以业绩为导向的人力资源管理16834.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第1讲 业绩导导向人力力资源管管理的环环境【本讲重重点】CEO的的眼光与与决心人力资源源管理的的工具公司HRR的素质质和能力力部门领导导的认同同与配合合CEO的的眼光与与决心管理的本本质1.管理理是个过过程这个过程程具体包包含两层层含义： 管理理是在一一个不断断变化的的环境中中，通过过自己的的工作参参与，依依靠他人人来实现现组织目目标的一一个过程程。 管理理是有效效且高效效地使用用有限资资源，达达成组织织目标的的过程。管理追求求的境界界和目标标是使用用最少的

2、的资源，产产生最大大的效益益。全世世界没有有一个绝绝对的标标准，但但是全世世界的管管理都追追求这个个目标，即即怎么用用最少的的资源产产生最大大的效益益。要达达到这一一目标，要要具备两两个依靠靠力量：第一要要自己参参与；第第二要通通过他人人。【案例】效果和效效率什么是效效果和效效率呢？有一个个比较通通俗的比比喻可以以帮助我我们理解解。假如如在电脑脑屏幕上上有一只只苍蝇在在飞，我我们的目目标是要要把苍蝇蝇打死。打打苍蝇有有很多的的方式。有有一个人人找不到到合适的的东西，情情急之下下，就找找了一个个杯子砸砸了过去去。苍蝇蝇是打死死了，但但是结果果怎么样样呢？从从效果来来看，苍苍蝇死了了，我们们的目标

3、标实现了了，这个个结果是是有效的的，但从从效率的的角度看看呢？虽虽然苍蝇蝇死了，但但是杯子子把电脑脑砸坏了了。砸死死苍蝇这这一目标标是在消消耗了很很多资源源的情况况下实现现的。可可见其效效率是很很低的，因因此并不不值得提提倡，同同样是打打死苍蝇蝇，如果果用手拍拍或者用用苍蝇拍拍去打都都是高效效率的，是是值得提提倡的。因因此，在在做一件件事情，采采取一种种措施实实现一种种目标的的时候，不不仅要考考虑它的的效果，还还要考虑虑它的效效率，用用较高的的效率来来实现目目标是我我们追求求的目标标，而不不是不计计代价的的实现目目标。2.管理理的关键键是对人人的管理理管理的目目标是实实现高业业绩，而而管理第第

4、一自己己要参与与，第二二要学会会通过他他人来做做自己想想做的事事情，其其中第二二点是最最重要、最最关键、最最核心的的部分。通通俗的说说法就是是：管理理就是自自己不干干活，让让他人干干自己想想干的活活。因此此，怎么么样让他他人主动动地做自自己想做做的工作作，实现现高业绩绩就是管管理的关关键问题题，而这这个问题题就是对对人的管管理问题题。3.人力力资源管管理追求求的三个个目标人力资源源管理的的三个目目标是：获取、挽挽留和激激励。具具体地说说，就是是是否能能招到需需要的人人，是否否能留住住需要的的人，是是否能够够激励这这些人。CEO 是公司司第一人人力资源源总监公司业绩绩的好坏坏依赖于于人，而而对人

5、如如何认识识是企业业文化的的重要组组成部分分。我们们经常说说企业文文化是老老板的文文化，所所以说公公司的CEO或老板板怎样去去认识人人，对于于企业的的人力资资源管理理具有决决定意义义。CEO或老板板对整个个公司的的所有业业绩负责责，也就就是对整整个人力力资源，包包括对如如何做人人的负责责、他对对人的看看法，以以及他的的决策权权力决定定了他是是公司的的第一人人力资源源总监。建立业绩绩为导向向的人力力资源管管理，首首先要求求作为公公司第一一人力资资源总监监的老板板或者CEO具有这这样的认认识：公公司的业业绩是靠靠人创造造的。这这一认识识体现在在他的职职责上就就是他要要参与人人力资源源的整个个规划。

6、人力资源源管理的的工具效率提升升的前提提是系统统从大的方方面讲，人人力资源源管理是是企业管管理的一一个有效效的组成成部分；从小的的方面讲讲，人力力资源管管理包括括员工的的选、用用、留以以及退出出等一系系列的过过程，每每个过程程又都具具有一整整套技术术和操作作程序。因因此，要要提高人人力资源源管理的的效率，必必须实现现人力资资源管理理的系统统性，以以及包括括人力资资源管理理在内的的企业管管理的系系统性,实现企企业的信信息化管管理。人力资源源部工作作的“三角分分析”1.人力力资源管管理工作作的三个个层面人力资源源管理部部门是一一个专业业性的部部门，应应该成为为人力资资源管理理的专家家。具体体而言，

7、它它包括三三个层面面的工作作或者说说具有三三种角色色。行政事务务的管理理虽然是专专业的部部门，但但现在很很多的人人力资源源管理部部门做着着许多行行政性事事务，比比如日常常招聘、薪薪酬发放放、员工工培训、劳劳资关系系处理等等。这些些工作虽虽然很简简单，但但现在仍仍然是很很多企业业人力资资源部的的主要工工作。咨询和顾顾问工作作咨询顾问问，是相相对于其其他管理理部门或或者一线线的管理理者以及及员工而而言的。他他为其他他管理部部门或一一线管理理者，甚甚至是员员工提供供有关如如何处理理人的问问题、如如何与人人互动、员员工职业业的发展展、劳动动法咨询询等一系系列有关关人力资资源管理理的专业业性意见见。业务

8、伙伴伴所谓伙伴伴关系，就就是各个个职能性性的部门门为了公公司业绩绩的成功功而一起起努力工工作。就就人力资资源管理理部门而而言，就就是在业业绩实现现中，为为了公司司目标的的实现，与与所有的的直接业业务部门门形成一一种伙伴伴关系，共共同努力力工作。公公司部门门之间是是有分工工的，就就像人体体一样，每每一个器器官都有有它的功功能，但但是只有有各个器器官合作作起来，才才能使人人体正常常存在，公公司部门门间也是是这样。2.人力力资源管管理工作作的误区区人力资源源管理有有三层工工作，但但是现在在的很多多企业却却本末倒倒置，将将绝大部部分时间间花费在在日常的的行政事事务上，而而花在咨咨询工作作和伙伴伴关系上

9、上的时间间和努力力几乎不不值得一一提，投投入的时时间和人人力都很很少。正确的做做法是将将时间和和精力分分布的这这种正三三角，转转变为倒倒三角，把把很多的的时间、资资源用在在做伙伴伴、做咨咨询顾问问上。3.做人人力资源源管理专专家的三三个条件件作为人力力资源部部，招聘聘员工、发发放工资资、档案案管理，都都是其应应有的职职能，那那么怎么么在处理理好这些些行政事事务的同同时，成成为一名名专家呢呢？ 利用系统统工具，将将这些日日常事务务信息化化，实现现员工的的自助管管理。很多人力力资源管管理的日日常事务务可以实实现信息息化，比比如请假假、工资资的发放放等很多多工作。通通过信息息化，将将相关的的内容放放

10、在网上上，员工工就可以以通过上上内部的的网络，了了解日常常事务的的管理程程序。这这样对于于很多关关于人的的事情，员员工都不不需要打打电话或或者到人人力资源源部来问问，员工工可以直直接从内内部网络络中找到到想要的的信息，如如公司的的政策、表表格、程程序以及及个人的的档案信信息。这这样就实实现了自自助服务务，人力力资源部部就可以以从日常常事务中中解脱出出来，集集中精力力做专业业性较高高的工作作。利用外面面的专业业公司，将将这些日日常行政政事务外外包，集集中精力力做专业业性强的的工作。提高人力力资源管管理部门门员工的的素质与与能力。公司HRR的素质质和能力力要很好地地承担起起三项职职能，人人力资源源

11、管理人人员需要要具备以以下素质质和能力力。1.了解解公司业业绩模式式人力资源源管理部部门要做做好业务务部门的的伙伴，最最重要的的一点是是要对整整个公司司的业务务模式或或者赢利利模式具具有清楚楚的了解解，要知知道公司司的利润润从哪里里来。然然后人力力资源管管理部门门应该制制定相应应的战略略来支撑撑这一赢赢利模式式，支撑撑业务部部门的战战略。很多人力力资源管管理者对对业务模模式不了了解，有有时候只只知道狭狭隘的人人力资源源的管理理，不知知道如何何通过自自己的工工作来支支撑业务务模式和和业务部部门，这这样要成成为业务务部门的的伙伴也也就很难难了。2.具备备全局观观念人力管理理者具备备全局观观念是十十

12、分重要要的。人人力资源源管理部部门的一一个重要要能力就就是平衡衡能力，所所以人力力资源管管理者需需要站在在CEO的高度度，关注注公司所所有部门门的需要要和发展展，这样样才能够够保障公公司平衡衡发展，不不发生偏偏颇。人力资源源管理者者要具备备全局观观念，应应该经常常问自己己几个问问题：自自己站在在哪里？自己经经常考虑虑的事情情是什么么？是整整个公司司的事情情吗？部部门之间间平衡吗吗？自己己是否以以身作则则做到了了公正？3.较高高EQ其实要做做到平衡衡很困难难，因为为自己也也需要平平衡。因因此，这这就需要要人力资资源管理理者有较较高的EQ。EQ就是情情商。人人力资源源管理者者与人打打交道，员员工可

13、能能因为不不理解一一些管理理措施而而与其争争吵，这这时管理理者就要要做到宰宰相肚里里能撑船船，包容容各种人人，要能能够听进进去各种种意见。如如果情商商不高，就就不能去去包容一一些持不不同意见见者，这这样，就就很难做做到平衡衡。人力力资源管管理者应应该包容容所有对对公司业业绩和赢赢利模式式有帮助助、有贡贡献的人人，所以以需要具具有很高高的情商商。4.具备备较强的的专业知知识人力资源源管理者者应该具具备较高高的专业业知识和和能力。这这里的专专业能力力是狭义义上的，即即应该懂懂得怎么么去选人人、用人人，怎么么样去培培训、考考核人，怎怎么样去去留人等等等，掌掌握有关关的技术术和方法法。此外外，人力力资

14、源管管理者还还应该懂懂得管理理心理学学。人的的行为受受人的心心理支配配，因此此，只有有懂得管管理心理理学，才才能有针针对性地地管理员员工。部门领导导的认同同与配合合如果说企企业管理理是企业业经营中中的一个个供应链链，那么么人力资资源部的的管理体体系，包包括人力力资源部部，就是是这个供供应链的的一个有有效的组组成部分分。它负负责处理理关于人人的问题题，研发发、生产产一些与与人有关关的工具具，提供供给各个个部门和和管理层层级上的的责任人人使用。人人力资源源部下面面有分销销商，比比如总监监下面是是经理，或或者直线线经理，最最后到员员工。人人力资源源部的产产品人力资资源的策策略，通通过这条条分销渠渠道

15、影响响员工的的行为。所以人力力资源部部的管理理活动要要得到这这些分销销商部门领领导的认认同和配配合，就就要与他他们保持持密切的的关系，否否则一切切产品都都会成为为无用武武之地的的废品。图1-11 人力资资源部产产品销售售环节【自检】人力资源源部门应应该承担担的三种种职能是是什么？请就人人力资源源部门如如何很好好地承担担起这三三项职能能谈谈自自己的看看法。_见参考答答案1-11【本讲小小结】本讲重点点讲述了了业绩导导向的人人力资源源管理所所需要的的环境。要要想建立立以业绩绩为导向向的人力力资源管管理，企企业需要要具备四四个条件件。第一一，公司司的总经经理或者者CEO要有第第一人力力资源总总监眼光

16、光和决心心；第二二，人力力资源管管理应该该有相应应的系统统工具支支持，实实现信息息化；第第三，人人力资源源管理者者应该具具备四种种专业的的素质和和能力；第四，人人力资源源部门的的活动要要得到部部门领导导的认同同和配合合。【心得体体会】_第2讲 业绩导导向人力力资源管管理的载载体【本讲重重点】公司通往往业绩的的路径分分析硬数据与与软数据据的关系系企业业绩绩的微循循环人力资源源管理的的主要责责任人是是直线经经理公司通往往业绩的的路径分分析美国盖乐乐普公司司从组织织行为学学的角度度，对公公司业绩绩的路径径进行了了60多年的的研究，得得出了以以下结论论。1.业绩绩的好坏坏取决于于公司的的可持续续发展以

17、上市公公司为例例，股票票是否增增值，取取决于公公司实际际利润的的增长，实实际利润润的增长长反映着着业绩的的好坏。业业绩好，利利润持续续增长，说说明公司司值得投投资，大大家就会会去买公公司的股股票。实实际利润润是不是是持续增增长，取取决于企企业能否否可持续续性发展展，即是是不是今今天把利利润用完完了，明明天还有有希望。2.可持持续性发发展需要要有忠实实的顾客客公司要持持续性的的发展取取决于什什么呢？公司的的生存依依赖于能能够生产产出满足足顾客需需要的产产品，但但仅有满满足需要要的产品品还不够够，可持持续发展展需要可可持续的的购买，这这就需要要有忠实实的顾客客，因为为忠实的的顾客不不仅能够够反复地

18、地购买公公司的产产品，而而且能够够推荐新新的顾客客购买公公司的产产品，从从而给公公司到来来持续的的收入和和利润。3.顾客客忠实取取决于员员工的敬敬业顾客的忠忠实又取取决于什什么呢？通过行行为学研研究，发发现顾客客的忠实实完全取取决于员员工敬业业与否。这这里的员员工指的的是窗口口员工，也也就是直直接与客客户接触触的人，比比如，饭饭店里面面的普通通服务员员、公司司的保安安或者接接线员。顾顾客与老老板以及及经理接接触的很很少，甚甚至不接接触，他他们直接接与窗口口员工接接触，通通过窗口口员工了了解公司司，因此此，客户户是否满满意，是是否忠诚诚，是否否重复购购买，不不是取决决于老板板有多么么高明，经经理

19、有多多么的伟伟大，而而是取决决于窗口口员工的的服务。窗窗口员工工的服务务首先取取决于员员工是否否敬业，除除此外，还还受其服服务技能能的制约约。因此此，公司司要重视视对窗口口员工的的培训、教教育和规规范，提提升他们们的素质质能力和和敬业精精神。4.员工工是否敬敬业取决决于其顶顶头上司司敬业的员员工来自自哪里呢呢？是不不是公司司付的报报酬高了了，员工工就敬业业了呢？实践证证明，高高报酬并并不会必必然带来来高敬业业。有一一个企业业家这样样说道：“我们公公司的员员工，发发工资都都没有感感觉了，都都不知道道银行账账户上有有多少钱钱了，员员工不但但不敬业业，而且且还每天天和领导导吵架。”研究证明明员工的的

20、敬业与与经理，特特别是直直线经理理是否优优秀有很很大的关关系。在在公司内内部运作作中，员员工和直直线经理理关系最最密切。员员工每天天做什么么，做的的怎么样样，只有有直线经经理最清清楚，企企业老板板可能很很优秀，提提供的薪薪酬也很很丰厚，但但是如果果直线经经理经常常批评自自己的下下属，经经常给他他“小鞋”穿，那那么员工工就不可可能高高高兴兴地地工作，更更谈不上上敬业了了。相反反，他会会将坏脾脾气发泄泄到顾客客身上。【案例】女儿为什什么有这这种行为为？一位妈妈妈下班回回到家，发发现三岁岁的女儿儿坐在沙沙发上，严严厉地对对面前的的小狗说说：“你要给给我坐好好，你要要听妈妈妈的话，你你不坐好好我就打打

21、你。“小狗当当然听不不懂，女女儿就打打小狗。令令妈妈吃吃惊的是是，这个个小女孩孩在她面面前是个个乖乖女女，怎么么会残忍忍地打小小狗呢？后来仔仔细一想想，原因因在于自自己。妈妈妈经常常跟女儿儿这样说说：“不吃饭饭就要打打你“，“要你坐坐好，你你就坐好好，别到到处跑“。孩子子的这些些行为全全部都是是受妈妈妈影响的的。因为为女儿不不能反抗抗她妈妈妈，所以以只能发发泄到另另外地方方小狗身身上了。员员工就相相当于故故事中的的女儿，他他的行为为与他顶顶头上司司平时的的修养和和工作习习惯息息息相关。所所以说每每一个部部门的员员工是否否敬业，第第一责任任人就是是直线经经理。5.直线线经理是是否优秀秀取决于于是

22、否做做到因材材适用怎么样去去使直线线经理变变的优秀秀呢？方方法就是是适用，也也就是说说选人的的时候要要选最合合适的人人，他有有什么样样的才能能就用在在什么样样的岗位位。每个个生命来来到这个个世界上上，上帝帝一定赋赋予了他他某些优优点，或或许我们们没有发发现，或或许没有有挖掘，但但一定有有。在用用人的时时候，一一定要发发现他的的优势和和长处，将将其放到到能发挥挥其优势势和长处处的地方方。图2-11 企业经经营业绩绩的路径径硬数据与与软数据据的关系系1.硬数数据具有有滞后性性企业的股股票是否否增值、利利润是否否增加，企企业是否否实现了了可持续续发展，都都可以用用数据清清楚地表表明。这这些数据据是硬

23、数数据，可可以从财财务报表表中看出出来，但但是因为为这些数数据是经经营的一一种结果果，所以以它具有有滞后性性，而且且这些数数据发布布出来后后就不能能改变。2.硬数数据需要要软数据据支持硬数据具具有滞后后性和刚刚性，一一旦公布布就不可可改变，所所以这些些硬数据据的获得得需要软软数据的的支持。人人是软数数据的主主要掌握握者和主主体。因因此，在在关注财财务报表表中的经经营结果果这一硬硬数据的的同时，需需要关注注人这一一软数据据的载体体。企业业绩绩的微循循环员工与与直线经经理的关关系1.企业业微循环环的运行行影响企企业与顾顾客的关关系企业软数数据依赖赖于企业业的微循循环。微微循环就就是指员员工与经经理

24、的关关系。企企业中的的微循环环状况如如何体现现呢？主主要体现现在员工工与顾客客的关系系上。如如果微循循环运行行的不好好，员工工与客户户握手时时候，手手是凉的的；即便便员工面面带笑容容，但是是只要一一接触，顾顾客会感感觉到员员工的冷冷漠。2.关注注微循环环关键在在于关注注人员工与顶顶头上司司、直线线经理的的关系这这一微循循环影响响着员工工的敬业业精神，它它的运行行最终影影响到企企业整个个肌体的的循环。作作为企业业的老板板，要关关注企业业的微循循环，而而关注微微循环，关关键是在在关注企企业硬数数据的同同时，关关注数据据背后的的人的因因素。人力资源源管理的的主要责责任人是是直接经经理1.正确确设置人

25、人力资源源管理工工作的考考核指标标有职责就就应考核核，以便便实现权权责的对对等。对对人力资资源管理理的考核核有很多多指标，其其中一个个重要的的指标就就是员工工的流失失率。但但是这个个指标的的设置是是有问题题的，因因为它不不能反映映企业的的人才需需求变化化，因此此也就不不能反映映人力资资源管理理工作的的好坏。我们知道道，假如如一个组组织要改改组，要要将一些些业务外外包出去去，这时时人员流流失率会会很大。再再比如，企企业生产产力的提提高会减减少人才才的需求求，员工工流失率率也会提提高，这这时流失失率的增增加并不不能说明明企业的的人力资资源管理理出现了了问题，相相反正是是企业发发展的需需要。另另一方

26、面面，如果果总的流流失率很很低，但但核心人人才的流流动率很很高，也也不能说说明人力力资源管管理是优优秀的。正确的衡衡量标准准应该是是主动辞辞职率，因因为主动动辞职的的员工都都是在市市场上很很有价值值、很容容易流动动的人，往往往也是是企业的的核心员员工，所所以用核核心员工工的主动动辞职率率来衡量量人力资资源工作作更为科科学。2.加强强对直线线经理人人力资源源管理职职责的考考核很多企业业认为人人事管理理和人员员管理都都是人力力资源部部的工作作，仅需需对人力力资源部部进行考考核，但但事实证证明，直直线经理理应该成成为其部部门人力力资源管管理的直直接责任任人。因因为如果果每一个个部门的的人力资资源状况

27、况都很好好，那么么整个公公司的人人力资源源管理就就会有一一个很好好的基础础。人力力资源部部对整个个公司的的人力资资源管理理负责，直直线经理理应对直直接负责责部门的的人力资资源管理理负责。对直线经经理人力力资源管管理职责责的考核核可以参参照对人人力资源源部考核核的指标标。【自检】为什么说说以业绩绩为导向向的人力力资源管管理的载载体是直直线经理理？如何何使直线线经理担当起这这个职责责？_见参考答答案2-11【本讲小小结】直线经理理是业绩绩导向的的人力资资源管理理的载体体。企业业业绩的的获取有有一条固固有的路路径，直直线经理理在这条条路径中中起到了了关键作作用。企企业优秀秀的业绩绩需要软软数据的的支

28、持，而而员工与与直线经经理的关关系决定定了软数数据的微微循环。这这一切都都说明，直直线经理理是以业业绩为导导向的人人力资源源管理的的载体，应应该对他他的这一一职责进进行考核核。【心得体体会】_第3讲 业绩导导向人力力资源管管理的基基石（一一）【本讲重重点】1.公司司的业务务战略、模模式与组组织和岗岗位的关关系2.岗位位分析3.岗位位描述（上上）公司的业业务战略略、模式式与组织织和岗位位的关系系对岗位具具有清晰晰的认知知，是业业绩导向向人力资资源管理理的基石石。每个公司司都有自自己的业业务战略略或业务务模式，并并有相应应的组织织机构来来支撑这这一战略略或模式式。这一一组织结结构可能能是直线线式、

29、矩矩阵式或或者事业业部制。组组织结构构的框架架决定了了岗位的的需求和和设置，岗岗位决定定了人员员的需求求。公司司的业务务战略、模模式与组组织和岗岗位的关关系如图图3-1所示。图3-11 业务战战略模式式与组织织和岗位位关系图图岗位认知知的技术术岗位分分析与描描述岗位分析析1.岗位位说明书书的作用用岗位说明明书首先先应该告告诉员工工向谁请请示，向向谁汇报报。其次次应该清清晰地表表达员工工的责、权权、利关关系。岗岗位说明明书要达达到的一一个目的的就是：员工通通过看岗岗位说明明书，就就知道如如何开始始工作了了。【案例】说明书十十分重要要美国的一一位老太太太养了了一只波波斯猫。有有一阵子子，那里里的天

30、气气很不好好，阴雨雨连绵。老老太太很很爱干净净，经常常给波斯斯猫洗澡澡。由于于天气总总是阴雨雨，所以以猫不容容易干，老老太太很很头痛。后后来她看看到了她她家里刚刚买来的的一个微微波炉，那那个时候候微波炉炉刚刚兴兴起，很很多人不不知道它它的功能能。老太太太也不不知道微微波炉究究竟可以以用来做做什么。于于是她就就看说明明书，结结果发现现，说明明书并没没有说不不可以烘烘干动物物。老太太太就认认为如果果烤的时时间短，就就可以用用来给猫猫烘干。于于是她就就把猫放放进去烘烘。结果果可想而而知，波波斯猫被被烤死了了。后来来老太太太与微波波炉生产产商之间间就引发发了一场场官司，原原因是说说明书没没有说明明不可

31、以以用来烘烘东西。这这个案例例告诉我我们说明明书是非非常重要要的。2.岗位位分析的的含义岗位分析析是指收收集和分分析岗位位信息，如如任务、职职责、内内容、所所需技能能等方面面的过程程。岗位位分析要要解决一一个岗位位所需明明确的七七个问题题：“6W+H”， Whho(用谁)、Whaat（做何何事）、Wheen(何时)、Wheere（何地地）、How（如何何）、Why（为何何）、Forr whhom（为谁谁）。岗位分析析对于人人力资源源管理非非常重要要，它是是发挥人人力资源源职能的的第一步步，为关关注岗位位本身提提供了一一个工具具。它使使岗位职职责清晰晰化，使使不同组组织中的的岗位有有了可比比性。

32、3.岗位位分析的的步骤岗位分析析过程大大致可以以概括为为六个步步骤：收集岗岗位分析析的信息息发展岗岗位描述述和岗位位规范决定岗岗位分析析有用的的信息选择有有代表性性的岗位位进行分分析收集背背景信息息与参加加者回顾顾信息/资料对于新组组建的公公司而言言，进行行岗位分分析需要要借鉴专专家或者者其他同同行公司司的岗位位分析。另另外，在在岗位分分析过程程中，人人力资源源部要加加强与相相应部门门或者在在岗人员员的沟通通，使得得到的岗岗位说明明书和做做出的岗岗位评估估得到大大家的认认可。4. 岗岗位分析析的技术术岗位分析析主要有有四种方方法：直直接观察察法、面面谈法、工工作日志志法、问问卷法。在在很多情情

33、况下，是是将几种种方法结结合起来来应用。面谈法是是最典型型的方法法面谈时一一般需要要一个面面谈清单单，这个个清单包包括以下下几个部部分：被被面谈者者的姓名名、职位位的名称称、职位位的编号号、职位位的级别别、所在在部门、汇汇报对象象、工作作地点、工工作目的的、工作作职责概概要、工工作所需需资质。灵活使用用工作日日志法，解解决工作作分析难难题针对某些些不易分分析的岗岗位，可可以通过过工作日日志法来来完成，即即让在岗岗人员做做工作记记录，对对他一段段时间内内，比如如1 个月或或者2个星期期所做的的工作进进行详细细的记录录，然后后由分析析人员对对他的记记录进行行归纳总总结，归归纳出他他需要完完成的任任

34、务和主主要的责责任。在在归纳之之后，与与在岗人人员和他他的上级级进行沟沟通，进进一步完完善，最最后达成成共识。岗位描述述1. 岗岗位描述述的含义义和作用用岗位描述述是该岗岗位履行行的书面面陈述，它它包括岗岗位职责责和任职职者必须须具备的的资格。岗岗位描述述是人力力规划、招招聘、薪薪酬、绩绩效管理理、组织织设计、培培训、职职业生涯涯规划等等一系列列人力资资源管理理活动的的基础。2.岗位位描述的的要素岗位名称称岗位名称称是为了了描绘岗岗位的本本质，它它应该具具体而清清晰，首首先应该该描述出出岗位的的职责，其其次要描描述岗位位职责的的标准。考考虑到岗岗位名称称对人们们情绪的的影响，岗岗位名称称最好用

35、用中性词词来表示示。比如如用销售售代表代代替推销销员，用用保洁员员代替打打扫卫生生者等。 岗位概述述岗位概述述是对岗岗位主要要职责或或活动简简洁、概概要的说说明。最最好不超超过一句句话，它它应该能能用来解解释岗位位存在的的理由。基本内容容基本内容容包括以以下几项项：职位位的名称称、职位位的编号号、职位位的级别别、所在在部门、汇汇报对象象等。岗位职责责岗位职责责应该详详细描述述每个主主要职责责。一个个岗位有有很多工工作要做做，但是是不能将将所有的的职责都都列出来来，一方方面员工工不易记记忆，另另一方面面也没有有必要。按按照20/80原则，20%的职责责可以完完成80%的任务务。因此此，应该该按照

36、逻逻辑顺序序对职责责进行归归类，然然后按照照重要性性对职责责进行先先后排序序。所列列职责应应该是“有附加加值的”，应该该像“产品功功能介绍绍”一样来来思考如如何编写写岗位描描述。任职资格格必要的任任职资格格指的是是担任岗岗位职责责所需要要的素质质，包括括以下几几项：教教育背景景、具有有的经验验和基本本技能（语语言、计计算机等等）、所所需的特特别能力力以及态态度和智智力等。现在越来来越多的的企业用用资质取取代任职职资格之之说。资资质指的的是素质质和能力力，具体体而言，资资质模型型中有一一八种能能力。针针对于某某个岗位位，有相相应的层层级和种种类的能能力与之之相对应应，所以以分析出出各个岗岗位所需

37、需能力的的种类和和层级对对于一个个岗位的的描述十十分重要要。【案例】能力分层层分析能力力的三个个层级中中，第一一个层级级是：能能看出基基本的关关系，即即根据以以往经验验，能够够发现工工作中存存在的较较为直观观的问题题，作出出直接的的因果判判断，并并找出可可能的解解决方法法；第二二个层级级是：能能够看出出多层的的关系，即即能够看看出直接接关系背背后的深深层次关关系，能能够找出出问题的的根源，分分析问题题的各个个方面，找找出可能能的解决决方法；第三个个层级是是：当资资料不够够完整时时，可以以做出决决策。建立信任任的四个个层级中中，第一一个层级级是履行行承诺，即即能够按按公司的的政策、标标准程序序来

38、做，按按承诺去去做；第第二个层层级是言言行一致致，即说说的和做做的一致致；第三三个层级级：公平平对待和和尊重他他人，相相互信任任，诚恳恳并且尊尊重个体体的差异异性，即即能够做做到虽然然不认同同你的观观点，但但是尊重重你的观观点，能能够信任任你；第第四个层层级是培培养他人人的职业业操守，就就是说自自己能够够以身作作则，起起模范带带头作用用，教导导别人去去设身处处地地替替别人想想。每一种能能力都可可以根据据做到的的难易程程度进行行分层，具具体可以以通过访访谈总结结来建立立。工作环境境工作环境境有物理理环境和和非物理理环境之之分。物物理环境境包括温温度、噪噪音、有有无放射射性和化化学物质质。非物物理

39、环境境包括是是否频繁繁出差，团团队工作作还是单单独工作作，是否否轮班等等。第4讲 业绩导导向人力力资源管管理的基基石（二二）【本讲重重点】1.岗位位描述（下下）2.岗位位认知的的回顾与与强化3.合适适的才是是最好的的岗位描述述（下）1.岗位位说明书书的内容容岗位说明明书是岗岗位描述述的规范范化形式式，是岗岗位分析析的结果果，一个个完整的的岗位说说明书应应该包括括岗位描描述的全全部内容容。此外外，岗位位说明书书还可以以将岗位位的薪资资范围、岗岗位晋升升组织结结构图、岗岗位的评评估方式式包括在在内。岗岗位说明明书会随随着工作作的需要要而改变变，所以以岗位说说明书是是个不断断2.人力力资源部部与岗位

40、位说明书书岗位说明明书是对对岗位的的具体描描述，那那么它的的制作是是由人力力资源部部还是由由直线经经理来完完成呢？因为人人力资源源部在公公司里负负责人事事的组织织、协调调、规范范、监督督、指导导，所以以它不具具体填写写岗位说说明书，它它由负责责提供规规范的模模板，具具体填写写由直线线经理来来完成。需需要说明明的是，岗岗位说明明书关系系员工、直直线经理理和人力力资源部部，所以以在制作作岗位说说明书时时，充分分的沟通通非常的的重要。【自检】请谈一谈谈如何使使制作的的岗位说说明书更更能支撑撑公司的的战略。_见参考答答案3-11合适的才才是最好好的业绩来源源于人，因因此选择择合适的的人是以以业绩为为导

41、向的的人力资资源的关关键。“一个萝萝卜一个个坑”，是对对人岗匹匹配的形形象描述述。现代代管理学学大师彼彼得德鲁克克说过，最最难做的的决策就就是人事事决策。几几百年的的管理实实践证明明，人事事决策的的平均成成功率不不大于1/3。 实践证证明，人人事决策策的原则则是合适适的才是是最好的的，也就就是说，人人才的选选择要依依据岗位位和企业业发展现现状的需需要。【自检】根据提供供的情景景，请作作出您的的选择，并并给出理理由。某集团公公司急需需两位总总经理分分别主管管下属的的两家分分公司。甲甲公司管管理规范范、基础础好，处处于赢利利的上升升状态；而乙公公司管理理基础差差，处于于亏损状状态，但但市场前前景很

42、好好，急需需整改，扭扭亏为盈盈。公司司总裁想想到了两两个人选选：何涛涛和张素素，何涛涛善于管管理、有有能力，但但总裁放放心不下下；而张张素是公公司元老老，忠诚诚但管理理能力差差。面对对这种情情况，您您该如何何建议总总裁安排排?为什么?_见参考答答案4-11【本讲小小结】公司战略略或业务务模式决决定了组组织的结结构，组组织结构构决定了了岗位。岗岗位分析析对于认认识岗位位非常重重要，它它主要有有四种技技术、六六个步骤骤。岗位位描述是是对岗位位履行的的书面陈陈述，它它包括六六项内容容。岗位位说明书书是对岗岗位描述述的进一一步规范范化，它它是一个个不断完完善的过过程，人人力资源源部和直直线经理理在制作作岗位说说明书时时分别承承担着各各自的责责任。因因为岗位位说明书书牵涉到到员工、直直线经理理和人力力资源部部，因此此，三者者的沟通通非常重重要。【心得体体会】_