人力资源第二讲：培训相关管理活动5150.docx

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1、 员工职前前培训办办法 公司员工工教育实实施办法法 员工培训训与教育育管理办办法 教育训练练委员会会组织规规程 员工训练练的基本本原则 培训与全全面质量量管理 培训与企企业战略略 培训与企企业文化化公司员工工教育实实施办法法总则第一一条本本办法依依据本公公司人事事管理规规则第一一一条条第二项项的规定定制订。第二条条教育育实施的的宗旨与与目的如如下：(一)兹兹为加强强人事管管理，重重视教育育训练而而提高员员工的素素质，施施予适切切的教育育训练，以以培养丰丰富的知知识与技技能，同同时养成成高尚的的品德，处处理业务务能达成成科学化化，成为为自强不不息的从从业人员员。(二二)使员员工深切切体认本本公司

2、对对社会所所负的使使命，并并激发其其求知欲欲，创造造心，使使能充实实自己不不断努力力向上，奠奠定公司司基础。第三条条本公公司员工工的教育育训练分分为不定定期训练练与定期期训练两两种。第第四条本公司司所属员员工均应应接受本本办法所所定的教教育，不不得故意意规避。不不定期训训练第五五条本本公司员员工教育育训练由由各部科科主管对对所属员员工经常常实施。第六条条各单单位主管管应拟定定教育计计划，并并按计划划切实推推行。第第七条各单位位主管经经常督导导所属员员工以增增进其处处理业务务能力，充充实其处处理业务务时应具具备的知知识，必必要时得得指定所所属限期期阅读与与业务有有关的专专门书籍籍。第八八条各各单

3、位主主管应经经常利用用集会，以以专题研研讨报告告或个别别教育等等方式实实施机会会教育。定定期训练练第九条条本公公司员工工教育训训练定期期训练每每年二次次分为上上半期(四五月月中)及及下半期期(十、十一月月中)举举行，视视其实际际情况事事务、技技术人员员分别办办理。第第十条各部由由主管拟拟定教育育计划，会会同总务务科各排排日程并并邀请各各单位干干部或聘聘请专家家协助讲讲习，以以期达成成效果。第十一一条本本定期教教育训练练依其性性质、内内容分为为普通班班(一般般员工)及高级级班(股股长以上上干部)但视实实际情况况可合并并举办。第十二二条高高级干部部教育训训练分为为专修班班及研修修班，由由董事长长视

4、必要要时随时时设训，其其教育的的课程进进度另定定。第十十三条普通事事务班其其教育内内容包括括一般实实务(公公务概况况、公司司各种规规章、各各部门职职责、事事务处理理程序等等)，本本公司营营业公民民(待客客接物的的礼节及及陶冶品品格)等等精神教教育以及及新进人人员的基基本教育育。第十十四条普通技技术班其其教育内内容应包包括一般般实务外外，并重重视技术术管理，专专修计算算机各种种知识。第十五五条高高级事务务班以其其教育内内容为具具有业务务企划，使使得经营营管理企企业，善善领导、统卸部部属，贯贯彻执行行业务等等有关主主管必修修的知识识与技能能。第十十六条高级技技术班教教育内容容为通晓晓法规，了了解设

5、计计，严格格督导，切切实配合合工作进进度，控控制资材材节省用用料，提提高技术术水准等等并视实实际需要要制订研研修课题题。第十十七条各级教教育训练练的课程程进度另另定。第第十八条条各单单位主管管实施教教育训练练的成果果列为平平时考绩绩考核纪纪录，以以作年终终考绩的的资料，成成绩特优优的员工工，可呈呈请选派派赴国外外实习或或考察。第十九九条凡凡受训人人员于接接获调训训通知时时，除因因重大疾疾病或重重大事故故经该单单位主管管出具证证明得申申请免以以受训外外，应即即于指定定时间内内向主管管单位报报到。第第二十条条教育育训练除除另有规规定外一一律在总总公司内内实施。第二十十一条凡受训训期间中中，由公公司

6、供膳膳外不给给其他津津贴。第第二十二二条本本办法经经董事长长核准后后实施，修修改时亦亦同。教育训练练委员会会组织规规程第一条为加强强员工教教育训练练，提高高员工技技术水准准及工作作技能，以以应业务务的实际际需要及及配合职职业训练练条例的的实施特特设公司司教育训训练委员员会。(以下简简称本会会)第二二条本本会的任任务如下下：1.综合制制定本公公司员工工教育训训练方针针及课程程计划。2.综综合审议议本公司司员工教教育训练练活动的的实施情情况，评评价训练练效果。3.有有关技术术人员训训练、技技术生训训练，建建教合作作训练的的计划事事项。44.其他他有关本本公司教教育训练练活动事事项。第第三条本会设设

7、主任委委员、委委员6至至10人人，任期期均为二二年，由由人事部部签请总总经理聘聘任。第第四条本会置置执行秘秘书一人人，承主主任委员员之命，处处理本会会决议事事项，由由主任委委员指派派一人兼兼任，并并置辅导导员4至至5人，协协助本会会议决事事项的执执行，由由主任委委员指派派。第五五条本本会开会会时，以以主任委委员为主主席，必必要时得得由主任任委员邀邀请有关关人员列列席。第第六条本会每每年5月月、111月各召召开会议议一次，必必要时得得召开临临时会议议。第七七条本本会委员员、执行行秘书、辅导员员均为无无给职。第八条条本会会议决事事项经呈呈总经理理核准后后由人事事部教育育科执行行。第九九条本本规程经

8、经经营会会议通过过后，公公布施行行。员工训练练的基本本原则所谓谓安排新新进员工工的人事事及教育育，也就就是安排排新进员员工接受受训练并并分配到到各工作作部门。教育训训练不只只是以集集合授课课的方式式举办，同同时也要要教导新新进员工工训练一一些非常常基本的的概念。然然后，在在分配的的工作部部门中，由由第一线线的管理理者、监监督者来来负责OOJT(工工作场所所教育)。但是对对工作忙忙碌的第第一线管管理者或或监督者者来说，要要全身心心地教导导新进员员工是不不可能的的。事实实上，这这种教导导的责任任大多是是交给和和新进员员工一起起工作的的资深同同仁们。但但是在将将教育指指导新进进员工的的责任交交给资深

9、深员工之之前，必必须先教教导资深深员工教教育新进进员工的的方法。这这并不是是光指那那些可以以直接教教育、指指导新进进员工的的旧有员员工，对对其他人人也是一一样。因为为新进员员工会学学习前辈辈们的各各种处事事方法。所以在在新进员员工尚未未上班之之前就必必须将旧旧有员工工训练成成为新进进员工的的榜样。一、旧旧员工的的检查训练练旧员工工之前，首首先要对对员工的的能力和和素质做做一次总总检查。也就是是说，对对旧员工工的能力力、素质质等不足足之处，一一项一项项检查总总结。换换句话说说，训练练之前要要先找到到教育的的重点(必要点点)。检检查的方方法可依依照下列列几点来来做。1首先分分为能力力和人际际关系对

10、于于旧员工工的能力力、素质质和人际际关系等等大致上上进行分分类，再再从各项项分类仔仔细地去去检查。22再细细分为知知识、技技术、态态度三方方面只将能能力、素素质分为为工作和和人际关关系两项项是不够够的，必必须再做做进一步步详细地地分类。也就是是将能力力、素质质再分为为知识、技术、态度三三部分。因为能能力是知知识、技技术、态态度等综综合表现现出来的的一种力力量，因因此将能能力、素素质分为为知识、技术、态度三三方面是是最合理理不过的的了。3将知识识不足的的部分列列出来既然然分为知知识、技技术、态态度三个个方面，就就必须将将各方面面欠缺的的部分列列举出来来。首先关关于知识识方面，这这方面必必须分为为

11、工作上上必要的的知识和和在人际际关系上上必须的的知识两两种。特特别是在在工作上上必要的的知识，一一定要实实事求是是地总结结，才能能明确地地知道教教育的需需求内容容。4技技术的熟熟练度这里里所指的的技术就就是指工工作的技技巧。知知识是用用头脑去去记的东东西，但但技术却却必须以以知识为为基础，而而由亲身身体验去去积累的的东西。并且，这这可以说说是一种种工作熟熟练的程程度。在上上述的定定义下，关关于技巧巧上的一一切问题题也是非非常重要要的。5态度的的总结无论论知识、技术多多么的优优良，若若是工作作态度不不好，人人际关系系有许多多问题的的人就不不能算是是优秀的的商业人人才。人人际关系系若有问问题就是是

12、致命伤伤，因此此关于这这点一定定要好好好的检查查，并且且改正过过来。二二、工作作方面的的训练检查查完旧员员工的能能力、素素质之后后，就必必须针对对每一种种教育的的需要进进行再教教育。关关于教育育的内容容会有许许多的不不同，必必须先从从旧员工工中最常常见的缺缺点开始始训练。接下来来让我们们从各种种角度来来检查。11对工工作部门门整体性性的工作作内容理理解不足足有有不少已已经工作作三四年年的员工工，无法法理解自自己的工工作部分分的整体体观。也也就是说说，这些些人只处处理上级级交给他他做的事事，完全全不了解解整个工工作部门门的工作作系统、流程等等。这种旧旧员工可可以说没没有长远远的眼光光，不足足以成

13、为为新进员员工的榜榜样。这这种员工工迟早会会成为坏坏榜样，因因此要早早一点再再训练他他们。2忘了基基本方法法，我行行我素忠实实地依照照基本方方法进行行工作是是重要的的。忘了了基本做做法，任任意地照照自己的的方法去去进行的的话就容容易引起起失误或或导致失失败。但是是，工作作几年后后，忘了了基本做做法而照照自己的的方法去去做的事事例越来来越多。因此如如果新进进员工一一开始就就碰到不不照基本本方法来来做事的的旧员工工的话，事事态将会会变得更更严重。所所以如果果发现不不依照基基本方法法做事的的旧员工工的话，要要立即指指正，让让他使用用基本方方法来做做事。3对改善善工作的的努力不不够也有许许多员工工，虽

14、然然就职好好几年了了，但是是除了上上司或领领导人所所指示的的工作外外，其他他什么事事情都不不做。他他们常说说：照照着指示示做，总总可以吧吧！而而不愿意意多投入入。若旧旧员工有有此状况况就必须须立即纠纠正他，同同时计划划如何改改善其工工作。特别别值得注注意的是是，对改改善工作作的能力力就是决决定有没没有业务务实行能能力的因因素，所所以必须须检查旧旧员工对对改善工工作的努努力，并并且如果果有这种种情况时时必须好好好指导导这些人人如何改改善工作作的方法法。4时时间管理理不彻底底工工作就是是和时间间的战争争。也就就是工作作一定要要在规定定的期间间(期限限、)之内内完成，这这是工作作的准则则。但是是，也

15、有有不少旧旧员工没没有什么么时间观观念。这这种人就就无法有有效地利利用时间间，这样样的员工工也决不不是新进进员工学学习的对对象。所以以必须下下功夫教教会这种种旧员工工工作的的方法，彻彻底改善善他们对对时间管管理的能能力。三三、人际际关系方方面的训训练人际关关系是做做人处事事的基本本，如果果人际关关系良好好的话可可以使工工作绩效效事半功功倍，因因此要有有好的工工作表现现，人际际关系对对每个人人都是非非常重要要的。1业务务员基本本的条件件为为了维持持团体的的和谐，工工作场所所人际关关系的圆圆满，有有些基本本礼节是是一定要要遵守的的。这就是是所谓的的业务员员的基本本礼节，在在新进员员工进来来之前，一

16、一定要先先检查每每位旧员员工是否否已经记记住最基基本的礼礼节，并并且确实实遵守着着，如果果有尚未未确实记记住并遵遵守的旧旧员工的的话就必必须加以以教育、指导。特别对对被认为为已经破破坏公司司规矩的的人要尽尽早再教教育。2合作、协调的的能力合作作、协调调是在团团体中工工作最重重要的问问题，如如果不能能主动积积极地帮帮助别人人或与周周围的人人合作、协调的的话，就就无法顺顺利达到到公司的的目标。因因此，上上级、领领导人必必须注意意自己的的属下是是否有合合作、协协调的能能力。对对缺乏协协调性的的员工，为为了维持持团体绩绩效就必必须让他他了解在在团体中中每位成成员之间间能协调调的重要要性，一一定要使使他

17、真正正地了解解并改正正过来。如如果发现现在合作作、协调调上发生生了问题题的话，就就必须立立即分析析双方的的原因并并尽快地地恢复，有有效地合合作、协协调。3对上司司态度要要有礼有些些年轻人人不知道道长幼有有序的道道理，所所以常常常不将上上司当做做上司。也就是是说，不不懂得尊尊敬上司司，用对对待同事事一样的的态度对对待上司司，这是是很不应应该的。如如果旧员员工有不不将上司司当做上上司的态态度的话话，当然然新进员员工也会会跟着学学，因此此，旧员员工对上上司的态态度必须须随时注注意并加加以指导导。4同同事之间间的态度度问题公司司同事和和学校同同学或一一般朋友友不一样样，同事事是以工工作为目目的集合合在

18、一起起的公司司成员。当然，人人与人之之间的关关系也和和同学、朋友的的关系不不一样，这这一点很很少人去去理解、认识，因因此与同同事之间间的态度度应该常常常提出出来检查查，如果果有不好好的地方方就要指指出来，立立刻改进进。四、指导新新进员工工方法的的训练新进进员工分分配到工工作部门门之后，有有关实际际的工作作内容的的指导大大都由同同部门的的旧员工工来执行行。因此此，在新新进员工工进来之之前，就就必须先先训练旧旧员工如如何去指指导新员员工。这里里要提出出几点旧旧员工在在指导新新进员工工时必须须注意的的重点：1首首先要了了解最近近年轻人人的特质质、特征征首首先要教教旧员工工如何去去发现现现代年轻轻人的

19、特特质、特特征。大大致可举举出下列列特质：(1)以自我我为中心心；(22)较不不认同所所谓的权权威；(3)没没有指示示就不会会有行动动；(44)没有有义务(责任)意识，权权利意识识则很强强；(55)注重重休闲活活动甚于于重视工工作。应应该好好好理解这这种特质质、特征征、即时时加以指指导使他他们能够够改正。2教教育内容容旧旧员工指指导新进进员工时时，清楚楚的教育育内容是是第二个个重要因因素。例例如：要要教新进进员工一一些工作作内容时时，千万万不可毫毫无头绪绪，不知知道教些些什么。因因此，希希望教给给新进员员工的东东西，要要先整理理归类，将将教育的的项目一一条一条条明确地地列举出出来。如如果可能能

20、的话，将将所要教教育的项项目，以以文字的的方式纪纪录并送送交上司司或负责责人过目目。如果果能够这这么做的的话，旧旧员工就就不会漏漏掉任何何重要的的部分，确确实地教教育新进进员工了了。3教育方方式确定教教导内容容之后接接着就是是教育方方法了，也也就是如如何指导导教育的的方法(H)。例例如，自自己先示示范表演演一次并并说明工工作内容容，再由由新进员员工亲手手去做，若若有做不不好的地地方再加加以指正正，依顺顺序来教教育。关关于教育育的顺序序和方法法，只要要达到教教育的效效果即可可。当然随随着教育育内容的的不同，教教育的方方法也会会有所改改变。必必须清楚楚地指示示每个教教育项目目的教育育方法。无论如如

21、何，新新进员工工如果不不能很清清楚、很很正确地地学习知知识、技技术的话话，就是是教育的的方法不不好，必必须调整整。4教育、指导的的技巧教育育、指导导是有技技巧的。例如，集集体教育育时可以以分为讲讲授法和和分组讨讨论法等等方法。旧员工工教新进进员工一一般都是是一对一一的个别别指导法法，这种种个别指指导法也也有些技技巧。虽虽然有技技巧，但但如果没没有认真真去教的的话，也也不能提提高教育育、指导导的效果果。个别别指导的的技巧有有：(11)说明明法，(2)说说服法，(3)问问题解答答法，(4)辅辅导法，(5)作作业挑战战法等主主要的技技巧。要要利用这这些方法法达到教教育的效效果。因此此必须让让旧员工工

22、知道什什么是教教育的方方法，这这种教育育方法适适用于什什么样的的对象，各各种方法法的优点点和缺点点以及如如何具体体地运用用。所以以必须将将各种教教育方法法运用在在实际的的操练上上才是最最重要的的。培训与全全面质量量管理（一）全面质质量管理理1、从从广义上上来讲，全全面质量量管理包包括下列列因素：（1）持续解解决问题题的活动动；（22）一一种结构构以给出出质量程程序的焦焦点；（33）统统计的控控制和衡衡量；（44）强强调内部部和外部部客户；（5）广泛培培训；2、英英国质量量协会给给出全面面质量管管理的三三种选择择性定义义：（11）一一种定义义强调软软的质量量特征，比比如，客客户倾向向优秀文文化、

23、排排除绩效效障碍、团队工工作、培培训、雇雇员参与与及竞争争优势；（2）一种定定义强调调硬的生生产方面面，比如如，工作作衡量、绩效标标准和统统计程序序；（33）第第三种定定义是前前两种的的综合，但但内容上上离不开开质量、科学方方法的需需求以及及认为所所有雇员员都是团团队的一一部分的的观点。（二）全面质质量管理理与培训训在组织织中创立立全面质质量管理理的要求求可以是是不同的的。可以以是决定定提高程程序控制制和服从从标准需需要，也也可以是是公司哲哲学方面面的根本本改变。后面这这一种模模式离不不开高层层管理者者的支持持，一旦旦得到并并表示了了支持，质质量必须须建立到到公司的的计划和和运作系系统中。他必

24、须须渗入到到与供货货商和客客户的关关系，并并由此扩扩展到公公司的范范围之外外。如果果采取了了这种模模式，它它要求全全部培训训活动要要重新组组合。BBS57770证证书在英英国被认认为是信信奉质量量的最明明显的体体现。具具有讽刺刺意味的的是，它它却没有有如前所所述的那那样重视视培训。下表给给出了特特定的需需要，是是经过重重新审视视的系统统培训模模式被放放到了质质量模式式当中。培训与企企业战略略培训与企企业战略略是指人人力资源源活动的的一致性性和良好好配合，以以及对战战略管理理形成过过程的理理解。没没有人怀怀疑培训训方案反反映培训训战略，问问题是这这在操作作方面有有什么意意义。它它强调的的是制定定

25、与企业业战略相相一致的的详尽培培训计划划。但是是即使在在最佳实实践公司司里，仍仍有需要要解决的的问题。（一）美美国评论论家佛姆姆布兰（FFombbrunn）、堤堤奇（TTichhy）和和第瓦那那（Deevanna）认认为关键键的管理理任务是是把正规规的结构构和人力力资源系系统排列列起来，以以便驱动动组织的的战略目目标。提提出人力力资源管管理的四四个主要要成分是是选拔、评价、发展和和奖励，它它们执行行之间的的联系是是：（二）119922年，兰兰卡斯特特（Laancaasteer）大大学管理理学院根根据这种种模式对对人事政政策和公公司获利利能力之之间的联联系进行行了调查查。他们们加入了了第五个个方

26、面即即公司事事业计划划，这项项调查包包括：（11）这这五项活活动是怎怎样系统统的进行行的；（22）这这五项活活动怎样样相互结结合；（33）这这五项活活动的应应用如何何注重知知识教育育。他们们发现财财政上成成功的公公司在五五个方面面都高于于平均水水平。他他们发现现财政上上的成功功和第三三项因素素之间的的关系尤尤为密切切，即人人事管理理政策与与公司战战略的结结合。人人力资源源活动与与公司战战略目标标的相互互一致及及良好配配合是值值得称赞赞的目标标。这种种人力资资源活动动和政策策与明确确的企业业战略相相配合，围围绕组织织战略计计划的作作用提出出了重要要的问题题。不可可避免而而且不幸幸的是，这这个题目

27、目本身就就是模糊糊的。对对人力资资源实践践者来说说目前还还没有明明确的方方法解决决管理战战略所包包含的问问题。部部分原因因是因为为企业战战略本身身是一个个引起争争议并不不断变化化的领域域。（三三）鲍克克斯奥（BBoxaall）在在一篇有有关战略略性人力力资源的的文章中中确定了了人力资资源管理理和公司司战略性性管理之之间的关关系，并并提出了了两个领领域的结结合必须须首先承承认双方方的问题题，正如如人力资资源管理理本身的的概念是是具有争争议的一一样，战战略的概概念也是是存在疑疑问的。他找出出人力资资源管理理的两种种模式：配合模模式，认认为组织织战略的的管理方方式应与与人力资资源战略略相一致致；分析

28、析式框架架（哈佛佛模式），它它帮助总总经理回回答这样样一个问问题，即即人力资资源管理理和实践践怎样才才能达到到组织目目标。培训经理理的主要要任务是是采取超超前的方方法并为为战略构构成提供供意见。要做到到这一点点必须提提出计划划采用的的战略在在人力资资源方面面的含义义，并创创造新的的供应领领先的备备选方案案。培训训经理应应该密切切关注、尝试并并理解战战略计划划人员所所采用的的方法；调查和和开发相相匹配的的人力资资源程序序；提供供建议用用以培养养组织的的供应领领先能力力。（四四）卡尼尼威尔（CCarnnevaale）、该那（GGainner）和和威来特特（Wiilleet）在在为美国国培训和和培养

29、协协会做一一项题为为美国国的培训训的调调查中，针针对四种种伞状策策略：集集中、内内部增长长、外部部增长和和无投资资策略，提提出了一一系列的的问题：（五）库库克（CCookke）和和阿姆斯斯特朗（AArmsstroong）提提出最好好是把企企业战略略视为明明确的计计划。通通过对三三个短的的案例的的研究，解解释了将将战略转转向操作作性的人人事实践践的转化化。在此此过程所所提出的的问题如如下表所所示。他们认认为人力力资源管管理战略略的部署署应对企企业的境境况和未未来目标标进行不不断的分分析。同同时推荐荐了完成成者以分分析过程程的概念念性矩阵阵图。人力资源源战略部部署方法法培训与企企业文化化在过去22

30、0年人人力资源源管理的的最重要要的发展展是认识识到文化化的重要要性，并并广泛接接受了确确定组织织中的公公司文化化并发展展理想文文化的需需要。下下面的几几种说法法已经被被广泛认认可：（11）组组织具有有公司文文化并可可被调查查和分类类；（22）管管理层可可决定现现存公司司文化是是否适合合他们理理性的组组织，换换言之，文文化可以以进行比比较；（33）建建立理想想的公司司文化很很重要，因因为这可可成为达达到公司司目标的的重要决决定因素素。更重重要的是是，不适适宜的公公司文化化会阻碍碍公司目目标的实实现；（44）把把定义明明确的组组织程序序和人事事程序综综合起来来，可能能建立起起公司文文化，并并且管理

31、理层可操操纵公司司文化；（5）如果组组织强有有力的公公司文化化和理想想的公司司目标相相一致，就就比那些些公司文文化较弱弱的组织织更容易易成功。如果上上面的说说法是对对的，那那么他们们对培训训事实显显然非常常重要的的。培训训项目将将在重塑塑公司文文化的人人事程序序上占突突出的位位置。（一一）组组织文化化的含义义1、最简单单的定义义是：“我我们在此此地处事事的方式式”，在在范围上上是有限限的。多多数评论论家提出出，文化化是有关关潜在的的信仰和和价值观观，这些些信仰和和价值观观既遍布布于我们们的行为为-文文化的可可识表现现，又遍遍布于组组织。因因此，文文化是存存在于组组织内部部的普遍遍拥有又又相对稳

32、稳定的信信仰、态态度和价价值。22、哈哈里森（HHarrrisoon）和和斯托克克（Sttokee）提供供了另一一定义，组组织文化化给予组组织特殊殊环境和和感觉的的某些方方面。组组织的文文化就如如人的个个性一样样，由信信仰、价价值观、工作风风格和关关系组成成，其独独特性使使组织与与组织区区别开来来。3、英国国人事管管理学会会（IPPM）的的标准出出版物提提出了一一个图解解：信仰仰作为文文化中的的潜意识识因素放放在里层层，态度度和价值值观作为为可报告告因素放放在中间间，而行行为作为为文化的的表现在在外部。其他评评论家认认为，战战略是近近几年组组织中的的重要概概念，准准则是怎怎样完成成组织工工作；

33、价价值观是是为什么么我们在在组织中中工作。（二）组织文文化和培培训1、我们们怎样决决定组织织文化和和怎样进进行管理理之类的的问题对对于培训训行业非非常重要要。埃德德加.森森恩（EEdgrraHH.Sccheiin），介介绍了四四种搜集集数据的的方法：（1）分析新新成员的的社交活活动的过过程和内内容，尤尤其调查查从事此此项任务务的人员员；（22）分分析对组组织历史史上重大大事件的的反应，因因为这些些是组织织文化形形成的重重要阶段段；（33）通通过详细细调查，分分析文化化创造者者或载体体的信仰仰、价值值观和假假设；（44）同同内部人人员共同同探讨和和分析在在调查中中未观察察到、未未发现的的不正常常

34、现象或或令人费费解的特特点。他他提出的的一些诊诊断性工工具，但但对规定定性变化化没有提提供什么么有价值值的建议议。2、哈里里森和斯斯托克创创造出评评价组织织文化的的一种方方法。通通过检查查人们如如何对待待他人，拥拥有怎样样的人生生价值观观，怎样样目的明明确的进进行生产产，怎样样使用权权力，他他们声称称已经揭揭示了所所谓的组组织文化化的核心心意义。他们认认为所有有组织都都综合了了四种基基本文化化倾向：权利、角色、成就和和支持（见见下表）。完成调查查表使参参与人能能将自己己对组织织的实际际文化的的理解和和对理想想文化的的理解加加以对比比。这四四种文化化倾向，每每个组织织都有，综综合程度度不同，问问题在于于四者之之间的理理想平衡衡。强调调其中一一项只可可能以牺牺牲其他他倾向为为代价。这种方方法也允允许参与与人计算算组织的的文化指指数，通通过加上上成就和和支持分分数而减减去权力力和角色色分数而而得来。他们认认为，这这种文化化指数是是一种衡衡量手段段，它反反映组织织内授权权、信任任和合作作的一般般水平，他他们表现现出研究究的偏好好是工作作中人类类精神的的释放。哈里森森和斯托托克为培培训经理理制造了了一种有有用的工工具，尤尤其可以以促进有有关组织织变化的的理想方方向的结结构化讨讨论。