绩效考核的相关内容(doc 35)3480.docx

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1、第三讲绩绩效考核核的相关关内容回顾昨天天内容：绩效管理理概念中中的几个个重点：系统性性、目标标性、强强调沟通通、重视视过程绩效管理理的五大大部分：1、 制定绩效效管理目目标：如如何制定定绩效管管理目标标，在这这个阶段段，提出出管理者者和员工工必须通通过双项项沟通主主要完成成10项任任务确定员工工应该做做什么、怎怎么做、工工作重点点、为什什么要做做以及评评价标准准等内容容。最后后由双方方认可签签字后形形成的文文件绩效管管理目标标2、 持续不断断的沟通通：明确确沟通在在绩效管管理中起起着决定定性的作作用。另另外提到到沟通的的五大原原则：沟沟通的真真诚、及及时、具具体、定定期及建建设性3、 信息收集

2、集，做文文档整理理记录：目的是是让考核核的结果果有据可可察，更更加地公公平、公公正。4、 绩效考核核：5、 绩效的诊诊断和提提高：在在绩效考考核后，对对绩效管管理运行行过程中中的方法法、政策策进行诊诊断，不不断改进进和提高高企业的的绩效管管理水平平。绩效管理理的意义义：组织织、管理理者、员员工今天主要要探讨绩绩效管理理中最重重要的环环节绩效考考核一、 绩效考核核的目的的和作用用在谈及绩绩效考核核的作用用之前，首首先需要要回顾一一下第一一课时的的知识。绩效考核核：在绩绩效管理理基础上上，作为为一段时时间绩效效的总结结，主管管通过科科学的手手段和工具对员员工工作作过程中中表现出出来的个个人品德德、

3、工作作能力、工工作态度度、工作作业绩（即即德、能能、勤、绩绩）等进进行评价价，确立立员工的的绩效等等级，找找出员工工绩效的的不足，进进而制定定相应的的改进计计划。从概念的的理解角角度，再再次正确确认识绩绩效管理理、考核核：其一：之之前已提提到绩效效管理不不是主管管对员工工挥舞的的“大棒”，也不不是无原原则的“大锅饭饭”、“老好人人”，而是是帮助企企业的管管理水平平获得提提升的方方式。其二：绩绩效考核核不是只只盯着员员工的不不足，扣扣罚员工工的钱，不不是为了了制造员员工间的的差距，而而是实事事求是地地发现员员工工作作的长处处、短处处，以扬扬长避短短，从而而帮助员员工在工工作中有有所改进进、获得得

4、提高。其三：绩绩效管理理的终极极目标是是要激发发员工的的积极性性，帮助助员工提提高绩效效能力，使使员工的的努力与与公司的的远景规规划和目目标任务务一致，使员工和企业实现同步发展。只有大家家消除和和澄清对对绩效考考核的错错误及模模糊认识识，真正正理解了了绩效管管理的内内涵，才才能水到到渠成的的理解绩绩效考核核的作用用及意义义，并真真正愿意意维护企企业实施施绩效管管理的初初衷，与与企业一一起共同同做好绩绩效管理理。绩效考核核其实就就是来检检验绩效效管理运运行情况况的一种种配套的的衡量措措施。所所以我们们可以理理解到，在在绩效管管理的基基础上，进进行绩效效考核的的目的有有以下几几种：11、促进企企业

5、经济济效益。这这是每一一个企业业所追求求的，也也是绩效效考核的的根本目目的之一一。2、决定员员工的报报酬。从从泰勒的的科学管管理诞生生到现在在，已经经有几十十年的历历史了，但但是直到到现在为为止，我我们在很很多企业业中仍经经常听到到分配不不公的抱抱怨声，这这也是绩绩效考核核所要解解决的重重要问题题之一。3、评价员工的能力与潜力。看看员工的工作能力是否能够胜任该岗位；还有什么潜力可以发掘。4、评价员工的工作态度。有能力，但没有很好的工作态度，也无法产生很好效益。5、为未来的培训提供依据。找出员工的不足，在未来的培训中有针对性的进行培训。6、随着环境的变化，不断的修正职位说明书、任职资格，为未来的

6、招聘、人事管理等准备资料、打下基础。那么，绩绩效考核核的目的的明确了了，作用用也就可可以归纳纳为以下下几点：1、 绩效考核核本身首首先是一一种绩效效控制的的手段，它它是对员员工业绩绩的评定定与认可可，因此此它具有有激励功功能，使使员工体体验到成成就感、自自豪感，从从而增强强其工作作满意度度。另一一方面，绩绩效考核核也是执执行惩戒戒的依据据之一，而而惩戒也也是提高高工作效效率，改改善绩效效不可缺缺少的措措施。2、 按照社会会主义的的按劳付付酬原则则，绩效效考核之之后使应应论功行行赏；所所以绩效效考核结结果是薪薪酬管理理的重要要工具。薪薪酬与物物质奖励励仍是激激励员工工的重要要工具。3、绩效考核结

7、果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。5、在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。6、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门

8、，以供制定有关决策时作为参考（员工价价值可在在绩效考考核中体体现，主主管的管管理能力力也会在在考核中中提高或或体现，企企业整体体管理水水平也会会得到提提升）能否达到到绩效考考核的目目的和作作用，首首先考核核内容的的确立是是关键，下下面让共共同深入入了解绩绩效考核核的相关关内容，为为下一步步主管对对员工的的考核奠奠定理论论基础。二、绩效效考核主要包括括三个方方面的内内容：一一是绩效效考核目目标的设设置，二二是绩效效考核周周期的确确定，三三是绩效效考核主主体的选选择。一、 绩效考核核目标绩效考核核目标，也也可以称称作绩效效目标，是是对员工工在绩效效考核期期间工作作任务和和工作要要求所做做的界定定，

9、这是是对员工工进行绩绩效考核核的参照照系统，绩效目标由绩效指标和绩效标准两部分组成。1、绩效效指标绩绩效指标标是指绩绩效内容容，也就就是说要要从哪些些方面来来对员工工的绩效效进行考考核。在在设置绩绩效指标标（考核核内容）的的时候可可从以下下三方面面进行考考虑：A、该员员工基于于此岗位位，应该该担负起起的责任任。比如如说一位位销售主主管，基基于本岗岗位应该该对按时时提交销销售规划划，在得得到批准准后，按按照销售售规划运运作。BB、对上一一级绩效效的贡献献。例如如：一位位销售主主管对整整个销售售部门业业绩的贡贡献。CC、对与与流程的的贡献。例例如：计计划人员员是经营营链条上上的一个个环节，该该人员

10、对对整个计计划流程程的贡献献。一般的业业绩考核核，都可可以从这这三个方方面入手手，对员员工的业业绩进行行考核。另外，在在确定绩绩效指标标时应当当掌握以以下几个个要点：绩效指指标应当当实际，就就是说绩绩效指标标应当根根据员工工的工作作内容来来确定。由于绩效考核的根本目的是用来改善员工工作业绩，因此绩效指标应当反映员工的工作内容，这样才有助于发现他们工作中的不足和问题，并有针对性的进行改进。在企业中，每个员工的工作内容都是不一样的，因此他们的绩效指标也应当是不同的。绩效指标应当有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能

11、有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。但要着重指出，初实行绩效管理的企业，在制定绩效指标过程中要采取循序渐进的方式，最初可先突出几个重点，然后在运行中逐步完善，切不可一次性寻求完美。绩效指指标应当当具体，即指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。例如，在在考核老老师的工工作业绩绩时，“授课情情况”就是一一个不具具体的指指标，因因为授课课情况涉涉及到很很多方面面的内容容，如果果使用这这一指标标进行考考核，考考核主体体就无从从下手，应应当将它它分解成成以下几几个具体体的指标标：“上

12、课的的准时性性”、“讲课内内容的逻逻辑性”、“讲课方方式的生生动性”，这样样考核时时就更有有针对性性。绩效指指标应当当明确，即当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解。例如对于于“工程产产品质量量达标率率”这一指指标，就就有两种种不同的的理解，一一是指“质量合合格的工工程在已已经完工工的工程程中所占占的比率率”，二是是指“质量合合格的工工程在应应该完工工的工程程中所占占的比率率”，这两两种理解解就有很很大的差差别，因因此应当当指明到到底是按按照哪种种含义来来进行考考核。绩效指指标应当当具有差差异性，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效

13、中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售主管的绩效指标就应当和生产主管的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。绩效指指标应当当具有变变动性，这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有

14、关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企企业在下下个月准准备重点点提高产产品的质质量，那那么在整整个绩效效指标中中，质量量指标所所占的比比重就应应当相应应的提高高，以引引起员工工对质量量的重视视。2、绩效效标准绩绩效标准准明确员员工应当当怎样来来做或者者做到什什么样的的程度。绩效标准准的确定定，有助助于保证证绩效考考核的公公正性，否否则就无无法确定定员工的的绩效到到底是好好还是不不好。确确定绩效效标准时时，应当当注意以以下几个个问题：绩效标标准应当当明确，目目标越明明确

15、，对对员工的的激励效效果就越越好，因因此在确确定绩效效标准时时应当具具体清楚楚，不能能含糊不不清，这这就要求求尽可能能地使用用量化的的标准。为了便于于大家的的理解，我我们来看看一个例例子，某某公司对对人力资资源部招招聘主管管的绩效效标准是是这样规规定的：收到其其他部门门的人力力资源需需求后，能能够迅速速的招聘聘到合适适的人员员；员工的的招聘成成本比较较低。这这样的绩绩效标准准就非常常不明确确，“能够迅迅速的招招聘到合合适的人人员”，到底底什么是是迅速，一一个星期期还是两两个星期期，根本本没有说说清楚。“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。量化的绩效标准应当这样来规定：收到其他部门的

16、人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；员工的招聘成本应控制在每人150-200元之间。量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”、“每次培训的满意率为90%”等；三是时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等等。此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。例如对于于谈判能能力，就就可以给给出五个个等级的的行

17、为描描述，从从而使这这一指标标的绩效效标准相相对比较较明确。如如对谈判判能力的的描述界界定：AA谈判能能力极强强，在与与外部组组织或个个人谈判判时，能能够非常常准确的的引用有有关的法法规规定定，熟练练的运用用各种谈谈判的技技巧和方方法，说说服对方方完全接接受我方方的合理理条件，为为公司争争取到最最大的利利益。BB谈判能能力较强强，在与与外部组组织或个个人谈判判时，能能够比较较准确的的引用有有关的法法规规定定，比较较熟练的的运用各各种谈判判技巧和和方法，能能够说服服对方基基本接受受我方的的合理条条件，为为公司争争取到了了一些利利益。CC谈判能能力一般般，在与与外部组组织或个个人谈判判时，基基本上

18、能能够准确确的引用用有关的的法规规规定，运运用到一一些谈判判的技巧巧和方法法，在做做出一些些让步后后能够与与对方达达成一致致意见，没没有使公公司的利利益受到到损失。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。E谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失。绩效标准应当适度，就是说制定的标准要具有一定的难度但

19、是员工经过努力又是可以实现的，通俗地说就是“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源自于目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对员工的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内确定。二、绩效效考核周周期绩效效考核周周期，也也可以叫叫做绩效效考核期期限，就就是指多多长时间间对员工工进行一一次绩效效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：1、职位的性质不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的

20、周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。2、指标的性质不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。3、标准的性质在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考核周

21、期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的，如“销售额为50万”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。三、绩效效考核的的主体考核主体体是指对对员工的的绩效进进行考核核的人员员。之前前也提到到“谁下达达命令谁谁考核的的原则”。具体体来说，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果。但我们都都知道，被被考核者者的考核核内容是是由一系系列考核核指标组组成的，主主体对不不同考核核指标并并不能做做到完全全了解，如如被考核

22、核者的沟沟通协调调能力、协协作性等等；这些些考核指指标被考考核者的的同级知知道的最最清楚，如如被考核核者培育育下属的的能力等等，这些些考核指指标只有有被考核核者的下下级才最最了解，。所所以只让让主体来来对所有有指标进进行单独独评价，那那么评价价的结果果就很值值得怀疑疑了。为为了保证证绩效考考核的客客观公正正，应当当根据考考核指标标的性质质来选择择考核的的分主体体（分主主体主要要给考核核主体反反馈被考考核者的的绩效信信息）。所选择的的分主体体应当是是对考核核指标最最为了解解的，如如“协作性性”由同事事进行信信息反馈馈，“培养下下属的能能力”由下级级进行信信息反馈馈，“服务的的及时性性”由客户户进

23、行信信息反馈馈等等。不不同的指指标又由由不同的的分主体体来进行行反馈，让让考核主主体对每每一个指指标都比比较了解解时，然然后对这这些指标标做出综综合考核核，加上上人力资资源部门门的监督督，在很很大程度度上会消消除考核核的片面面性。三、绩效效考核的的程序考核过程程中实行行逐层推推进的纵纵向考核核方法，即即：先对对其层绩绩效考核核，再对对中层绩绩效考核核，最后后对高层层绩效考考核，形形成由下下而上的的过程。每每一层次次的绩效效考核应应该由个个人自评评、主管管评审、其其他相关关人员评评价三部部分组成成，具体体实施程程序如下下：1、员工工以本人人的实绩绩与行为为事实为为依据,对本人人逐项评评分。2、直

24、接接主管以以下属的的实绩与与行为事事实为依依据,对员工工逐项评评分并写写评语。3、事业业部与职职能部进进行综合合评核打打分,总评核核后直接接主管将将考核结结果告知知员工。4、由直直接主管管与员工工面谈,并提出出改进意意见.如员工工本人不不同意主主管考核核意见,可向上上一级主主管提出出申诉并并由上一一级主管管作出最最终考核核.职工应应理解和和服从考考核结果果。面谈谈时确定定下一年年度（或或季度或或半年度度）绩效效目标。5、半年年考核时时,各事业业部与职职能部仅仅向人事事部送交交绩效考考核分数数汇总表表半年性性绩效考考核表存存各事业业部与职职能部.年终考考核时,应将年年度绩效效考核表表和考核核分数

25、汇汇总表一一并送交交人力资资源部。6、员工工的年终终考核分分数汇总总表交人人力资源源部存档档,人力资资源部应应对年终终考核结结果作出出分类统统计分析析,报正、副副总经理理进行签签核。7、根据据过去一一年实际际绩效的的回顾及及评估，如如有必要要及时第二部分分 浅谈谈绩效管管理及意意义上一讲从从概念上上做了简简单了解解，今天天主要和和各位领领导共同同深入入了解绩绩效管理理及意义义。在此此之前重重新回顾顾一下：一、什什么是绩绩效管理理 绩效效管理是是一个完完整的系系统，是是主管和和员工进进行双项项沟通的的过程。在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过持续的沟通，对员工

26、的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。然后，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。在绩效效管理这这个概念念中，有有必要再再次提到到几个值值得特别别注意的的地方：1.绩效效管理的的系统性性： 在在前以提提到绩效效管理是是一个完完整的系系统，不不是一个个简单的的步骤。绩绩效管理理不是一一个什么么特殊的的事物，更更不是人人力资源源部的专专利。它它说到底底还是一一个管理理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调

27、、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。绩效管理其实就是一种管理方法，是主管的日常工作。2.绩效管理的目标性 绩效管理必须有明确的目标，因为只有绩效管理的目标明确了，主管和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。目标管理理的一个个最大的的好处就就是员工工明白自自己努力力的方向向，主管管可以更更好地通通过员工工的目标标对员工工进行有有效管理理，提供供支持帮帮助。3.强调调沟通 沟通在在绩效管管理中起起着决定定性的作作用。制制定绩效效要沟通通，帮助助员工实实现目标标要沟通通，绩效效考核要要沟通，分分析原因因寻求进

28、进步要沟沟通，总总之，绩绩效管理理的过程程就是员员工和经经理持续续不断沟沟通的过过程。离离开了沟沟通，无无法达成成共识，企企业的绩绩效管理理将流于于形式。 许多管管理活动动失败的的原因都都是因为为沟通出出现了问问题，绩绩效管理理就是致致力于管管理沟通通的改善善，全面面提高管管理者的的沟通意意识，提提高管理理的沟通通技巧，进进而改善善企业的的管理水水平和管管理者的的管理素素质。4.重视视过程 绩绩效管理理不是对对过去一一段时间间的总结结，它着着重体现现在未来来绩效这这方面。因因为绩效效管理是是一个循循环过程程，是不不断提升升的，这这个过程程中不仅仅关注结结果，更更着重强强调目标标、辅导导、评价价

29、和反馈馈这个达达成目标标的过程程。二、绩效效管理的的组成部部分 通常，绩绩效管理理由如下下五个部部分（流流程）组组成： 1.制制定绩效效管理的的目标 2.持持续不断断的沟通通 3.收收集信息息、做文文档记录录 4.绩绩效考核核5.绩效效的诊断断和提高高简单阐述述每一部部分包含含内容有有哪些，如如何操作作：一）制定定绩效管管理目标标 制定定绩效目目标是绩绩效管理理的开始始。如何何制定绩绩效管理理目标呢呢，在这这个阶段段，管理理者和员员工通过过双项沟沟通主要要完成以以下任务务：1、下下属这段段时间的的主要职职责是什什么？ （做做什么）2、下属为什么要从事他做的那份工作？ （为什么要做）3、下属完成

30、任务时有哪些权力？ （权利有哪些）4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ （工作重点）5、下属工作的好坏对部门和公司有什么影响？ （工作业绩的重要性）6、如果一切顺利的话，下属应该何时完成这些职责？（完成期限）7、主管人员如何判别下属是否取得了成功？ （评价标准的制定）8、主管人员如何才能帮助下属完成他的工作？ （组织指导）9、下属是否需要学习新技能以确保完成任务？ （弥补不足之处）10、下属和主管人员在考核过程中就工作任务问题如何进行沟通？以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题。 以上是是制定绩绩效管理理目标的的过程，最最终结果果是形成成主管和和员工共共同签字字的文字字记录，我我们称之

31、之为绩效效管理目目标。 通常，一一份有效效的绩效效目标必必须具备备以下几几个条件件： 1、服服务于公公司的战战略规划划和远景景目标；（公司司整体目目标为指指导） 2、目目标具有有一定的的挑战性性，具有有激励作作用； 3、目目标原则则，即明明确的，可可衡量的的，有截截止期限限的。二）持续续不断的的沟通 沟通是是一切管管理所必必不可少少的重要要手段，我我们在沟沟通的前前面用“持续不不断”修饰，尤尤其强调调绩效沟沟通的关关键性作作用。 一般，沟沟通应符符合以下下几个原原则：1.沟通通应该真真诚 一一切沟通通都是以以真诚为为前提的的，都是是为预防防问题和和解决问问题而做做。真诚诚的沟通通才能尽尽可能地

32、地从员工工那里获获得信息息，进而而帮助员员工解决决问题，提提供帮助助，不断断提高经经理的沟沟通技能能和沟通通效率。2.沟通通应该及及时 绩绩效管理理具有前前瞻性的的作用，在在问题出出现时或或之前就就通过沟沟通将之之消灭于于无形或或及时解解决掉，所所以及时时性是沟沟通的又又一个重重要的原原则，不不要等事事情发生生后，再再想办法法去弥补补。3.沟通通应该具具体 沟沟通应该该具有针针对性，具具体事情情具体对对待，关关注于具具体问题题的探讨讨和解决决。4.沟通通应该定定期 除除必要的的沟通外外，主管管和员工工要约定定好沟通通的时间间和时间间间隔，保保持沟通通的连续续性。5.沟通通应该具具有建设设性 沟

33、沟通的结结果应该该是具有有建设性性的，给给员工未未来绩效效的改善善和提高高提供建建设性的的建议，帮帮助员工工提高绩绩效水平平。另外，绩绩效沟通通过程中中，主管管应发现现员工工工作中的的不足，并并进行辅辅导，在在辅导过过程中，主主管人员员需要做做以下工工作： 1、了解下下属的工工作进展展情况； 2、了解下下属所遇遇到的障障碍； 3、帮助下下属清除除工作中中的障碍碍； 4、提供下下属所需需要的培培训与指指导； 5、提供必必要的资资源支持持和智力力帮助； 6、将下属属的工作作表现反反馈给下下属，包包括正负负两个方方面的。三）信息息的收集集、作文文档记录录 绩效效目标最最终要通通过绩效效考核进进行衡量

34、量，因此此有关员员工绩效效的信息息资料的的收集就就显得特特别重要要。 在这个个环节中中，主管管要注意意观察员员工的行行为表现现，并做做记录，同同时要注注意保留留与员工工沟通的的结果记记录，必必要的时时候，请请员工签签字认可可，避免免在绩效效考核的的时候出出现意见见分歧。 做文档档的一个个最大的的好处是是使绩效效考核时时不出现现意外，使使考核的的结果有有据可察察，更加加地公平平、公正正。四）绩效效考核 绩效考考核是对对一段时时间工作作的总结结。员工工绩效目目标完成成的怎么么样，企企业绩效效管理的的效果如如何，通通过绩效效考核可可以一目目了然。绩效考核核也是一一个总结结提高的的过程，总总结过去去的

35、结果果，分析析问题的的原因，制制定相应应的对策策，便于于企业绩绩效管理理的提高高和发展展。在绩效管管理体系系下的考考核与原来的的绩效考考核的根根本区别别在于：它是透透明的，目目标是一一致的，标标准是确确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。因为主管管人员在在前阶段段已经与与下属做做好全面面细致的的沟通，两两者已就就目标和和结果达达成了一一致，这这一点已已经体现现并保证证了绩效效管理体体系的透透明性（此此处可体体现绩效效管理过过程的重重要性）。这这里，主主管人员员应改变变在原有有绩效考考核制度度下的仅仅仅充当当“裁判员员”的角色色，应该该把自己己的定位位上升到到一个新新的高度度，更要要要作为为

36、一个“教练员员”对下属属进行考考核，既既有考核核又要有有指导，因因为作为为主管人人员对其其下属的的绩效改改进负有有直接责责任。 同时，绩绩效考核核的结果果也是企企业薪酬酬分配、职职务晋升升、培训训发展等等管理活活动的重重要依据据。五）绩效效的诊断断和提高高 没有有完美的的绩效管管理体系系，任何何的绩效效管理都都需要不不断改善善和提高高。因此此，在绩绩效考核核结束后后，全面面审视企企业绩效效管理的的政策、方方法、手手段及其其他的细细节进行行诊断，不不断改进进和提高高企业的的绩效管管理水平平。三、绩效效管理在在企业的的作用企业要对对绩效进进行管理理，因为为无论从从组织的的角度，还还是从管管理者或或

37、者员工工的角度度，绩效效管理都都可以帮帮助我们们解决很很多从前前难以解解决的问问题，并并能给企企业和员员工带来来非常多多的好处处。（）是是组织发发展的需需要 一个个企业、一一个组织织都是要要完成一一定的工工作目标标的。一一个企业业的目标标要完成成，必须须被分解解到各个个业务部部门及每每个职位位。由此此可见，组组织的整整体目标标实现是是要靠员员工的绩绩效来支支持的。 1、它它需要全全体员工工都积极极向着共共同的组组织目标标努力。 2、组组织则需需要监控控员工和和业务部部门在各各个环节节上的工工作情况况，了解解各个环环节上的的工作产产出，及及时发现现阻碍目目标有效效达成的的问题并并予以解解决。 3

38、、组组织需要要得到最最有效的的人力资资源，以以便高效效率地完完成目标标。为人人员调配配、培训训和发展展提供信信息，来来增强组组织的实实力。 而绩绩效管理理恰恰是是解决上上述问题题的有效效途径。通过目标设定的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务部门或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它能提升企业发展水平，是组织需要的一项活动。（）提提高管理理者的管管理水平平。 有有部分管管理人员员缺乏基基本的管管理知识识和技能能，沉迷迷于具体体的业务务工作。不不知道如如何管人人，

39、如何何发挥部部门优势势、部门门人员优优势，而而绩效管管理的制制度性要要求强迫迫部门主主管必须须制定工工作计划划、目标标，必须须对员工工做出评评价，必必须与下下属充分分讨论工工作，并并帮助下下属提高高绩效。这这一系列列的工作作本来是是每一位位管理者者应做的的事情。绩绩效管理理就是要要设计一一套制度度化的办办法来强强化管理理者管理理企业的的责任，规规范每一一位管理理者的行行为。绩绩效管理理体制正正是提高高管理者者水平的的一个有有效方法法。举例：经经常在耳耳边听到到这样一一些话：“最近忙忙吗？”“忙，忙忙得不得得了？”“忙些些什么呢呢？”“”又回答答不出所所以然，忙忙得连自自己都不不知道忙忙些什么么

40、了。成功人士士指出有很很多人往往往是为为了工作作而工作作，没有有或很少少考虑到到他们对对组织目目标的直直接贡献献。而绩绩效管理理则就是是提醒管管理人员员保持忙忙碌与达达到组织织目标并并不是一一回事；就是要要告诉主主管和员员工，该该忙些什什么，什什么该忙忙，什么么不该忙忙，不要要瞎忙，有有些忙是是不必要要的，甚甚至有些些“忙”起不到到好作用用，还要要起坏作作用。（3）改改善（明明晰）管管理层次次的逻辑辑关系，从从而可以以减少部部门摩擦擦，提高高组织运运行效率率，事事事明晰责责任落实实到人，时时限目标标和内容容样样清清楚，你你想错都都难，更更别说争争权夺利利了，更更便于体体现部门门或人员员的业绩绩

41、和失误误；（4）是是员工个个人成长长的需要要 绩效效管理是是员工成成长所必必须的。从从需求层层次理论论看，员员工在基基本需要要满足了了以后，更更多的高高级需求求有待于于满足。 1、员员工内心心希望能能够了解解自己的的绩效，希希望通过过有效途途径知道道自己做做得怎么么样？别别人怎样样评价？ 2、员员工希望望自己的的工作绩绩效能够够得到他他人的认认可与尊尊重。 3、员员工也需需要了解解自己有有待于提提高的地地方，使使自己的的能力得得到提高高，技能能更加完完善。 4、员员工需要要有一个个有效的的途径将将员工的的绩效表表现反馈馈给员工工，员工工不希望望只凭自自己的猜猜测来了了解。 总之之，员工工希望了

42、了解自己己的绩效效表现，更更多的是是为了提提高自己己的绩效效，提高高自己的的能力（4）发发现企业业管理问问题。 绩效管管理是企企业中运运用最普普遍的管管理方法法，也是是遇到问问题最多多的管理理主题。企企业在实实施绩效效管理问问题时，会会遇到许许多问题题与矛盾盾，人们们会产生生一些怀怀疑或疑疑问。但但仔细想想一想，这这些问题题一直潜潜伏在内内部，只只是没有有暴露而而已。绩绩效管理理是一个个系统管管理，可可能自己己的问题题，以往往不觉察察，但恰恰恰这一一问题正正是影响响他人的的原因。而而问题的的暴露也也会使企企业找到到其管理理的方向向。总结：企企业实施施绩效管管理是一一个全员员、全过过程、全全方位

43、的的管理过过程，不不论是自自上而下下，还是是自下而而上，目目标只有有一个，那那就是正正确的运运用绩效效管理的的手段，完完成企业业的既定定战略目目标。二、绩效效考核的的程序1、员工工以本人人的实绩绩与行为为事实为为依据,对本人人逐项评评分。2、直接接主管以以下属的的实绩与与行为事事实为依依据,对员工工逐项评评分并写写评语。3、事业业部与职职能部进进行综合合评核打打分,总评核核后直接接主管将将考核结结果告知知员工。4、由直直接主管管与员工工面谈,并提出出改进意意见.如员工工本人不不同意主主管考核核意见,可向上上一级主主管提出出申诉并并由上一一级主管管作出最最终考核核.职工应应理解和和服从考考核结果

44、果。面谈谈时确定定下一年年度（或或季度或或半年度度）绩效效目标。5、半年年考核时时,各事业业部与职职能部仅仅向人事事部送交交绩效考考核分数数汇总表表半年性性绩效考考核表存存各事业业部与职职能部.年终考考核时,应将年年度绩效效考核表表和考核核分数汇汇总表一一并送交交人力资资源部。6、员工工的年终终考核分分数汇总总表交人人力资源源部存档档,人力资资源部应应对年终终考核结结果作出出分类统统计分析析,报正、副副总经理理进行签签核。7、根据据过去一一年实际际绩效的的回顾及及评估，如如有必要要及时调调整考核核方式。基于以上上工作程程序，首首先要做做以下事事情：1、制定定出员工工考核衡衡量标准准。2、人力力

45、资源部部与各部部门根据据衡量标标准共同同制定绩绩效考核核积分卡卡。3、各部部门负责责人随时时记录下下属员工工是实际际绩效，保保证考核核时的客客观性及及说服性性，降低低考核难难度。绩效管理理基础知知识“培训”前言此次培训训不同与与以往，没没有专业业的讲师师给我们们灌输这这些知识识，而是是由人力力资源部部来进行行此项工工作。我我也是刚刚接触绩绩效管理理知识，对对这方面面也只是是有了一一个基本本的了解解，这些些被所谓谓的培训训内容也也是我所所掌握然然后综合合整理的的结果，所所以这次次培训谈谈不上讲讲什么内内容，更更多的是是我们相相互沟通通，相互互探讨。在在这个过过程中，希希望各位位领导多多提问题题和

46、建议议，采取取这种形形式的目目的是让让各位领领导对绩绩效管理理工作有有个较全全面的认认识，为为今后日日常工作作开展奠奠定基础础。此次培训训分三部部分：每每次课时时计划不不超一小小时一、 绩效管理理、绩效效考核的的概念及及相互关关系二、 实行绩效效管理的的目的和和意义三、 绩效考核核的作用用及如何何制定考考核内容容在此过程程中，如如有关领领导提出出的问题题，我会会根据所所掌握的的基础知知识结合合个人理理解给予予解答，如如暂时无无法解释释，我们们在下来来的时间间也会努努力寻求求相关知知识，然然后和领领导共同同沟通讨讨论。人力资源源部的工工作是从从零起步步的，没没有现成成的路子子可走，也也没有可可借

47、鉴的的工作经经验，要要想找到到一条适适合我公公司的绩绩效管理理思路确确实不是是一件易易事，但但这项工工作关系系到公司司整体发发展，所所以说我我们部门门在每向向前迈进进一步都都离不开开公司各各位领导导的支持持，我们们也非常常注重和和各领导导沟通，也也希望各各领导在在参加完完这种形形式的培培训后，会会对我们们人力资资源部的的工作和和绩效管管理工作作有个全全新的认认识。第一部分分 绩绩效、绩绩效考核核与绩效效管理 的概念念以及绩绩效管理理与绩效效考核的的关系1、绩效效绩效分组组织绩效效和员工个个体绩效效两个层层面。员员工个体体绩效的的涵义包包括结果果和行为为两个方方面，即即员工在在工作中中应该做做什么和和如何做做。2、管理理管理是一一种程序序，通过过计划、组组织、控控制、指指挥等职职能完成成既定目目标。3、绩效效管理员工和主主管就绩绩效问题题所进行行的双向向沟通的的一个过过程。在在这个过过程中，主主管与员员工在沟沟通的基基础上，帮帮助员工工定立绩绩效发展展目标，然然后通过过过程的的沟通，对对员工的的