并且其余余能力素素质的评评估结果果在“达到要要求”之上的的员工，可可以考虑虑是否晋晋升其岗岗位。X 达到要求求：表明明被评估估者达到到了预期期的目标标期望要要求，这这些期望望要求是是被评估估者所需需具备的的最低的的要求。X 尚待提高高：表明明被评估估者未达达到预期期的目标标期望要要求。被被评估者者做出了了努力并并取得了了一定的的进步，但但与预期期的目标标期望要要求尚存存在一定定的距离离。被评评估者需需要在下下一年做做出相当当的努力力。X 未达要求求：表明明被评估估者与预预期的目目标期望望要求存存在比较较大的差差距，在在工作中中没有取取得应有有的进步步或保持持应有的的水平。被被评估者者如果连连续两年年有较多多的能力力素质被被评估为为“未达要要求”，则可可以考虑虑是否需需要对其其进行降降职处理理。 X 不适用：表明是是被评估估者不适适用的具具体项目目。对能力素素质的评评估结果果是对员员工岗位位进行调调整时主主要的参参考因