绩效管理体系的意义与评估3316.docx

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1、绩效管理理体系出自 智智库百科科()什么是绩绩效管理理体系绩效管理理体系是是一套有有机整合合的流程程和，专专注于建建立、收收集、处处理和监监控绩效效数据。它它既能增增强的，又又能通过过一系列列综合平平衡的测测量指标标来帮助助企业实实现策略略目标和和。是与与之间在在目标与与如何实实现目标标上所达达成共识识的过程程，以及及增强员员工成功功地达到到目标的的以及促促进员工工取得优优异的管管理过程程。高效效的绩效效管理体体系是企企业实现现运营目目标的重重要的工工具。绩效效管理体体系是以以实现企企业最终终目标为为驱动力力，以和和为载体体，通过过绩效管管理的三三个环节节来实现现对全公公司各层层各类人人员工作

2、作绩效的的客观衡衡量、及及时监督督、有效效指导、科科学奖惩惩，从而而调动全全员积极极性并发发挥各岗岗位优势势以提高高公司绩绩效，实实现企业业的整体体目标的的管理体体系。绩绩效管理理的三个个环节为为：制定定及其衡衡量标准准；进行行日常和和定期的的绩效指指导；最最终评估估、考核核绩效并并以此为为基础确确定个人人回报。 目前有很很多绩效效管理的的方法如如常用的的（）、（）、等等等。由由于的局局限性，美美国学者者和提出出了的业业绩考核核新方法法。绩效管理理体系的的意义高效效的绩效效管理体体系怎样样帮助企企业实现现其运营营目标？ （11）能把把转化为为详尽的的，可测测量的标标准； （22）能将将企业宏宏

3、观的营营运目标标细化到到员工的的具体； （33）能用用量化的的追踪跨跨部门的的、跨时时段的绩绩效变化化； （44）能帮帮助及时时发现问问题，分分析实际际绩效表表现达不不到预期期目标的的原因； （55）对企企业的关关键能力力和不足足之处做做到一目目了然； （66）能为为和执行行结果的的有效性性提供有有效支持持信息； （77）能鼓鼓励； （8）能能为制定定和执行行员工提提供工具具。 绩效管理理体系的的评估如果果想对一一个企业业的绩效效管理体体系做出出有效性性的评价价，必须须从以下下八个纬纬度进行行：一、；二、角角色分工工；三、管管理流程程；四、工工具表格格；五、；六、；七、结结果运用用；八、诊诊断

4、提高高。 评价纬度度一；战战略目标标如果果没有战战略目标标作为基基础，绩绩效管理理体系就就没有了了依托，就就无法发发挥它的的综合效效用。企企业实施施绩效管管理的目目的是什什么？是是为战略略目标的的实现提提供支持持，是帮帮助并落落实企业业的战略略目标，这这是绩效效管理最最终要致致力达成成的目标标。 战略略目标是是绩效管管理实践践的出发发点和落落脚点，首首先目标标，并把把战略目目标分解解到年度度，形成成年度经经营计划划，然后后再通过过绩效管管理的工工具（），分分解落实实到部门门，形成成部门，进进而落实实到具体体办事的的员工，形形成员工工的（）。所所以，考考察一个个企业的的绩效管管理体系系是否有有效

5、的第第一个标标准是看看该企业业的战略略目标是是否清晰晰明确，是是否已经经被企业业管理层层所熟知知，是否否已经得得到分解解。 评价纬度度二：角角色分工工通常常，那些些没有做做好绩效效管理的的企业都都没有把把员工在在绩效管管理中的的角色分分工做好好，因此此导致了了执行变变形，流流于形式式。所以以，我们们把角色色分工作作为第二二个评价价的纬度度。 经验验表明，通通常，上上至企业业老总，下下至普通通员工，他他们通常常不太清清楚自己己在绩效效管理中中的职责责，不知知道自己己该做些些什么，该该怎么做做。因此此，很多多管理者者和员工工在绩效效管理中中，往往往表现得得比较被被动，经经常需要要人力资资源部门门催

6、促，甚甚至经常常需要企企业老总总出面协协调。 做任任何一项项工作，首首先都要要一个科科学合理理的分工工，然后后根据分分工制定定细化的的工作细细则，只只有这样样，工作作才可能能被理解解得好，做做得好。那那么，在在绩效管管理中，什什么样的的分工才才是有效效的呢？通常，我我们可以以把一个个企业绩绩效管理理中管理理者和员员工的角角色分成成四个层层次，分分别是企企业老总总、经理理、和员员工。 1、企企业老总总：角色色分工是是绩效管管理的支支持者和和推动者者。细化化的工作作细则有有：在绩效效管理实实施动员员大会上上发表讲讲话，给给绩效管管理的实实施制造造声势；主持制制定符合合企业实实际的绩绩效管理理方案；

7、主持企企业管理理者绩效效管理培培训会；主持企企业管理理者对企企业的绩绩效管理理方案的的研讨会会，澄清清认识，消消除误解解；主持绩绩效管理理协调会会，使绩绩效管理理不断向向深入开开展；对副总总一级管管理者进进行绩效效沟通和和考核；主持修修订新的的绩效管管理制度度，使绩绩效管理理体系不不断得到到改进。 2、经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：研究绩效管理理论，并向企业管理层进行，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；组织管理者参加有关绩效管理的和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；组织直线经

8、理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈；组织直线经理帮助员工制定；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；对绩效管理制度进行修订。 3、直直线经理理：角色色分工是是绩效管管理执行行者和反反馈者，执执行企业业的绩效效管理制制度，并并将执行行过程中中遇到的的问题反反馈给人人力资源源部。细细化的工工作细则则有：认真阅阅读理解解企业的的绩效管管理制度度；为员工工修订，使使之符合合当前实实际；与员工工进行绩绩效沟通通，制定定员工的的关键绩绩效指标标；与员工工保持持持续不断断的绩效效沟通，对对员

9、工进进行；记录员员工的绩绩效，并并建立员员工业绩绩档案；考核员员工的业业绩表现现；将绩效效考核结结果反馈馈给员工工；对员工工进行绩绩效满意意度调查查；帮助员员工制定定计划；将执行行过程中中遇到的的问题反反馈给人人力资源源部门。 4、员员工：角角色分工工是绩效效管理的的主人（），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：认真学习企业的绩效管理制度；与经理一起制定关键绩效指标；与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助； 记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；不断努力，完成并超越绩效目标；在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。 评价纬度度三：管管理流程程很多多企业的的绩效管

10、管理体系系往往只只注重绩绩效考核核这一个个环节，没没有上升升到的高高度来看看待绩效效，所以以经常只只是做一一些表面面的工作作，给人人留下形形式主义义的印象象。如果果要判断断一个绩绩效管理理体系是是否有效效，就一一定要从从它的流流程的完完善程度度入手，只只有具备备了完善善的，绩绩效管理理体系才才可能会会有效，否否则，有有效性无无从谈起起。那么么，一个个有效的的绩效管管理体系系应具备备哪些流流程呢？我们可可以用来来说明这这个问题题。循环环是由美美国专家家提出来来的，所所以又称称为“”。的的含义是是：P（）计划，D（）实施，C（）检查， A（）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当

11、推广、，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。 一个个有效的的绩效管管理体系系应具备备以下四四个大的的流程： 1、制制定（PP），确确定关键键绩效指指标（）； 2、绩绩效沟通通与辅导导（D），保保证绩效效管理过过程的有有效性； 3、绩绩效考核核与反馈馈（C），对对前一绩绩效周期期的成果果进行检检验和反反馈； 4、与与提高（DD），总总结提高高并进入入下一循循环。 评价纬度度四：工工具

12、表格格流程程制定好好了，并并不能保保证它能能被执行行得好，要要想被执执行得好好，人力力资源部部门还要要为直线线经理设设计简单单实用的的工具表表格，作作为绩效效管理过过程的控控制工具具加以使使用。通通常，一一个完善善的员工工绩效管管理体系系中应至至少包括括以下几几个表格格： 1、员员工关键键绩效指指标管理理卡，用用来帮助助经理为为员工确确立关键键绩效指指标。注注意，是是管理卡卡，而不不是考核核卡，不不是到最最后才拿拿出来，而而是在绩绩效沟通通与辅导导的中需需要经常常使用的的，员工工要经常常看，以以便于明明白自己己的工作作目标，经经理也要要经常看看，以便便于准确确地知道道员工的的绩效是是否在预预定

13、的轨轨道上运运行。所所以，是是否经常常使用，也也要成为为评价绩绩效管理理体系是是否有效效的重要要特征加加以重视视。 2、员员工业绩绩档案记记录卡，用用来帮助助直线经经理记录录员工的的业绩表表现并建建立业绩绩档案。建建立员工工业绩档档案，主主要是为为了保证证经理对对员工所所做出的的是基于于事实而而不是想想象，保保证经理理和员工工进行绩绩效反馈馈的时候候“没有有意外”（），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。 3、员员工绩效效反馈卡卡，用用来帮助助直线经经理对员员工进行行绩效反反馈。直直线经理理对员工工绩效反反馈的时时候不是是泛泛而而谈，而而应基于于员工的的关键绩绩效指标标来谈，因因此，直直

14、线经理理要凭借借绩效反反馈卡来来记录沟沟通的过过程，形形成绩效效反馈记记录，为为下一步步帮助员员工制定定绩效改改进计划划打下基基础。 4、员员工绩效效改进计计划，用用来帮助助直线经经理为员员工制定定绩效改改进计划划。结束束的时候候，直线线经理应应针对员员工在前前一绩效效周期内内表现出出来的不不足，提提出建设设性的建建议，并并与员工工一起制制定绩效效改进计计划，放放在下一一绩效周周期内加加以改进进。 5、员员工绩效效申诉表表，用用来帮助助员工对对自己在在考核评评价中所所遭遇的的不公正正待遇进进行申诉诉，以保保证绩效效管理制制度的严严肃性。 6、绩绩效管理理满意度度调查表表，用用来帮助助企业对对所

15、实施施的绩效效管理制制度以及及直线经经理在执执行绩效效制度时时的表现现进行调调查，使使企业与与直线经经理也能能不断做做出合适适的调整整，使绩绩效管理理制度得得到改进进和提高高。 评价纬度度五：绩绩效沟通通实际际上，绩绩效管理理的过程程就是一一个经理理和员工工就绩效效问题进进行充分分沟通并并达成一一致理解解的过程程。在这这个过程程中，经经理要与与员工一一起确立立目标，一一起清除除障碍，一一起完成成并超越越目标，而而要做到到这一切切，绩效效沟通必必须做好好。 所以以，我们们来对一一个企业业的绩效效管理体体系进行行评价的的时候，不不能仅仅仅看它的的硬件是是否具备备，更要要看软件件，比如如绩效沟沟通的

16、环环境是否否良好，绩绩效沟通通的渠道道是否顺顺畅，绩绩效沟通通的习惯惯是否已已经建立立，等等等。 评价纬度度六：绩绩效反馈馈这里里的绩效效反馈主主要是指指绩效评评价结束束后对评评价结果果的反馈馈，通常常很多企企业这项项工作开开展得不不好，要要么不反反馈，要要么只是是简单地地签字交交差，没没有中间间的过程程。这既既是对企企业绩效效管理的的制度的的忽视，也也是对员员工的不不负责。一一个阶段段的绩效效评价结结束后，直直线经理理一定要要将评价价结果通通过面谈谈的方式式告诉员员工，与与员工就就评价结结果达成成一致理理解，并并真诚地地指出员员工存在在的不足足，提出出建设性性的改进进意见，如如果企业业没有做

17、做这项工工作，我我们就不不能认为为这个企企业的绩绩效管理理体系是是有效的的！ 评价纬度度七：结结果运用用通常常绩效评评价与员员工的奖奖惩是紧紧密相连连的，如如果评价价结束了了，企业业没有兑兑现当初初的，没没有对表表现优秀秀的员工工进行，那那么优秀秀员工的的积极性性将受到到打击，同同样，如如果评价价结束后后没有对对表现不不好的员员工进行行惩罚，那那么也将将对公司司的造成成不好的的影响。所所以，在在绩效评评价结束束后，企企业一定定要按照照绩效制制度的规规定，对对绩效评评价的结结果进行行运用，使使绩效制制度朝良良性循环环方向发发展。 评价纬度度八：诊诊断提高高这里里的诊断断与提高高是指企企业对整整个

18、绩效效管理体体系的诊诊断，一一般每隔隔一年的的时间，企企业都要要对绩效效管理体体系进行行系统的的诊断，从从中发现现存在的的问题和和不足，然然后加以以改进，使使之不断断得到改改善和提提高，呈呈螺旋式式上升的的态势！ 战略导向向型绩效效管理体体系构建建策略越来来越多的的中国企企业在内内部实践践中意识识到了绩绩效管理理的重要要性，且且在绩效效体系建建立上也也投入了了越来越越大的，有有些企业业甚至请请来外部部顾问提提供绩效效管理咨咨询服务务。然而而也有不不少企业业发现，精精心建立立的体系系往往会会经不起起实践的的检验，有有些企业业在体系系实施中中走了样样，最后后，人力力资源部部和各部部门信心心丧失，考

19、考核变成成了一种种形式，甚甚至在企企业内部部实施很很短一段段时间后后就退出出历史的的舞台，被被束之高高阁成为为一纸空空文。这这种现实实与预期期的差距距使不少少企业对对绩效考考核产生生了迷茫茫和困惑惑。 绩效效管理体体系建立立与实施施的核心心是什么么？如何何才能保保证体系系的有效效推行？如何使使得保证证考核导导向与目目标的一一致性？就这个个问题，结结合调查查研究与与实际咨咨询案例例经验，提提出“两两大核心心”、“四四项注意意”的战战略导向向型绩效效管理体体系构建建策略，供供企业高高级管理理者以及及人员参参考。 核心一：绩效管管理内容容体系设设计内容容体系设设计就是是通常意意义上所所讲的与与目标的

20、的设定，也也就是“考考什么”，直直观反映映就是我我们的绩绩效考核核表。是是绩效考考核的外外在形态态，包含含战略分分解与职职责分析析、考核核指标拟拟定、目目标设定定三个方方面的重重点。 战略略分解和和职责分分析的目目的是为为了提取取衡量公公司、部部门以及及员工业业绩达成成的关键键价值要要素，主主要将员员工关键键业绩成成果和日日常工作作行为中中的产生生的内容容提取出出来，因因此，指指标拟定定有两个个重要的的信息来来源，一一是企业业的，二二是员工工的工作作说明书书。两者者缺一不不可。 对于于考核指指标拟定定，除了了通常所所说的时时间、成成本、效效果等指指标拟定定角度和和考核方方法外，重重点须注注意指

21、标标拟定过过程中的的内部变变量因素素和外部部变量因因素的解解决。笔笔者在协协助一些些企业拟拟定指标标的时候候，通常常会被问问到以下下两个问问题：“这这个指标标不应该该只衡量量我一个个部门/岗位”、“这这里面有有很多工工作内容容，又不不能每一一项都考考核到，该该如何评评价呢？”事实实上，这这就是指指标拟定定时遇到到的外部部变量与与内部变变量的问问题，也也是指标标拟定的的难点。遇遇到外部部变量因因素的指指标如“良良率”、“”等。遇到内部变量因素的指标如多重下的“订单及时率”指标。 当外外部变量量影响指指标拟定定的时候候，一是是结合管管理流程程的拆分分职责，定定义职责责内衡量量指标；二是进进一步推推

22、敲指标标定义或或计算公公式的可可操作性性，采用用不计入入或整合合的方式式规避外外部变量量对初期期计划的的影响；三是可可通过考考核与指指标相关关的工作作过程衡衡量业绩绩完成情情况。 当内内部变量量影响指指标拟定定的时候候，方法法一是采采用模糊糊考核的的考核方方式，通通过重大大失误次次数、平平均完成成率、平平均及时时率等指指标来考考核，其其中需注注意指标标的适用用性；方方法二是是采用相相对精确确的考核核方式，通通过逐一一考核或或内部分分类，甚甚至通过过设置的的方式进进行指标标的细分分。无论论采用什什么方法法，目的的都是为为了保证证指标的的实用性性。 最后后一个重重点内容容就是目目标的设设定，一一般

23、来讲讲，目标标设定标标准主要要结合历历史数据据、经营营计划、组组织发展展需求或或要求三三个方面面因素，目目标的设设置应具具有一定定的挑战战性，其其达成程程度的设设定应在在员工正正常达到到的基本本目标之之上。 指标标与目标标体系设设计中，战战略分解解与职责责分析、考考核指标标拟定、目目标设定定与分级级三方面面互为递递进，共共同构成成绩效考考核内容容体系，也也就是绩绩效管理理的“形形”。 核心二：绩效管管理程序序体系设设计绩效效目标以以及体系系推进能能否实现现，还取取决于绩绩效管理理的内容容体系，即即绩效管管理的方方式与过过程，这这是绩效效管理的的落脚点点和实际际意义所所在。 绩效效管理的的程序体

24、体系包括括绩效管管理组织织、管理理流程、实实施办法法、考核核结果使使用、绩绩效与的的挂钩、绩绩效改善善行动计计划等方方面。这这里仅从从考核打打分与结结果评定定机制、考考核与挂挂钩两方方面阐述述。 首先先是关于于考核打打分与结结果评定定机制，谈谈到这里里必须提提到绩效效管理体体系的设设计与推推进的方方式，绩绩效管理理体系完完成的过过程一般般是由公公司或人人力资源源部经历历了从、多多次沟通通讨论、体体系设计计、试运运行、反反复修正正到实施施的过程程。在此此过程中中，第一一，基础础工作或或者基本本的管理理体系要要能够跟跟得上绩绩效管理理的要求求，比如如相关信信息档案案目录的的建立，定定期检查查与反馈

25、馈机制的的建立等等，以保保证绩效效打分有有所依据据。第二二，观念念上的宣宣导要充充分，避避免主观观因素在在评价时时占据主主导地位位。第三三，对于于考核分分数结果果的分级级上，一一般有公公司或部部门直接接排序、强强制分布布、缓和和强制分分布等方方式，需需结合公公司人员员特点制制定考核核结果分分配计划划，并给给奖金方方案设计计留下接接口。 在考考核打分分与结果果分级完完成之后后，绩效效考核结结果的使使用主要要涉及到到员工薪薪酬、培培训发展展及等方方面，在在此仅从从绩效与与薪酬挂挂钩的角角度予以以阐述。绩绩效考核核的结果果与员工工直接收收益的挂挂钩主要要体现在在两方面面：一是是调薪结结果；二二是奖金

26、金发放。分分别由业业绩指标标和能力力指标与与这两种种方式形形成对应应组合（如如下图）。 对于于调薪来来讲，可可通过建建立矩阵阵来制定定幅度或或方式。而而对于奖奖金发放放，应结结合目标标达成情情况，有有跳跃型型（即有有与无）、直直线型、阶阶梯型、“SS”型等等奖金设设计方式式（如下下图），须须结合岗岗位性质质与激励励方式采采用与之之相适应应的奖金金模式。 考核核程序体体系设计计的重点点是结合合、考核核基础以以及岗位位特征，设设计切合合公司实实际的考考核程序序，以保保证员工工对于内内容体系系的接受受与认可可，发挥挥战略导导向型绩绩效管理理体系的的实际意意义。 毋庸庸置疑，绩绩效管理理体系是是一套提

27、提高企业业经营业业绩的非非常有效效的。但但一些企企业出现现绩效考考核在制制度与实实施间游游离的现现象，总总结其主主要原因因是企业业在绩效效考核制制度设计计和实施施中出现现了许多多误区，在在此提出出，以注注意防范范规避。 一、绩效效管理体体系定位位要适应应企业的的经营发发展阶段段绩效效管理定定位是合合理化体体系设计计与有效效推行的的关键，企企业在体体系设计计初期往往往期望望很高，体体系设计计的也尽尽量完善善，但是是在实际际实施时时却又觉觉得太复复杂，带带来考核核成本的的增加以以及实际际考核效效果的较较低。 一般般来讲，企企业在不不同的文文化背景景以及不不同发展展阶段，绩绩效管理理的定位位也各有有

28、不同，当当企业处处于初创创阶段，公公司规模模较小的的时候，考考核方式式应尽量量简单、易易操作，可可采用直直接或只只针对部部分核心心岗位展展开评价价；发展展阶段的的企业内内部绩效效管理的的重点在在于关键键业绩结结果以及及工作过过程的考考核，考考核对象象也逐步步面向全全员；而而对于成成熟期的的企业来来说，绩绩效管理理更强调调系统性性，更强强调考核核体系本本身的作作用。总总的来说说，应充充分考虑虑自身的的发展阶阶段，综综合权衡衡考核收收益与，使使得绩效效管理体体系得以以顺利实实施。 二、切忌忌盲目依依赖绩效效考核工工具近年年来，在在绩效管管理体系系设计方方面的理理论体系系发展迅迅速，也也出现了了许多

29、新新的工具具，如、等等，每个个工具都都会给企企业带来来一些新新的理念念和管理理导向。但但这里也也需要提提出的是是，工具具本身代代表的是是考核方方法与方方式，但但对于绩绩效管理理的目的的并无实实质性变变化，考考核体系系设计与与实施流流程也是是一样的的。举例例来说，众所周知，是公司整体管理系统中的一部分，那么，试问，如果企业的管理基础非常薄弱，也根本没有能力做好基础信息的，那么对于类似这样对于企业内部基础信息或痕迹管理要求较高的工具来说，也将只能成为一纸空文罢了。 因此此，企业业在绩效效考核制制度设计计中应充充分结合合企业的的特点来来灵活选选择具体体的考核核工具和和方法，充充分分析析不同工工具适用

30、用的条件件，切勿勿盲目照照搬其他他企业或或外界流流行的体体系设计计方法论论。 三、多维维度绩效效考核结结果的使使用是绩绩效管理理持续健健康推行行的关键键一般般来说，绩绩效考核核结果主主要应用用于薪酬酬调整与与奖金、职职位晋升升、培训训发展、改改善计划划等环节节，而在在这其中中，企业业及员工工更关注注于薪酬酬调整和和奖金分分配。当当然，这这和很多多企业的的基础较较为薄弱弱有关，但但这种方方式也会会造成考考核者与与被考核核者的过过度敏感感，以及及对于绩绩效管理理本身理理解的偏偏差。从从而影响响内部文文化与。因因为绩效效考核的的根本目目的不单单纯是为为了薪酬酬调整或或发放奖奖金，而而是为了了通过员员

31、工个人人绩效的的提升来来促进企企业整体体目标的的达成，与与薪酬的的挂钩只只是为了了保证这这种目的的的实现现而采用用的一种种激励手手段。 以及及一般员员工都应应对重新新理解绩绩效考核核结果使使用的目目的和意意义，结结合多个个维度，如如升降、培培训与发发展、绩绩效面谈谈与行动动改善等等，综合合使用绩绩效考核核结果，只只有如此此，方能能保证绩绩效管理理导向的的正确性性以及实实际实施施效果的的达成。 四、绩效效管理体体系设计计与推行行是一场场企业内内部全体体性、持持续性的的运动目前前大多数数的企业业在绩效效管理体体系设计计与推进进过程中中，普遍遍经历着着从不理理解、被被动接受受、逐步步认可、主主动改善

32、善的心理理接受过过程。对对于绩效效管理的的配合程程度也有有一个渐渐进的过过程。在在最初体体系设计计阶段，部部分业务务部门普普遍依赖赖或人力力资源部部实施体体系的设设计，甚甚至有与与己无关关的想法法或地处处情绪，但但在绩效效管理体体系试运运行或实实施的时时候，又又开始抱抱怨体系系设计不不合理，不不切合实实际等。这这是在很很多企业业内部普普遍存在在的一种种现象。 我们们提出，对对于绩效效管理体体系设计计与实施施过程，应应鼓励全全员参与与并持续续推进，其其中有两两个重要要方面需需要体系系设计主主导方着着重注意意、强调调、甚至至通过宣宣导的方方式告知知公司各各业务及及相关部部门：一一是带动动、全员员参

33、与、充充分调动动、上下下沟通。只只有这样样，绩效效考核指指标才能能最终达达成共同同认可；二是绩绩效考核核指标与与目标的的设定是是一个持持续改进进的过程程，考核核内容在在最初设设定完成成之后，应应在试运运行和实实施过程程中不断断发现与与提出新新问题，在在下个绩绩效考核核期初，修修正与完完善绩效效考核指指标与考考核目标标。 综上上，企业业应结合合绩效管管理内容容体系与与程序体体系“两两个核心心”的设设计，同同时结合合体系设设计与推推行理念念和方法法上的“四四项注意意”，明明确考核核重点与与核心，纠纠正错误误考核观观念与方方式，以以确保战战略型绩绩效管理理体系的的成功构构建与有有效实施施。 劳动合合

34、同法与与绩效管管理体系系绩效效管理是是人力资资源管理理的核心心内容之之一，虽虽然没有有直接对对绩效管管理作出出规定，但但由于绩绩效考核核的结果果会影响响到薪酬酬调整、岗岗位调整整和等人人事决策策，这些些决策又又涉及到到的履行行、变更更和解除除，所以以，劳劳动合同同法中中有关劳劳动合同同的履行行、变更更和接触触的规定定必然对对绩效管管理体系系的设计计产生影影响。 一、劳劳动合同同法对对绩效管管理体系系提出了了更高的的要求 实际际上，劳劳动合同同法对对绩效管管理的影影响主要要体现在在对绩效效不佳的的员工处处理上。绩绩效管理理应该实实现奖优优罚劣、盘盘活人力力资源的的目的。奖奖优一般般不会出出现，但

35、但罚劣尤尤其是对对不合格格的员工工进行惩惩处，在在劳动动合同法法下，将将遇到很很多障碍碍。在以以往的绩绩效管理理体系中中，对绩绩效考核核结果不不佳的员员工，企企业往往往单方面面采取调调整岗位位甚至解解雇的方方式，但但在劳劳动合同同法实实施后，这这种方式式已经不不能行得得通。 劳劳动合同同法对对企业予予以严格格的限制制，要求求企业与与劳动者者一致，才才可以变变更合同同、并且且必须采采用书面面形式，对对解雇也也严格限限制，只只有在法法定情形形下才能能解除终终止合同同。这种种规定有有利于保保护劳动动者免受受企业的的随意调调岗调薪薪，保证证劳动合合同的平平稳履行行，保持持的稳定定。但另另一方面面，这种

36、种规定对对企业的的绩效管管理（尤尤其体现现在考核核结果的的应用环环节）也也产生一一定的限限制。劳劳动合同同法严严格限制制企业变变更合同同的规定定中存在在唯一一一个例外外，即在在劳动者者被证明明不能胜胜任工作作的情况况下，企企业享有有了单方方乃至的的权利，这这实际上上对企业业的绩效效管理提提出了更更高的要要求必须须提供充充足的证证据证明明员工“不不能胜任任工作”。 岗位调整整必须有有理有据据对于于绩效不不佳的员员工，企企业在很很多情况况下会单单方面采采取调整整岗位的的做法。将将一个表表现不好好的员工工调整到到一个更更合适的的岗位。在在这种岗岗位调整整中常常常会同时时调整。许许多企业业为此在在劳动

37、合合同中约约定企业业可以根根据工作作表现和和经营需需要调整整员工的的工作岗岗位。这这种做法法在原有有的法律律环境下下有一定定的操作作空间。但但在劳劳动合同同法实实施后，企企业调整整劳动者者工作岗岗位将受受到严格格限制。 劳劳动合同同法第第35条条规定：与劳动动者协商商一致，可可以变更更劳动合合同约定定的内容容。变更更劳动合合同，应应当采用用书面形形式。变变更后的的劳动合合同文本本由用人人单位和和劳动者者各执一一份。 岗位位的调整整涉及到到劳动合合同的变变更。变变更劳动动合同要要具备的的首要条条件就是是当事人人双方的的协商一一致。任任何一方方当事人人不与对对方协商商、单方方面变更更劳动合合同的行

38、行为都是是不合法法的。现现实中，劳劳动合同同的变更更大多由由企业提提出，企企业应当当纠正“企企业掌握握合同变变更的自自主权”这这一错误误的合同同变更理理念，不不能单方方面强制制地变更更劳动合合同。 劳劳动合同同法只只允许在在劳动者者不能胜胜任工作作时，用用人单位位可以变变更劳动动合同，重重新安排排劳动者者工作岗岗位。这这就要求求企业的的绩效考考核评价价系统必必须有充充足的证证据说明明员工“不不能胜任任工作”。 解雇必须须是正当当的，而而且是有有充足理理由的劳劳动合同同法规规定，劳劳动者不不能胜任任工作的的，经过过培训或或者调整整工作岗岗位，仍仍不能胜胜任工作作的，企企业可以以解除劳劳动合同同。

39、根据据这一规规定，以以不能胜胜任为由由解除劳劳动合同同需要满满足三个个条件：劳动者者被证明明不能胜胜任工作作、经过过培训或或者调整整工作岗岗位、仍仍然不能能胜任工工作。 根据据最高高人民法法院关于于审理案案件适用用法律的的若干问问题的解解释第第一三条条规定，因因用人单单位作出出的开除除、除名名、解解除劳动动合同、减减少劳动动报酬、计计算劳动动者工作作年限等等决定而而发生的的劳动争争议、企企业负举举证责任任。也就就是说，解解除劳动动合同由由企业负负举证责责任，所所以企业业对不能能胜任工工作的员员工解除除劳动合合同需要要举证证证明员工工“不能能胜任工工作”、“经经过培训训或调整整工作岗岗位”、“仍

40、仍不能胜胜任工作作”，负负有三次次举证义义务。这这同样要要求企业业的绩效效考核评评价系统统有充足足的证据据说明员员工“不不能胜任任工(续续致信网网上一页页内容)作”，且且经过培培训或调调整工作作岗位后后，“仍仍不能胜胜任工作作”。 另外外，劳劳动合同同法规规定企业业在劳动动合同中中应当约约定劳动动报酬，这这一规定定迫使企企业必须须在劳动动合同中中约定，而而且一旦旦约定，企企业不能能自行调调整，但但人力资资源管理理又需要要保证企企业在薪薪资上的的自主权权，为了了在法律律规定和和人力资资源管理理之间保保持平衡衡，在具具体操作作上企业业必然会会加大、和和长期激激励的比比例，这这也对绩绩效管理理提出了

41、了更高的的要求。劳劳动合同同法下下的绩效效管理体体系设计计1绩效效计划的的制定绩效效计划制制定的基基础是。在在绩效管管理中，对对员工进进行绩效效考核的的主要依依据就是是事先制制定的考考核指标标，而考考核指标标的内容容在很大大程度上上来自通通过工作作分析而而形成的的岗位说说明书，借借助岗位位说明书书来制定定考核指指标，可可以使绩绩效管理理更具科科学性和和针对性性。一份份清晰的的岗位说说明书可可以让员员工清楚楚自己的的是什么么，本职职工作中中应该达达到怎样样的要求求，也是是在劳动动争议中中的重要要证据。国国外有学学者曾对对绩效考考评导致致的法律律诉讼案案件进行行研究，找找到了119766年来使使组

42、织在在这类案案件中胜胜诉的66个因素素，其中中最为重重要的因因素是，企企业必须须肯定绩绩效考评评的内容容确实基基于工作作分析，与与工作相相关，考考评的内内容是具具体的工工作内容容，而不不是考评评者的意意见或者者主管的的意见。 绩效效目标的的制定应应当与员员工沟通通，并要要求员工工确认。企企业制定定的绩效效目标应应当明确确的告诉诉劳动者者。劳动动争议处处理中，企企业在许许多情形形下要承承担举证证责任，如如果企业业以劳动动者没有有完成绩绩效目标标对劳动动者进行行惩处，则则首先必必须证明明绩效目目标已经经告诉劳劳动者。企企业可以以在绩效效计划制制定及辅辅导反馈馈的过程程中与劳劳动者进进行沟通通，为降

43、降低法律律风险，企企业可以以在绩效效计划制制定及辅辅导反馈馈的过程程中要求求员工签签署有关关书面文文件，以以此证明明劳动者者对绩效效目标了了解并认认可。 绩效效指标应应该量化化或者可可行为化化，增强强考核指指标的可可衡量性性。在考考核指标标的设计计上，企企业应避避免使用用抽象的的指标，如如“忠诚诚度”或或“诚实实性”等等，除非非可以用用量化的的数据或或可观察察的行为为去定义义它们。在在劳动争争议中，绩绩效的量量化或行行为化分分析较易易成为法法律证据据，无法法量化或或行为化化的主观观评估难难以被司司法部门门采纳。同同时，绩绩效考核核指标应应该包含含多个相相互独立立的指标标，对于于司法部部门来说说

44、，只有有一个笼笼统模糊糊的绩效效考核指指标是不不可行的的，司法法部门一一般会要要求将这这些独立立的评价价结合起起来，分分配权重重，进而而产生一一个总分分。 2绩效效信息的的收集应重重视从多多种渠道道收集绩绩效信息息。绩效效考核是是一项鉴鉴定活动动，因此此一定要要讲求证证据，要要使员工工的绩效效得到真真实而具具体的反反映，并并成为员员工行为为是否符符合绩效效标准的的最有利利佐证，绩绩效信息息收集是是一个绩绩效监控控的过程程，同时时也是为为考核收收集证据据的过程程。法律律规定的的证据包包括书证证、物证证、视听听资料、证证人证言言、当事事人的陈陈述、鉴鉴定结论论、勘验验笔录等等多种形形式。各各种证据

45、据之间的的证明效效力并不不相同，按按照最高高人民法法院的规规定，物物证、档档案、鉴鉴定结论论、勘验验笔录或或者经过过公证、登登记的书书证，其其证明力力大于其其它书证证、视听听材料和和证人证证言；证证人提供供的对与与其亲属属或者其其他密切切关系的的当事人人有利的的证言其其证明力力一般小小于其他他证人证证言。许许多企业业在劳动动争议中中让单位位的员工工作为证证人或提提供证言言，但常常常难以以得到争争议处理理部门的的认可。因因为职工工为单位位提供劳劳动、领领取报酬酬，二者者之间有有一定的的利害关关系，当当职工为为单位提提供有利利证言时时，其证证明效力力较低。由由于举证证的困难难，故企企业败诉诉率较高

46、高。在司司法实践践中，意意见可以以作为判判定是否否不能胜胜任的依依据，而而上级对对下级的的评估则则难以为为司法部部门采纳纳。这就就要求企企业要注注意通过过不同的的信息渠渠道获得得绩效信信息，尤尤其要注注意通过过第三方方如客户户、来收收集绩效效信息。值值得注意意的是，无无论通过过何种渠渠道，评评价者与与被评价价者有着着日常的的、实质质性的接接触是非非常重要要的。而而且尽可可能地让让一个以以上的评评价者各各自独立立完成同同样的评评估，这这样可以以减少个个人偏见见和错误误问题。在司法实践中，由单个评价者决定一项行为往往导致企业败诉。 绩效效实施过过程应当当收集。由由于劳动动争议中中企业负负有举证证责

47、任，所所以企业业在评估估过程中中应当尽尽可能收收集可以以作为证证据使用用的辅助助材料，如如员工的的绩效报报表、客客户的投投诉信函函等。考考核开始始前可以以要求员员工提交交任务报报告或定定期述职职，所有有报告应应通过书书面形式式并有员员工签字字。业绩绩不佳的的员工在在业绩评评估中可可能会争争辩、解解释，企企业可以以要求员员工用书书面形式式做解释释辩解，也也可以将将解释辩辩解做成成谈话记记录要求求员工签签字确认认，这些些都可以以作为争争议处理理时的证证据使用用。 绩效效数据应应当要求求员工确确认。企企业应当当要求员员工在绩绩效考核核的文件件签字确确认，这这样证明明员工对对绩效考考核的结结果予以以认

48、可。不不过考核核结果不不佳的员员工常常常拒绝在在考核结结论上签签字，对对此企业业可以将将绩效考考核的过过程分为为事实调调查和性性质认定定两个环环节，在在绩效数数据收集集完成之之后无须须立即得得出考核核结论。企企业可以以先要求求员工对对收集回回来的具具体事实实和数据据予以签签字确认认，在员员工确认认基本事事实后，企企业再依依据员工工确认的的事实得得出是否否胜任的的考核结结论。 3绩效效考核方方式的选选择。表现现性评价价技术更更容易获获得法律律的支持持。在考考核方式式上，近近年来，目目标管理理、关键键绩效指指标、平平衡记分分卡等考考核法在在我国很很多企业业大行其其道，但但企业往往往忽视视了、等等表现性性评价技技术的运运用。实实际上，从从