绩效模块全解3744.docx

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1、人力资源源模块（4）-绩效模块块蔡明亮亮MBO管理层收收购(MManaagemmentt Buuy-OOutss，即MBBO)是是指：公公司的经经理层利利用借贷贷所融资资本或股股权交易易收购本本公司的的一种行行为，从从而引起起公司所所有权、控制权权、剩余索索取权、资产等变变化，以以改变公公司所有有制结构构，通过过收购使使企业的的经营者者变成了了企业的的所有者者。内涵管理层收收购MBBO在证券市市场发达达的国家家曾经风风靡一时时，在国国外已有有20多年年的历史史，但在在中国，MBO近些年才开始试行并逐步兴起。中国更有专家将2003年定为MBO年。MBO在在西方发发起的动动因主要要是解决决经理人人

2、代理成成本等问问题，意意在解决决公司的的所有者者结构、控制权结构及企业的资产结构。而中国的产权制度不同于西方的产权制度，这就决定了中国MBO的动因和特点决然不同于西方。同时，MBO在西方的兴起也是因为可以综合应用各种完善的融资工具的结果，而中国证券市场还缺乏有效的融资工具，因此在中国现阶段的MBO操作与国外的MBO操作必然有着明显不同的特点。本文试图图结合中中国企业业的实际际情况来来分析MMBO理理论及其其操作实实践，力力图诠释释中国本本土化的的MBOO方案，希希望对MMBO感感兴趣的的企业能能够从中中获益。管理层收收购，又又称“经营层层融资收收购”，国内内一般译译为管理理者收购购、管理理层收

3、购购或管理理层融资资收购，即即为管理理层利用用杠杆融融资对目目标企业业进行收收购，具具体来说说是指目目标公司司的管理理者或经经营层利利用借贷贷所融资资本或股股权交易易收购该该公司的的股份的的行为，从从而改变变公司所所有者结结构、控控制权结结构和资资产结构构，进而而达到重重组该公公司目的的、并获获取预期期收益的的一种收收购行为为，是二二十世纪纪七十年年代在传传统并购购理论基基础上发发展起来来的一种种新型的的并购方方式，是是企业重重视人力力资本提提升管理理价值的的一种激激励模式式。通过过收购，企企业的经经营者变变成了企企业的所所有者，完完成由单单纯的企企业管理理者到企企业主人人的转变变。MBBO的

4、实实行，意意味着对对管理作作为一种种资源价价值的承承认。通常，上上市公司司管理层层和员工工共同出出资成立立职工持持股会或或上市公公司管理理层出资资成立新新的公司司作为收收购主体体，一次次性或多多次通过过其受让让原股东东持有的的上市公公司国有有股份，从从而直接接或间接接成为上上市公司司的控股股股东。MBO通过设计管理层既是企业所有者又是企业经营者的特殊身份，希望企业在管理层的自我激励机制，以及在高负债的外部约束下充分挖掘企业潜力，实现企业价值的最大化。也就是说，MBO最重要的目标是“做大蛋糕”，管理层在“蛋糕”的增量中利用融资杠杆获得超额利润，同时给MBO融资的一方也在增量“蛋糕”中获得高额回报

5、。优点第一，避避开了相相关法律律对诸多多问题特特别是股股票来源源的限制制，使持持股方案案能顺利利实施；第二，管管理层和和其他员员工自己己出资认认购公司司股份，既既能保证证激励，又又能保证证约束；第三，转转让的法法人股，相相对成本本较低；第四，以以协议方方式进行行转让，价价格高于于公司每每股净资资产，容容易获得得国资管管理部门门的许可可。缺点通常会存存在国企企老总把把国家财财产变成成私人财财产的的的嫌疑；国企实实行MBBO，若若监管不不利会使使国有资资产流失失。特征MBO作作为一种种崭新的的并购技术术，并非非适用于于所有的的企业类类型。所所以，经经邦提醒，在在实际应应用中，企企业需要要综合考考虑

6、自身身的行业业属性、历历史沿革革、发展展现状和和市场前前景等因因素，全全面评估估收购的可可行性，以以保证收收购的顺顺利进行行和收购购后企业业的成功功运作。成成功实施施MBOO的企业业具有如如下特征征：竞争性行行业实质而言言，MBBO是企企业民营营化的过过程，也也正基于于此，对对于具有有垄断性性和资源源性的行行业，如如电信、能能源、交交通，并并不适用用MBOO，因为为这些行行业关系系国计民民生，关系着着一个地地区乃至至国家的的经济命命脉，不不可能将将其置于于少数人人的掌控控制之下下。相对的，竞竞争性行行业更适适于MBBO的应应用，因因为其经经营者与与所有者者合一的的特性令令代理成成本降低低、市场

7、场反应与与决策速度度加快，进进而令企企业更易易于在激激烈的市市场竞争争中脱颖颖而出。中中共中央央关于国国有企业业改革和和发展若若干重大大问题的的决定中中明确指指出，“国有经经济必须须进行战战略性的的大调整整，坚持持有进有有退，有有所为有有所不为为”。这“有所不不为”为相关关企业的的MBOO提供了了可能性性。大股东支支持管理层收收购所服服务企业业的股份份，出让让方一般般是企业业原来的的大股东东，因此此，大股股东的支支持成为为MBOO成功运运作的前前提，尤尤其涉及及收购国国有股份份时，这这种支持持更显关关键。相相对的，若若管理层层的收购购行为未未获支持持，将直直接增加加收购的的成本，延延缓收购购进

8、程，并并对MBBO后的的企业经经营造成成阴影。管理层对对企业发发展做出出贡献在MBOO实践中中，很少少有管理理层与第第三方竞竞价收购购的现象象，这多多是因为为出让方方已与管管理层在在事前达达成默契契，而这这种默契契的基础础是管理理层多年年来为企企业的发发展做出出了巨大大贡献。很很多企业业在发展展历程中中自然形形成了“企业领领袖”和“核心决决策层”，而这这一般也也得到大大股东(往往也也是出让让方)和当地地政府的的认可。为保证企企业经营营的连续续和稳定定，在股股权出让让时优先先考虑管管理层作作为受让让方，而而且在转转让价格格上也或或多或少少地体现现了对管管理层既既往业绩绩与贡献献的承认认。现金流稳

9、稳定MBO作作为一类类杠杆收收购，意意味着管管理层需需要依靠靠借贷手手段筹措措收购所所需的绝绝大部分分资金，也也就意味味着MBBO之后后的较长长时间内内，管理理层需要要承担较较大的还还本付息息的压力力。这就要求求MBOO的标的的企业或或管理层层能够掌掌控的其其他经济济资源，在在整个还还本付息息的期间间提供相相对稳定定的现金金流量，以以保障收收购资金金的顺利利偿付。我我们强调调“经营”现金流流，意指指主营业业务所产产生的现现金流量量，以尽尽量避免免投融资资业务中中诸多不不可控因因素可能能对资金金偿付产产生的风风险影响响。除上述内内容，企企业在评评估自身身MBOO的可行行性时，还还需要考考虑未来来

10、几年的的资本支支出压力力、财务务杠杆的的运作空空间，以以及管理理效率进进一步提提升的可可能性。综综合考虑虑各方面面因素后后，企业业需要根根据自身身的实际际情况设设计MBBO的实实施方案案，个性性化的方方案与实实施环节节的细化化对MBBO的成成功更为为关键。MBO在在中国国国企产权权改革中中受到置置疑有几几个原因因：首先先，MBBO在国国外的使使用得不不多，比比如在美美国只有有1%的企企业实施施了MBBO，而而国内部部分学者者在对MMBO不不是很了了解，大大力鼓吹吹这种方方式；其其次，MMBO变变成了MMBI；再次，地地方政府府以某种种条件做做交易，对对国有资资产没有有按程序序进行核核价，也也没

11、有引引入公平平竞价的的机制就就低价把把国企出出售给私私人。在西方国国家，股股票是全全流通的的，可以以在公开开市场上上溢价收回回。国内内的MBBO是用用银行的的钱收购购国家的的资产，这这和国外外做法非非常不同同。而且且中国上上市公司司的国有有股不是是全流通通的。真真正意义义上的MMBO应应该是溢溢价收购购在外的的股份，即即Mannageemennt BBuy Outt (MMBO)，国内内的做法法是收购购不能流流通的国国有股，成成了MBBI(Mannageemennt BBuy In)了，而而且还自自己制订订价格。管理层次次管理层收收购的基基本出发发点是解解决企业业内部激激励机制制问题，降降低企

12、业业所有者者与经营营者之间间的委托托代理成成本。解解决内部部激励、降降低委托托代理成成本的方方式有许许多种，而而MBOO是最直直接的一一种方式式。中国国资本市市场一直直在探索索解决国国有股减减持的方方法，MMBO在在中国是是近两年年出现的的新生事事物。直直观来看看，在中中国国有有企业面面临内部部激励不不足和扭扭曲的情情况下，管管理层收收购不可可避免地地成为解解决中国国国有企企业激励励不足的的一种选选择。在在中国国国民经济济改革的的大环境境下，可可能会更更有成效效。根据被收收购公司司不同的的资产结结构、经经营层的的收购意意愿，以以及被收收购公司司原股东东的转让让意愿，MBO的操作主要有以下几种模

13、式：1经营营层收购购股东的的公司2经营营层收购购母公司司下属的的子公司司3经营营层收购购母公司司下属的的业务部部门4经营营层收购购母公司司中国行情情MBO是是中国国国有企业业从上世世纪900年代以以来引进进探索的的一种产产权制度度改革方方式。然然而几乎乎从实行行之日起起，一些些经济学学家就从从未停止止过对这这种方式式的质疑疑。一些些专家认认为，在在国有资资产出资资人监管管角色尚尚未到位位的情况况下，大大规模实实行管理理层持股股容易给给企业带带来五大大风险：一是定定价环节节中的风风险，例例如行政政干预，协协议转让让等；二二是信息息不对称称，暗箱箱操作的的风险，例例如，先先做亏公公司再低低价购进进

14、；三是是收购者者融资渠渠道不明明的风险险；四是是运作风风险；五五是收购购主体合合法性不不能保证证的风险险。所以以应当立立即停止止。MBO在在中国国国企产权权改革中中受到置置疑有几几个原因因：首先先，MBBO在国国外的使使用得不不多，比比如在美美国只有有1%的企企业实施施了MBBO，而而国内部部分学者者在对MMBO不不是很了了解，大大力鼓吹吹这种方方式；其其次，MMBO变变成了MMBI；再次，地地方政府府以某种种条件做做交易，对对国有资资产没有有按程序序进行核核价，也也没有引引入公平平竞价的的机制就就低价把把国企出出售给私私人。国内的做做法是收收购不能能流通的的国有股股，成了了MBII(Maan

15、aggemeent Buyy Inn)了，而而且还自自己制订订价格，这这样的MMBO极极有可能能被当作作一个掠掠夺国有有资产的的最便捷捷方法来来使用。目标管理理目标管理理（MBBO）在在一定时时期内（一一般为一一年）组组织活动动的期望望成果，是是组织使使命在一一定时期期内的具具体化，是是衡量组组织活动动有效性性的标准准。由于于组织活活动个体体活动的的有机叠叠加，因因此只有有各个员员工、各各个部门门的工作作对组织织活动作作出期望望的贡献献，组织织目标才才可能实实现。所所以，如如何使全全体员工工、各个个部门积积极主动动、想方方设法为为组织的的总目标标努力工工作是管管理活动动有效性性的关键键。目标标

16、管理正正是解决决这一问问题的具具体方法法。含义“目标管管理”的概念念是管理理专家彼彼得德鲁克克（Petter FDruuckeer）19554年在在其名著著管理理实践中中最先提提出的，其其后他又又提出“目标管管理和自自我控制制”的主张张。德鲁鲁克认为为，并不不是有了了工作才才有目标标，而是是相反，有有了目标标才能确确定每个个人的工工作。所所以“企业的的使命和和任务，必必须转化化为目标标”，如果果一个领领域没有有目标，这这个领域域的工作作必然被被忽视。因因此管理理者应该该通过目目标对下下级进行行管理，当当组织最最高层管管理者确确定了组组织目标标后，必必须对其其进行有有效分解解，转变变成各个个部门

17、以以及各个个人的分分目标，管管理者根根据分目目标的完完成情况况对下级级进行考考核、评评价和奖奖惩。目目标管理理提出以以后，便便在美国国迅速流流传。时时值第二二次世界界大战后后西方经经济由恢恢复转向向迅速发发展的时时期，企企业急需需采用新新的方法法调动员员工积极极性以提提高竞争争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理理的具体体形式各各种各样样，但其其基本内内容是一一样的。所所谓目标标管理乃乃是一种种程序或或过程，它它使组织织中的上上级和下下级一起起协商，根根据组织织的使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定

18、上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、评评估和奖奖励每个个单位和和个人贡贡献的标标准。三大要素素1明确确目标2参与与策划3目标标期限和和绩效反馈馈特点1具有有目标体体系，是是一种总总体的管管理2实行行参与管管理，是是一种民民主的管管理3实行行自我控控制，是是一种自自觉的管管理4注重重管理实实效，是是一种成成果的管管理基本过程程1目标标的制定定制定目标标应当采采取协商商的方式式，一般般可由上上级向下下级提出出自己的的方针目目标，让让下级制制定各自自的目标标方案，通通过协商商为下级级创造参参与规划划的机会会，充分分调动下下级的积积极性。2目标标的实施施目标即即定，主主管人

19、员员就应该该放手把把权力交交给下级级，而自自己去抓抓重点的的综合性性管理。在在目标实实施过程程中应加加强检查查和控制制，否则则会变成成放任自自流。3目标标成果的的评价目目标管理理过程的的最后阶阶段，要要进行目目标成果果的评价价，以确确认成果果和考核核业绩，并并与个人人的利益益和待遇遇结合起起来。对对目标成成果的评评价也是是上级发发挥领导导能力的的最好时时机。上上级可以以利用进进行成果果评价的的有利机机会，与与下级进进行意见见交流，针针对每个个人的情情况进行行具体细细微的指指导和帮帮助。目标管理理也具有有一定的的局限性性，如：目标管管理容易易导致短短期行为为、设置置目标困困难、不不灵活的的危险、

20、容容易造成成对非数数量目标标的忽视视等等。BSCBSC即即平衡计计分卡（Ballancced Scoore Carrd），是是常见的的绩效考考核方式式之一，主主流经管管教育均均对BSSC平衡衡计分卡卡绩效管管理模式式有所介介绍。在计算机机网络中中，BSSC指的的是二进进制同步步通信协协议。在无线通通讯网络络中，BBSC是是基站控控制器。定义由来来是由哈佛佛商学院院发明的的一种绩绩效管理理和绩效效考核的的工具。1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主

21、的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分分卡被誉誉为“775年来来最伟大大的管理理工具”，已广广泛应用用于西方方国家。萌芽时期期（19887-119899年）在Robbertt S. Kaaplaan 和和 Daavidd P. Noortoon研究究平衡记记分卡之之前，AAnallog Devvicee（简称称：“AADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。BSCADI是是一家半半导体公公司，主主要生

22、产产模拟、数数字及数数模混合合信号处处理装置置，其产产品广泛泛应用于于通信、计计算机、工工业自动动化领域域。同其其它大多多数公司司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在19887年，ADDI公司司又开始始了公司司战略方方案的调调整。与与以前所所不同的的是，这这次的战战略方案案制定，公公司决策策层意识识到战略略不仅仅仅要注重重制定过过程的本本身，还还要更加加注意战战略实施施。他们们希望通通过面对对面

23、与公公司员工工的交流流与沟通通，使他他们充分分理解并并认同公公司战略略。同时时公司高高层还希希望将战战略紧密密落实到到日常管管理中来来推动战战略的执执行。此此次ADDI公司司的战略略文件在在形式上上发生了了重大的的变化，他他们屏弃弃了以往往那种长长达几十十甚至几几百页的的战略文文件，将将全部的的战略文文档资料料精简到到几页纸纸的长度度。在制制定战略略的过程程中，AADI公公司首先先确定了了公司的的重要利利益相关关者为股股东、员员工、客客户、供供应商和和社区，然然后ADDI公司司在公司司的使命命、价值值观与愿愿景下，根根据上述述利益相相关者的的“利益”分别设设定了战战略目标标并明晰晰了3个重点点

24、的战略略重点。BSC为了确保保战略目目标特别别是重点点的3个战略略重点目目标的实实现，AADI推推行了一一个名为为 “质量量提高”的子项目目，简称称QIPP（“Quualiity Impprovvemeent Proocesss”）。在在该项目目进行的的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡记分卡”在ADII公司实实施全面面质量管管理的过过程中，公公司为了了推行作作业成本本法（AABC）特特地邀请请了一部部分管理理学者参参与，哈哈佛商学学院的教教授Rooberrt SSKapplann 就是是其

25、中的的一位，他他本人是是这样描描述他是是如何发发现ADDI公司司记分卡卡过程的的：“在参观观和整理理案例的的过程中中，我们们也将一一个公司司高层用用来评价价公司整整体绩效效的记分分卡加以以文本化化。这个个记分卡卡除了传传统的财财务指标标外，还还包括客客户服务务指标（主主要涉及及供货时时间、及及时交货货）、内内部生产产流程（产产量、质质量和成成本）和和新产品品发展（革革新）”在帮助AADI公公司推行行ABCC的过程程中，KKapllan发发现了AADI的的平衡记记分卡，并并认识到到它的重重要价值值。尽管管Kapplann与Nollan-Norrtonn在后期期又做了了学术上上的深化化，并把把它推

26、广广到全球球的企业业中，但但是ADDI公司司对平衡衡记分卡卡的贡献献仍是我我们不能能回避和和忽视的的。当我我在全国国各地为为企业提提供平衡衡记分卡卡咨询服服务的时时候，我我经常这这样问自自己：如如果没有有ADII的记分分卡雏形形，会不不会有今今天的平平衡记分分卡！BSC研究时期期（19990-119933年）在Robbertt S. Kaaplaan教授授发现AADI公公司的第第一张平平衡记分分卡后面面的日子子里，他他与复兴兴全球战战略集团团（Noolann-Noortoon）总总裁Daavidd P. Noortoon开始始了平衡衡记分卡卡的理论论研究。平衡记分分卡的研研究课题题首先是是从公

27、司司绩效考考核开始始的。119900年美国国的复兴兴全球战战略集团团Nollan-Norrtonn专门设设立了一一个为期期一年的的新的公公司绩效效考核模模式开发发，Noolann-Noortoon的执执行总裁裁Davvid P.NNortton任任该项目目的项目目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核

28、的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。19922年初，KKapllan和和Norrtonn将平衡衡记分卡卡的研究究结果在在哈佛佛商业评评论上上进行了了总结，这这是他们们所公开开发表的的第一篇篇关于平平衡记分分卡的论论文。论论文的名名称为平平衡记分分卡驱动绩绩效指标标，在在论文中中Kapplann和 Noortoon详细细地阐述述了19990年年参加最最初研究究项目采采用平衡衡记分卡卡进行公公司绩效效考核所所获得的的益处。该该论文发发表后KKapllan和和Norrtonn很快就就受到了了几家公公司的的的邀请，平平衡记分分卡开始始得到企企业界的的关注

29、。平衡记分分卡理论论研究的的第二个个重要里里程碑是是：19993年年Kapplann和Norrtonn将平衡衡记分卡卡延伸到到企业的的战略管管理之中中。在最最初的企企业平衡衡记分卡卡实践中中，Kaaplaan和Norrtonn发现平平衡记分分卡能够够传递公公司的战战略。他他们认为为平衡记记分卡不不仅仅是是公司绩绩效考核核的工具具，更为为重要的的是它还还是一个个公司战战略管理理的工具具。Kaaplaan和Norrtonn为此发发表了在在哈佛佛商业评评论的的第二篇篇关于平平衡记分分卡的重重要论文文在实实践中运运用平衡衡记分卡卡，在在这篇文文章中他他们明确确指出企企业应当当根据企企业战略略实施的的关

30、键成成功要素素来选择择绩效考考核的指指标。应用时期期（19994至今今）19933年Kapplann和Norrtonn将平衡衡记分卡卡延伸到到企业的的战略管管理系统统之后，平平衡记分分卡开始始广泛得得到全球球企业界界的接受受与认同同，越来来越多的的企业在在平衡记记分卡的的实践项项目中受受益，同同时平衡衡记分卡卡还延伸伸到非盈盈利性的的组织机机构中。BSC以美国为为例，有有关统计计数字显显示，到到19997年，美美国财富富5000强企业业已有660%左左右实施施了绩效效管理，而而在银行行、保险险公司等等所谓财财务服务务行业，这这一比例例则更高高，这与与美国企企业在990年代代整体的的优秀表表现不

31、能能说毫无无关系。再再看一看看政府方方面，BBSC在在90年代代初提出出，到了了19993年美美国政府府就通过过了政政府绩效效与结果果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。平衡记分分卡首先先是在美美国的众众多企业业得到实实施，现现今已经经推广到到全球很很多国家家的企业业，今天天当我们们实施过过平衡记记分卡项项目的中中国企业业的高级级经理们们在一起起沟通谈谈及战略略与绩效效管理时时，他们们都非常常称赞以以平衡记记分卡对对

32、其实践践所做出出的巨大大贡献。在在行业上上，平衡衡记分卡卡几乎涉涉足到各各个行业业，全球球各个行行业的企企业（甚甚至包括括一些非非盈利性性机构）对对平衡记记分卡需需求每年年也以成成倍的速速度增长长。20003年年 Baalanncedd Sccoreecarrd CColllaboorattivee Ptty LLtd的的调查统统计显示示：在全全世界范范围内有有73%的受访访企业正正在或计计划在不不久的将将来实施施平衡记记分卡；有211%的企企业对平平衡记分分卡保持持观望态态度；只只有6%的企业业不打算算实施平平衡记分分卡：平平衡记分分卡在美美国乃至至全球的的企业得得到广泛泛地认同同，标志志着

33、平衡衡记分卡卡已经进进入了推推广与应应用的时时代！但但是在平平衡记分分卡推广广与应用用的过程程中，其其理论的的体系也也在不断断地丰富富与完善善：19996年年，Kaaplaan和Norrtonn继续在在哈佛佛商业评评论上上发表第第三篇关关于平衡衡记分卡卡的论文文，他们们一方面面重申了了平衡记记分卡作作为战略略管理工工具对于于企业战战略实践践的重要要性；另另一方面面从管理理大师彼彼得德鲁克克-目标管管理中吸吸取精髓髓，在论论文中解解释了平平衡记分分卡作为为战略与与绩效管管理工具具的框架架，该框框架包括括设定目目标、编编制行动动计划、分分配预算算资金、绩绩效的指指导与反反馈及连连接薪酬酬激励机机制

34、等内内容。同同年，他他们还出出版了第第一本关关于平衡衡记分卡卡的专著著平衡衡记分卡卡，该该著作更更加详尽尽地阐述述了平衡衡记分卡卡的上述述两个方方面。20011年随着着平衡记记分卡在在全球的的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著战略中心组织。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。内容介绍绍框架体系系围绕企业业的战略略目标，利利用BSSC可以以从财务务、顾客

35、客、内部部过程、学学习与创创新这四四个方面面对企业业进行全全面的测测评。在在使用时时对每一一个方面面建立相相应的目目标以及及衡量该该目标是是否实现现的指标标。BSC1财务务方面：其目标标是解决决“股东如如何看待待我们?”这一一类问题题。告诉诉企业管管理者他他们的努努力是否否对企业业的经济济收益产产生积极极的作用用。财务务方面指指标包括括传统的的财务指指标，如如销售额额、利润润额、资资产利用用率等。2顾客客方面：其目标标是解决决“顾客如如何看待待我们?”这一一类问题题。通过过顾客的的眼睛来来看一个个企业，从从时间(交货周周期)、质量量、服务务和成本本几个方方面关注注市场份份额以及及顾客的的需求和

36、和满意程程度。其其指标可可以是送送货准时时率、顾顾客满意意度、产产品退货货率，合合同取消消数等。3内部部过程方方面：其其目标是是解决“我们擅擅长什么么?”这一一类问题题，报告告企业内内部效率率，关注注导致企企业整体体绩效更好好的过程程、决策策和行动动，特别别是对顾顾客满意意度有重重要影响响的企业业过程。如如生产率率，生产产周期、成成本、合合格品率率、新品品开发速速度、出出勤率等等。4学习习和创新新方面：其目标标是解决决“我们是是在进步步吗?”这一一类问题题，将注注意力引引向企业业未来成成功的基基础，涉涉及雇员员问题、知知识资产产、市场场创新和和技能发发展。在在当前市市场环境境下，光光有竞争争优

37、势是是不够的的，必须须能够保保持这种种优势，这这就需要要不断地地创新、改改进和变变化。只只有通过过发布新新产品、为为顾客增增加新的的价值、不不断改进进运行效效率，企企业才能能够进入入新的市市场，增增加收入入和利润润。BSC就就是要对对上述四四个方面面进行平平衡，BBSC中中各项测测量指标标并不是是孤立地地存在，它它们与一一组目标标相联系系，而这这些目标标自身又又相互关关联并最最终都以以基本种种直接或或间接的的形式与与财务结结果相关关联。.特点BSC代代表了国国际上最最前沿的的管理思思想，它它的一个个最为突突出的特特点就是是：集测测评、管管理与交交流功能能于一体体。1综合合测评：BSCC通过使使

38、用大量量的超前前和滞后后指标来来评价企企业是否否向着其其战略目目标的方方向前进进。特别别是超前前指标的的运用，对对于可能能引起的的财务状状况下降降的当前前活动作作出提示示。而传传统的财财务指标标从时间间上不够够及时，当当从财务务报表或或季度报报告上发发现销售售额下降降时已为为时太晚晚。2管理理控制：BSCC把企业业测评与与企业战战略联系系起来，清清楚地将将企业目目标展示示给管理理者，使使管理者者注意对对未来产产生影响响的活动动，增强强有利于于企业成成功的因因素对财财务结果果的推动动作用。3交流流：BSSC使员员工明白白他们的的表现会会如何影影响到企企业的成成功，也也可使管管理者了了解影响响企业

39、进进步的日日常因素素，从而而帮助企企业作为为一个整整体从管管理集团团到一线线员工对对外界变变化作出出更快的的响应。面面对当前前变化迅迅速的市市场，这这一点尤尤为重要要。其实，BBSC就就是一个个复杂的的企业模模型，它它帮助一一个企业业了解促促使其成成功的真真正原因因。仅用用财务指指标不足足以判断断一个企企业是否否真正实实现了它它的目标标。因为为它们反反映的是是过去的的业绩而而不是指指出了未未来的状状况。人人们发现现单独使使用财务务指标对对许多企企业的长长期利润润有不利利影响。其其原因是是与企业业的长期期竞争力力相反，财财务指标标注重短短期利润润而忽略略了企业业与外部部环境的的关系。此此外，财财

40、务指标标不能反反映企业业的全貌貌。BSSC考虑虑到信息息时代企企业的动动态特性性，在国国际上首首次系统统化地将将企业的的远景、战战略和绩绩效测评相联联系，将将外部期期望与内内部能力力相均衡衡，将当当前利润润和未来来绩效相相均衡。BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。.建立步骤骤每个企业业都可以以根据自自身的情情况来设设计各自自的BSSC，但但大体上上可以遵遵循以下下几个步步骤：、第一步：定义企企业战略略。BSSC应能能够反映映企业的的战略，因因此有一一个清楚楚明确的的能真正

41、正反映企企业远景景的战略略是至关关重要的的。由于于BSCC的四个个方面与与企业战战略密切切相关，因因此这一一步骤是是设计一一个好的的BSCC的基础础。第二步：就战略略目标取取得一致致意见。由由于各种种原因，管管理集团团的成员员可能会会对目标标有不同同的意见见，但无无论如何何必须在在企业的的长远目目标上达达成一致致。另外外，应将将BSCC的每一一个方面面的目标标数量控控制在合合理的范范围内，仅仅对那些些影响企企业成功功的关键键因素进进行测评评。第三步：选择和和设计测测评指标标。一旦旦目标确确定，下下一个任任务就是是选择和和设计判判断这些些目标是是否达到到的指标标。指标标必须能能准确反反映每一一个

42、特定定的目标标，以使使通过BBSC所所收集到到的反馈馈信息具具有可靠靠性。换换句话说说就是：BSCC中的每每一个指指标都是是表达企企业战略略的因果果关系链链中的一一部分。在在设计指指标时，不不应采用用过多的的指标，也也不应对对那些企企业职工工无法控控制的指指标进行行测评。一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。第四步：制定实实施计划划。要求求各层次次的管理理人员参参与测评评。这一一步骤也也包括将将BSCC的指标标与企业业的数据据库和管管理信息息系统相相联系，在在全企业业范围内内运用。第五步：监测

43、和和反馈。每每隔一定定的时间间就要向向最高主主管人同同报告BBSC的的测评情情况。在在对设定定的指标标进行过过一段时时间的测测评，并并且认为为已经达达到目标标时，就就要设定定新的目目标或对对原有目目标设定定新的指指标。BBSC应应该被用用作战略略规划、目目标制定定以及资资源配置置过程的的依据之之一。.注意问题题虽然BSSC的主主体思想想是在财财务、顾顾客、内内部过程程及学习习和创新新四个方方面取得得均衡，但但实际是是这四个个方面之之间也是是相互关关联的。BSC的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值 ”这样的

44、问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事”根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的BSC，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑：BSC.因果果关系。每每一个指指标都必必须是企企业战略略因果关关系链中中的一部部分。.与财财务关联联。每一一个选定定的指标标最终都都会对财财务状况况产生影影

45、响。.绩效效推动。在在对企业业运行结结果的测测量和绩绩效的推推动方面面取得平平衡。.对引引起变化化的因素素进行测测量。有有些指标标的引入入会引起起企业行行为和过过程的变变化。根据上述述因素构构建出来来的BSSC系统统应具有有如下技技术特征征：.易于于使用；.便于于进行定定量和定定性分析析；.便于于集中管管理；.便于于在全企企业范围围内使用用。.案例一家银行行占有其其所在地地区主要要储蓄户户的300%的市场份份额，但但是由于于竞争加加剧和低低利率环环境，无无法维持持原有的的收入水水平。银银行根据据分析发发现银行行的收入入在很大大程度上上依赖于于居民储储率，但但其成本本结构又又使得为为零星储储户服

46、务务无利可可图，于于是针对对这种情情况提出出了增收收和提效效这两条条战略。增增收通过为为原有顾顾客提供供附加服服务来拓拓展收入入来源以以弥补收收入的减减少；提提效通过将将那些不不带来利利润的顾顾客转移移到成本本低一些些的服务务渠道上上去以提提高效率率(比如用用电子银银行业务务来代替替银行职职员面对对面服务务)。在BSSC的建建立过程程中，这这家银行行将这两两条战略略转换为为目标和和测评指指标，侧侧重点放放在对战战略因果果关系的的理解和和描述上上。其因因果关系系如图22所示。这这里以增增收战略略为例来来说明BBSC的的设计过过程。BSC增收的目目标很清清楚，即即拓展收收益品种种。从战战略上讲讲，

47、银行行将注意意力集中中在已有有的顾客客基础上上，从中中识别出出那些可可能成为为新业务务品种服服务对象象的顾客客并最终终向这些些目标顾顾客提供供新的业业务。当当财务目目标确定定之后，实实现这一一目标的的前提是是提高目目标顾客客对银行行提出的的理财建建议的信信任度。因因此BSSC设计计过程转转向企业业内部运运行过程程，通过过内部过过程的改改进来保保证战略略目标的的实现。与与此相关关的有三三个交叉叉的过程程：了解解顾客，开开发新业业务和交交叉服务务。所谓谓交叉服服务指同同一顾客客同时接接受多种种银行业业务。需需要对上上述过程程进行重重组以适适应新的的战略。银银行要求求业务部部门人员员要多花花一些时时

48、间与顾顾客建立立良好的的关系，成成为他们们的理财财顾问。在在BSCC中反映映这一过过程的有有两个指指标。一一个是“交叉服服务率”指每每一个住住户所接接受的银银行业务务种类的的平均数数。这是是一个“滞后”的指标标，它说说明这一一过程是是否发挥挥了作用用。另一一个指标标是“与顾客客在一起起的时间间量”，只有有和顾客客面对面面地在一一起，才才有可能能让他们们了解、信信任并接接受新业业务。因因此这是是一个促促使战略略目标实实现的“超前”指标。内内部过程程的改进进最终将将导致财财务目标标的实现现。BSSC中的的学习与与创新则则识别出出实现内内部过程程改进所所应具有有的条件件，包括括技能的的提高和和信息的的获取。其其中的“超前”指标关关注劳动动力的变变化：人人员的技技能和素素质的提提高工作的的覆盖率率(指一个个员工能能够胜任任的工作作范围)、信息息可用率率(指员工工取利用用信息技技术获取取信息的的能力)、个人人目标联联系率(指员工工将企业业战略与与个人的的发展目目标联系系在一起起)。“滞后”指标则则包括劳劳动生产产率和工工作态度度方面的的内容。表1：一一家银行行的BSSC 表表1是这家家银行的