企业如何优化人力资源结构.docx

《企业如何优化人力资源结构.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业如何优化人力资源结构.docx（33页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何优化人力资源结构在管理的实践中，德鲁克指出，人力资源是所有经济资源中，使用 效率最低的资源，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工 的工作效能。企业能否提高经营绩效，完全要看能否促使员工提高绩效, 因此，管理员工和工作，是管理的基本功能之一。在管理的实践中, 德鲁克指出，人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源，提升 经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。企业能否 提高经营绩效，完全要看能否促使员工提高绩效，因此，管理员工和工 作，是管理的基本功能之一。人力资源的使用效率之所以低，其一，表达在员工的配置上，如错配、 低配，这里面涉及到员工学历和年龄，因为在企业内

2、，不同的学历层次 的员工和不同的年龄层次的员工所代表的人力资本水平会不同，所以, 对经济绩效的贡献就会出现差异。有些人原本可以创造更高的绩效，却 被放在了不适当的位置;有些人应该被淘汰，却仍然保存在重要的岗位;一个人员老化的企业，在不久的将来必然会面对经营上的困境。所以, 从人力资本角度讲，我们需要重视员工学历与员工年龄两个层面所反映 出的绩效问题，而这两个方面也是最易执行的并容易取得效果的，是提 高公司整体绩效最有效的手段。人力资本这个概念其实所包含的范围十分广泛，它包括劳动者的素质、技能、能力等等，实那么是一个繁杂而庞大的主题。但是，不管是宏观还这里我们可以看到，并非每一个企业均适合招聘研

3、究生，也并非在任何企业研究生就能带来更高的业绩。从表格5-1中得知，本科人员对经营结果的贡献是每增加1%的本科学 历人员营业总收入相应会增加将近1%几乎保持了同样的增长速度。 我们举个简单的例子1个企业的营收是1个亿，增加1%的本科生所带 来的收入的增量是100万如果增长1%本科人员的本钱增量是80万, 这样我们的利润就增加20万，这是一个比拟划算的举措。同样，在表格5-1中，我们还可以了解到，大专学历人员对经营成果的 负面影响相对小于研究生，这是因为它的人工本钱低于研究生，而且工 作本身的价值效应也会低于研究生，这符合我们的直觉。这种情况，如 果我们要在一个研究生和大专生之间作权衡淘汰谁，我

4、们就很容易 知道应该淘汰研究生。从表格5-1中，我们可以知道，本科生对营收的贡献最高，高中生其次， 这意味着在当前中国很多企业中，只有高中生和本科生所做的工作是在 创造价值。这个观点可能有点激进，但在传统制造业中，这种感觉比拟 明显，尤其是劳动密集型行业中。当然，这种结果受制于我们的样本和 行业。这其实也意味着，当前中国很多企业仍然在依赖于低端劳动力，从人才 转换角度，转型升级的空间很大，我们其实还没有真正跨入依赖人力资 本的阶段，人才专业化程度还不高，专业性人力资本的素质很低；或者 专业性人力资本的作用没有合理的发挥。所以,不得不通过相对通用性 人力资本来替代，如本科生来替代研究生，高中生来

5、替代大专生或大专 生被当作高中生来用，下文将会进一步证实这一观点。不同学历层次人才的效率比拟 仅仅分析对营业收入的影响，我们还不能完全看出内在的逻辑，是什么 原因导致研究生的贡献不佳呢？难道学历真的不能衡量人力资本水平 吗？事实上，任何类型的人力资本要想发挥应有的作用，都是存在一定 的条件的，我们需要弄清这些影响条件，所以，我们再从效率层面来分 析，对效率的分析，我们采取的是对人均产值的影响，这事实上就是人 的时间价值。我们的研究结果显示: 研究生学历员工对企业经营效率人均营收一的影响呈现U型 形状。经济绩效经济绩效图5.2研究生人数变化对经济绩效的影响人数这个u型形状意味什么呢？它说明研究生

6、学历员工对企业经营效率会出现先下降，等到达一定比例之后，才会对经营效率起到改善的作用。也就意味着，在人员较少的情况下，其创造的价值无法覆盖其本钱，或 者说，在数量较少的情况下，他们更多的是对资源的占用，而创造价值 的效应并没有显现，即意味着研究生学历人员存在一定的规模基础，而 规模到达后，就会产生较大的价值创造效应。或者说，高水平的人力资 本具有规模效应。那么这个规模效应来自于什么呢？如果有人读过野中郁次郎和竹内弘 高知识创造的企业这本书，相信会有答案。在这本书中，他们解释 了日本企业成功的秘密，在于企业内部隐性知识的传播。研究生员工具 备正的溢出效益就来自于对知识的传播，以及相互影响所带来价

7、值创造 的提升。换个角度更通俗地解释一下，即高学历人群需要一定的群体，才能更好 地发挥作用，否那么在一个他们数量较少、整体素质并不高的群体中，他 们可能是“臭老九，他们的创意与创新反而因为无法被更大范围地接 受与认可而出现并不能创造价值的现象，这种情况事实上是资源被扭曲 了。这也是不少中小型企业的老板、决策者往往说高学历人才并不合适 的原因：不是高学历人才的错，而是他们的土壤层次不够，人才的密度 不够。这又回馈到我们在第四章提到的观点，即人才生存需要土壤。那么为什么在前文中研究生学历对经营结果的贡献为负呢？这其实揭示了在中国企业内部，研究生学历员工远远没有到达一定比例。这个比 例是多少呢？我们

8、研究家电制造业的结论是：5.12%0我们来看这里的 样本企业中研究生学历的占比就会一目了然。在表格5.2中，我们可以 看到仅TCL到达了这一比例 其他企业远远低于这一比例。看到这里, 我们似乎有一种恍然大悟的感觉：TCL近年来突围而出，相比其他黑电 企业、家电企业要好，是不是因为这个原因?表格5.2样本企业近6年研究生学历人员占比201120122013201420152016华意压缩0.54%0.63%0.83%0.96%1.06%1.26%盾安环境1.64%2.05%1.81%1.67%1.89%2.18%惠而浦1.16%1.02%1.26%1.50%2.06%2.73%TCL4.9%5.

9、49%5.37%5.97%7.48%7.24%四川长虹0.78%0.86%0.93%1.06%1.18%1.27%三花股份0.39%0.45%0.50%0.49%1.93%妇期第二，本科学历对经营效率的贡献呈现显著的正向关系。对于这个结论，我们无法准确估算出贡献率到底是多大？但，却有利的 证明了，企业内部学历的改善确实会提高经营效率。综合上文，本科学 历人员不管是对经营结果，还是经营效率均表现出明显的正向影响效益, 也就是说，在无法确切知道招聘何种学历的人时,招聘本科生总是对的， 为什么呢？刘方龙和吴能全在2013年的一份研究中指出：在专用性人才明显开展 缺乏的情况下，通用性人才扮演了替代作用

10、，这是一种人力资本红利。 事实上，本科生所接受的是通用性教育，而中国专用人才市场不仅不发 达，而且专业能力有限，所以，高中生、本科生可以起到替代作用，这 能带来人力资本红利。第三，研究显示，大专生对企业经营效率的贡献呈现型效应。图5.3大专学历人数变化对经济绩效的影响影响是先上升的，在到达一定比例之后，其对经营效率的影响就会出现 下降。可能源于，在家电制造业中，生产经营需要一定比例的大专生。 那么，这个比例又是多少呢？我们的研究结果显示为：18.08% （家电 制造业）。所以，在企业中，尤其是制造业中，并不是雇用大专生越多 越好，而是存在一个上限，这点值得注意。当到达上限了，我们就需要 进行人

11、才升级，如提高对本科生或研究生的比例。到现在，我们可以解释为什么在前文中，大专生对企业经营结果的影响 为负了。因为，在中国企业中，大专生的占比过大了，它挤占了资源, 带来了机会本钱，这个机会本钱是0.7437% ,所以效应为负。从我们的样本企业中可以了解到这样一个结论，表5.3显示，在样本企业中除了华意压缩外，其他企业大专生的占比均超过了 18.08%。表5.3样本企业中大专生占比201120122013201420152016华意压缩11.49%12.56%13.15%11.26%9.51%10.64%盾安环境18.32%18.18%17.01%17.24%18.16%19.20%惠而浦21

12、.71%27.63%26.06%21.85%24.59%27.68%TCL28.52%27.60%25.36%23.56%22.13%20.68%四川长虹21.22%20.48%20.14%19.78%17.21%15.42%三花股份10.29%14.09%18.32%19.46%18 .%凫1878%从前文分析结果来看，我们可以总结出如下观点：在中国企业内部，研 究生学历人员远远不够，而大专学历人员又远远超标。在这里，我们可 以自问一下，这是不是符合当前的现实？事实上，这个观点说明：中国很多企业，人力资本的积累远远不够，还 处于低端水平。我们从家具制造企业就能明显的感觉到，很多企业还处 于农

13、民工阶段。中国的现状是：一方面通用性人力资本供给过剩，这源 于过去政府对教育的大量投入，我们可以从赫普曼在2002年的研究成 果中得到这个结论，另一方面是中国企业人力资本储藏远远缺乏，这里 的研究结果就说明了这点。这也就意味着，在我国，人力资本方面的人口红利并没有随着人口转变 过程的推进而消失，相反却不断得到提升。所以，我们一定要认清当前的一个人口转变形式是：我国的人才市场, 正在从以劳动力为核心的低端市场向以知识型人力资源为核心的人力 资本市场迁移，这就是中国企业正在面对的人力资本红利。即我国的人 口红利正在发生转变，由从劳动力人口红利向人力资本红利转变。这一趋势，在群众创业、万众创新”的号

14、召下，变得更加明显。因为 创新已经成为中国经济在“新常态下、驱动经济有质量增长的一种开展战略。所以我们需要依靠高水平的人力资本驱动经济开展。表5.4本科及以上学历人员占比2010201120122013201420152016海尔 12.75%13.09%14.00%18.00%21.91%20.22%20.41%格力 7.71%10.67%12.35%13.86%14.63%13.80%13.70%美的 7.80%11.61%11.61%13.46%14.76%17.20%18.43%TCL 46.24%48.04%49.33%49.68%60.19%64.13纱从表5.4，我们可以看出，本

15、科及以上学历人员占比在企业内不断提升， 说明近年来，企业的人才结构正发生改变，由低端正逐步向高学历方向 迁移，企业人力资源整体水平在改善。对于当前中国很多企业来说，意味着能通过人才的初次配置、人力资本 的积累赚取人力资本红利。对于中国整个经济和中国企业来说，这是通 过更合理的资源配置，提高生产效率、改善经营结果的手段。卢卡斯曾提出人力资本的形成有两个主要来源：教育和干中学(learning by doing ) o事实上,企业面对的人力资本市场主要是受 过教育的应届学生，这应该被称为人力资本的初级市场；当然，还有部 分来自有经验的人，这应该被称为人力资本的二级市场。我们可以从证 券市场得知，通

16、常初级市场可以赚取更高的溢价收益，尤其在人才市场, 通过二级市场通常是为获取专用性人才，而这往往需要高昂获取本钱。所以，在中国存在人员供给过剩与招人难同时并存的现象。人员供 给过剩有两方面原因：第一，大量教育投入带来初级市场人员供应队伍 庞大；第二，二级市场专用性人才组织粘性（人才对原来企业专业的依 赖，而不具备通用性）所带来的不匹配导致人员供给过剩。那么，招人难的原因是什么呢？大多数企业受制于短期利益，需要的是 专用性人才，不注重在初级市场积累人力资本，而在二级市场，一方面 是专用性人才的匹配度不高，另一方面是其获取本钱高。所以带来了招 人难的问题。因此，招人难，从来不是社会问题，还是企业内

17、部不重视人才、没有真 正认识到人才、不会做人才工作的问题！因此，招聘应届大学生和进行自主培训，是解决人才市场供给过剩与企 业招人难”问题的根本途径，也是中国企业改善自身人力资本水平、 提高经营效率的最有效的方式。我们所要做的是:积累培养人才的能力, 建立内部人才梯队，在过去主要关注业务的情况下，真正转型到关注人 才、关注组织上来。这不仅是优秀大企业的通用做法，也是任何企业想 要持续经营的赏识。我们指望从二级市场获取专用性人力资本的做法，已同有空间。通过先提高人力资源的水平，就优化了企业内部资源 配置、提高企业潜在的劳动生产率。这是企业转型升级最直接的表达, 也是发帖之路。对于很多中国企业来说，

18、人才升级是转型升级大潮中首先要做，而且也 是最重要的事。德鲁克在管理未来一书中指出：在知识和服务领域， 资本无法替代劳动。所以，不必担忧在这两个领域人力资源的积累会被 技术替代；他同时指出，在这两个领域中，新技术本身也不能提升生产 率，而只能是使用它们的人。低学历人员的效率怎样？这个问题，即非学历人员的效率水平如何？这是我们这里的第四个结论: 我们的研究发现，大专以下学历人员对企业经营效率的影响并不显著， 即它对经营效率的影响是不确定的。经营企业，最不愿意面对的是不确 定性，所以，一直以来，我们习惯去用机器取代这局部人的劳动。这确实符合德鲁克在卓有成效的管理者这本书中的预测：那些受过 教育，懂

19、得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人。而 且，我们从表格5-1中的数据可以看到，本科学历人员对经营结果的贡 献弹性是大专以下人员的将近4倍。而当前流行的人工智能机器人对劳动力的替代，并非空穴来风，从 我们的观点来看，刚好佐证这种替代的可能性:一方面源于上文所说的， 中国的人口红利正在发生迁移；另一方面，确实是普通劳动力对企业经 营的效率影响并不显著。所以，基于这两方面原因，这种替代是必然的。 在这里需要澄清的一点是，人工智能对劳动的替代只是局部的，甚至, 这种替代的作用只是在推动社会分工的层次，由低层次分工向高层次分 工演进。值得注意的是，这一章的内容在两个方面可能存在缺乏：第一

20、，得出的结论，仅仅只是根据家电制造业的数据得出，是否具备普 遍的适用性，需要进一步跨行业研究才能知晓。但我们坚信这里的结论 具有很重要的借鉴意义；第二，在家电制造业，由于各企业数据的标准化程度不高，所以，限制 了本研究选择的样本数量，有些比拟典型的企业，也因为数据缺失而被 排除在外。所以，样本有限，对模型的估计的精确性上可能会存在一定 偏差，但也已经远远超过对样本数量的最低要求水准。年龄管理与人才优化正式开始前，先问大家一个问题：你们公司有没有对公司员工的年龄结 构进行过系统地统计、思考与管理？对这个问题，可能很多企业的答案 是否认的，如果是这样，那么这局部的内容对于你来说就是有意义的, 而且

21、可能会在人才管理上有很大的启示。是微观层面的研究，大都忽视人力资本的质量，而只关注数量，这也是 大多数企业人才冗余的根本原因。通常，当人才问题转化为人力资本问题时，人才质量差异也就被人力资 本给同质化而转化为人力资本的数量差异，众多重要因素的差异化、结 构化影响就被忽视了，例如，健康、知识水平、技能、经验等被同质化 人力资本存量而被某一因素所代替，如受教育年数。所以，周其仁批评 这种做法模糊了人力资本与非人力资本之间的区别。这也很难为企业经 营管理者提供有效的政策指导。企业经济绩效的差异，事实上最主要的缘由是人力资本质量上的差异导 致的。在考察人力资本质量时，我们认为最关键的两个指标就是学历与

22、 年龄，而且这是易于统计的。因此，一方面我们要对员工学历进行管理。第一步是要弄清不同学历的 人在企业内部的边际贡献率是多少？因为不同学历在不同的企业的成 本效益是不同，有些企业可能研究生的效益与本钱比会比本科生高，而 有些企业却不见得，因为研究生可能创造的收益高，但需要付出的本钱 也高，而且研究生要发挥更大的作用可能需要对环境有一定的要求；有 些企业比拟适合清华北大的学生生存，而有些企业却专门只选择或者侧 重在某一个二本院校进行招聘，因为长期的实践经验，他们发现这个学 校的学生比拟适合；有些学校的学生刚开始进入企业时表现不佳，但却 表现出了强大的开展后劲。所以，这些情况均强烈的要求我们要基于学

23、 历进行员工管理。我们抛出这个话题，显然是年龄管理是有必要的。那么，从员工的年龄 结构中，我们能看出什么问题？或者，员工的年龄结构能给我们提供什 么样的指导？对于上面的问题，估计很少有人去思考过。不知道大家是否还记得， 2017年华为公司“清退某个技术服务体系34岁以上员工的事件。 该消息最初是来源于华为内部沟通网站心声社区上的一篇帖子，当时的 帖子透露，华为某个体系开始集中清理34岁以上的交付工程维护人员， 而研发体系那么是开始集中清退40岁以上的老员工，主要针对程序员。这样的事件，从员工、个体、职场的角度，必然引起轩然大波，很多人 对华为口诛笔伐，认为这样的企业不尽人情；一局部人会思考出职

24、业危 机与职业焦虑的问题；但是,很少有人从企业的角度去思考一为什么 是34岁、40岁？华为此举背后的逻辑是什么?它对我们做企业有什么 样的借鉴意义？我们一直喜欢去学习华为，但学习华为，不能停留在表 面，而要进行深层次的逻辑解构。人才的年龄对于企业来说重要吗？当然重要，我们看到，很多企业在招 聘的时候往往都有年龄限制，这就说明年龄”是一个重要的考量因素。然而，当人才进入企业之后，我们却发现，很少有企业对其年龄进行管 理与考虑。这是一个对职业人士而言有些残酷但是对企业持续开展而言, 在人才维度必须关注的一个重要指标。经济学家蔡昉和王德文在2005年的一项研究指出：人口因素，尤其是 人口年龄结构，是

25、影响经济开展的重要因素。对于国家，我们很容易理 解这一点。这也是为什么放开二胎的原因所在，因为劳动力越来越少了。这对于企业来说，显然同样是重要的。但是，却往往被忽略了。如前所言，这种重要性基本只是停留在企业人才的招聘阶段，但招聘之后呢？ 试想一下，同样的行业，一个人员平均年龄40岁的企业，和一个员工 平均年龄28岁的企业，会是一样的吗？ 一个企业，新经理的平均年龄 是26岁；另一个企业，新经理的平均年龄是36岁，这会是什么样的 结果？我们曾在一个基本接近的行业，看到这样的数据，可想而知，后 一个企业的管理水平、团队活力、竞争力要差得多。我们相信，每一个不同的行业，一定都有一个隐藏在不同的年龄段

26、里的 秘密。而且一般而言，如果年龄老化，基本上都是不太好的现象。同样，我们在招聘时所设定的这个年龄要求，又有什么样的根据？有谁能给出明确的答案吗？ 为了解释华为此举背后的逻辑，以及回答上文提出的问题，我们利用创业板50家上市企业2010-2014的数据做了一项研究。这项研究的结 论，对于我们进行人力资源的结构化管理具有很重要的现实意义，它能 直接表达出人力资源管理的价值所在，它能真实的为企业创造价值，也 能给人力资源管理带来经营思维。我们无意间却证明了两个著名原理的正确性：彼得原理和权力的悖论”。这个在下文会进一步讨论。样本的总体概况 我们利用了 50家创业板上市企业，数据选取的是2010-2

27、014年的数据，数据来源于企业的年报，一共250个样本。我们之所以选择创业板 上市企业，起初的原因是大多数创业板企业进行了年龄统计，并且在年 报中公布了。之所以选取2010-2014年的数据，是因为大局部企业统 计并公布了年龄结构的年份是这5年，我们的目的是为了最大化样本以减少研究的谬误。但无意中发现，创业板企业有几个共同特点：第一，基本上属于快速成 长且具有一定规模的创业型企业、中小企业，以及高新技术企业，大部 分企业的营业总收入在2-10亿元人民币之间，它们在经营过程中面临 的问题相对来说比拟一致或类似；第二，这些企业大多数处于从要素依 赖型向系统驱动型转化的阶段，人力资本等要素在企业成长

28、过程中发挥 的作用可能还大于组织系统。之所以说明这点，是因为我们的研究结论, 可能在企业的不同成长阶段具有差异，比拟适合2-10亿元规模的企业, 但其中的规律性，可能会对其它类型的企业产生启示。从行业来看，我们研究的样本企业主要集中在15个行业，详情如下表。 占比比拟高的为生物制药行业，有9家，其次是信息与通信技术行业, 8家。说明这一点，也是要告诉大家，我们的结论对样本占比比拟大的 行业，直接借鉴的意义要高。表5.5行业分布序号所属行业数量（家）序号所属行业数量（家）1生物医药99新媒体AM2信息与通信技术810装备制造?3新材料511家居建材24环保科技412户外用品15仪器设备413第三

29、方检测16能源414水利工程17化工315畜牧业18IT软件316合计59在本研究中，我们将年龄结构大致分为4个阶段：30岁及以下、31-40 岁、41-50岁、51岁及以上。之所以，按这样的结构进行划分，是因 为大多数企业均采用的是这种年龄结构，比拟详细的公布企业年龄分布 状况的企业几乎没有，而在现有的学术研究中又缺乏这方面的研究。庆 幸的是，在我国论语为政中就有二十弱冠，三十而立，四十不惑， 五十知天命，六十花甲子，七十古来稀，八十为耄耋之年的年龄结构 划分，以10年为阶段的这种划分即也预示在不同的年龄阶段人的阅历、 处境与状态会不同。所以，本文认为这种年龄结构的划分具有可取性。对于方法，

30、由于它的专业性比拟强，不便于理解，所以在这里不进行介 绍，我们直接进入结论性的陈述，我们一共得出了五个结论： 年龄的经济解释 我们进行了一个假设检验，即年龄是否可以衡量局部人力资本水平？我 们认为，年龄，它可能与学历类似，局部衡量了人在后天获得的技能和知识水平至少，富有经验的人具备更高资源配置的能力；它也可能 衡量了体力、健康和干劲（精力）等方面的因素，这些均构成人力资本 的重要内容。经济学家舒尔茨和周其仁均指出，人力资本构成了企业现在及未来收入 的源泉。如果是这样，不同年龄阶段的人，由于其人力资本水平不同, 给企业创造的价值就存在差异。我们的研究结论说明，这一假设在5% 的显著性水平上通过了

31、验证。换句话说这个结论只有不到5%的偏差。这个结论我们先从两个层面去理解：第一，人力资本确实对企业产生正向的价值创造效应，或者说，人力资 本的差异确实是经济绩效差异的原因；第二，年龄能解释45%左右的人力资本水平，即人所具有的人力资本 水平，其中有45%可以通过年龄获得解释。例如，一个35岁员工创造 了 150万的产值，而一个25岁的员工创造了 100万的产值，他们之间 有50万的产值差异而年龄所代表的人力资本带来了 50万中的45% , 即年龄所代表的人力资本解释了其中22.5万的收入来源。所以，从这 个角度讲，进行员工年龄结构管理的重要性就凸显出来了。那么，通过年龄衡量的人力资本水平通过什

32、么表现出来？不言而喻，就 是通过对企业经济绩效的贡献。在研究中，我们运用的是边际贡献率, 换句话说，年龄衡量的人力资本差异通过它们的边际贡献差异表达出来。 所谓边际贡献，即增加1%某年龄阶段的人员，所带来的收入的增量， 例如，如果1家企业的营业额为2亿元，而31-40岁的人为30人，边 际贡献率为0.2 ,那么增加1%的31-40岁的员工,所带来的收入的增 量那么为40万（2亿*0.2% ），所以，边际贡献就是40万。而每个年龄阶段的边际贡献率所连成的曲线，就构成了 边际贡献率曲 线，我们将在下文进行详细讨论。不同年龄阶段贡献分析我们得出的第二个关键性结论：不同年龄阶段人员的边际贡献率存在较

33、大差异31-40岁的人最高，其次是30岁以下的人，再次是41-50岁， 最后是50岁以上的人，详情如下表：表5.6不同年龄的边际贡献分布年龄30岁以下31-40岁41-50岁 50岁以上边际贡献率0.1380.3280.114.心冏.将上表数据按年龄阶段连接成一条曲线，就构成了边际贡献率曲线， 从上表中不难发现，这条边际贡献率曲线呈“n”型，即先上升再下降, 如图。边际贡献率图5-4员工年龄与其边际贡献的关系图从这一结论，我们不难解释华为为什么要清退34岁以上的人，这里的 研究结论会和华为存在一定差异，但仍然能解释华为清退34岁以上维 护工程师的背后逻辑。因为他们的边际贡献率可能在华为已经远远

34、低于 30岁以下的人，还有一个原因，就是34岁以上的人的本钱较高，侵吞 了其利润，综合权衡，其利润下降了。例如，如果华为34岁以上人的平均年薪是100万，人员有12万，边 际贡献率为0.2 ,而30岁以下的人的平均年薪60万，人员也是4万, 边际贡献率为0.18 ,华为的年营业额是5000亿,。增加1%的34岁以 上人员所带来的收入（边际贡献）是10亿，而所增加的本钱是12亿， 那么由于人员增加所带来的利润是-2亿，而对于年轻人，增加1%所带来 的收入9亿，而本钱是2.4亿，净利润是6.6亿，结论很显然会清退34 岁以上的员工，虽然34岁人员的边际贡献率高，但其本钱也高。我们的这个结论能解释2

35、018年2月份在网上流传的一个故事。一名43岁民营企业销售负责人从岗位上离职面试了 15家企业的尴尬局面。 本文的研究结论说明，年龄过了 40岁以后的人，其边际贡献率已经低 于年轻人了，而且会越来越低，所以，大龄人员失业再就业，找工作确 实就变得比拟困难。不知道大家有没有读过劳伦斯彳皮得和雷蒙德赫尔合著的一本书叫彼 得原理，非常经典，其中揭示了一个普遍的现象：在层级组织中，员 工由称职岗位晋升到不胜任的岗位，每个阶层的每一个人,迟早都会走 到这一步。这个现象被称为彼得原理，在管理中流传的比拟广。而 我们的研究刚好验证了这一结论。为什么每一个人会走向不称职的岗位? 所谓的不称职了，即是他们的边际

36、贡献率下降了，除此之外，没有 其他更有说服力的理由。那么这个结论对我们企业管理的现实意义是什么呢？第一，我们在进行人才招聘时，年龄确实可以作为一个重要的约束标准， 从本钱效应的角度，除非一些特殊岗位，年龄过大是不符合企业追求利 润最大化要求的。第二，基于人才年龄的结构化管理是可以带来人力资本红利的，这一部 分红利来源于三个方面：（1）用年龄较小的员工代替大龄员工，可以 获得本钱上的节约；（2）年轻人的边际贡献率呈现递增效应，所以能 带来经营效率上的改善，人均产值会上升；（3）年轻人的边际效率甚 至会大于大龄员工。所以，对于企业来说，大量引进高校毕业生是一个非常明智的选择。如 果重视对毕业生的培

37、养，加大投入，缩短毕业生的成才周期（即延长其 贡献峰值），还能收获一个人力资本红利的来源。麦肯锡就是一个典型 的案例，通过在全球顶级商学院遴选优秀人才并加速培养，缩短成才周 期，这样不仅可以延长创造价值的时间，而且可以节约人工本钱，从而 最大化人力资本红利。从大学毕业到30岁间可能是从通用型人才向企业专用性人才转变形成 企业专用性人力资本的关键阶段，这个阶段如果顺利，那么将会给企业 带来巨大的贡献。因此，企业注重对年轻大学生的培养、进行人力资本 投资具有非凡的意义：一方面一旦人进入40岁后，其人力资本的作用 变得越来越有限，所以只能对年轻人进行投资；而现实中，大多数中小 企业并不重视毕业生的引

38、进和培养的，这恰恰陷入了一个巨大的误区, 他们往往寄希望于从外部招聘有经验的人。重视对毕业生的引入和培养，还有一个客观的原因，我们通常从人才市 场（我们将其称为人力资本的二级市场，而将高校称为人力资本的初级 市场）引入的富有经验的人才，往往对其成长环境具有依赖性即他对原 来企业的环境比拟适应，但换了一个环境，其适应性（创造性）就要打 个问。所以，往往引进的社会人才存活率不高。而如果遇到期望值得较 高的情况，这种存活的风险那么会被进一步放大。我们需要了解一个基本的事实是，对企业人才，从来不是孤立地评价其 个人素质，而是要结合企业环境进行评估，这也就是为什么我们看到在 这个企业干得很好的人才，却在

39、换了一个岗位之后并不干得那么好的原 因。这也是企业必须要自主进行人才培养的一个重要原因。社会招 聘人才的隐性本钱、显性本钱、机会本钱其实都是非常高的。人才之间的“挤出效应”达契尔写过一本很有名的书叫权力的悖论，其中也揭示了一个普遍 现象，这个普遍想象被其称为权力的悖论，即人们获得权力，通 常是依靠同理心、协作、开放、公平以及提供等利他的品质和行为；但 当人们感到自己有权力、享受特权地位后，这些特质开始消失。有权力 的人更容易有无礼、自私、不道德的行为。”从企业人力资源管理的角度，权力的悖论”能揭示一个普遍的问题, 即在企业内部，那些掌权的人如果行为不端，会对其他那些行为端 正的人造成”挤出效应

40、，所以，企业经营的效率会因此而下降。达契尔的这一观点，在我们的研究中得到了验证。我们的研究结论发现: 41-50岁的人会对其他人产生挤出效应，这个挤出效应表现在 什么地方呢？当我们单独考虑每个年龄阶段的人员的边际贡献率和同 时考虑所有人的边际贡献率时，我们发现不同年龄阶段的人的边际贡献 率出现了较大的差异，如下表所示：另一方面，我们也要对员工年龄进行管理。同样，我们也需要了解公司 不同年龄阶段员工的边际贡献及效率,哪个年龄阶段在公司创造了最高 效益，而哪个年龄阶段最低？这就为我们选择和淘汰不合格员工提高指 导，同时，这种管理会提高公司整体的效益。这两种类型的管理是非常具有现实意义的，例如，如果

41、我们要扩大规模, 我们就知道在哪些学校、招聘哪一类人、什么年龄阶段比拟合适。其二，那么是表达在公司员工所表现出来时间价值（人均产出）上，或者 说个体的效率。这可能来源于人员整体知识水平、专业技能方面。在第 二章中我们不难看出，即便是世界500强企业，中国的人均销售产值是 远远低于美国的，造成这种差异的根源就可能存在人员的整体素质比美 国要低。当然，员工的效率本身也与管理机制有关，往往管理好的，人 员的产出效应就高。所以，我们需要去了解我们的员工与竞争对手员工 的贡献率差异，以及员工内部哪些方面会存在缺乏，然后有针对性的提 高，就会给企业带来更高的经济绩效。因此，对于中国企业，我们应该注重人力资

42、本管理，通过管理人力资本 来提高公司整体的经营绩效，这是很容易就能够做得更好的，通过配置 资源以获取报酬递增并从中获得收益，这是经济学家舒尔茨的一个重要 思想。学历管理与人才升级表5.7挤出效应年龄30岁以下31-40岁41-50岁50岁以上（单独）边际贡献率0.1380.3280.1140.110（整体）边际贡献率0.0530027,7小1一，、0.2520.132（不再业者）（不再显著）挤出效应0.0850.076-0.0180.083在同时考虑所有年龄阶段的人时，我们发现30岁以下、31-40岁、50 岁以上人员的边际贡献率较单独考虑他们时要低，而41-50岁的人那么 要高，这说明41-

43、50岁的人对其他人会产生挤出效应，其中挤出最 多的是30岁以下的人 其次是50岁以上的人 分别是0.085和0.083 , 而且，这两者对企业的贡献变得不显著，也就是他们能否对企业带来贡 献变得不确定起来。这个现象刚好验证了达契尔权力的悖论这一原 那么。为什么是41-50岁的人会对其他人产生“挤出 ？也就是说这局部人 会对30岁以下的人产生排挤？ 当然，请注意，这只是一种大概率 而非说的全部，同时，也并不是说他们会产生人际层面的排挤行为。可以这样理解：在企业中，掌权者往往集中在41-50岁人中，在这个 年龄阶段也是人的权力、威信最高的时候，或者是在企业内部占有了某 些非权威的影响力，或是在人际

44、层面比拟有高人一等的优势，换言之， 也是官僚作风极易产生并严重化的阶段。在尊老爰幼的传统美德下， 年龄总会给人带来一定的权力不管这是正式的还是非正式的（比方, 我们可能会在某些企业看到，一个年老的基层，可能会给一个年轻的中 层制造压力），而这往往会阻碍年轻人的成长和进步。所以，当我们发现企业经营效率不高时，从人力资源管理的角度来说, 可能存在两个原因：第一，公司的人员年龄结构偏于老化，整体边际贡献率偏低。从上文可 以了解到，当一个公司31-40岁人员的占比拟低时，公司的经营效率 就会偏低；第二，老人们的官僚作风日趋严重（不管是其有意还是无意），对其他 人产生了 挤出效应。所以，要改变这种低效率

45、的局面，最为简单直接的做法是淘汰一些大龄 员工，大量提拔年轻人，这属于企业治理机制层面的问题。在很多企业 内部，员工基本上缺乏流动性，能上不能下，这样很容易就会形成官僚 习气。事实上华为的做法就为我们提供了很好典范：第一，在华为，员工的司龄每5年清零1次，管理者与普通员工竞聘上 岗，甚至出现过市场部全体辞职再上岗这样的做法；第二，以任职资格体系为核心，工资随岗位变动，而与年龄无关。换句 话说，在华为，晋升机制是能上能下的，工资同样是能升也能降的，比 较富有弹性。这样做不仅能破除权力的悖论”，还能让大龄员工重新 焕发新活力（在内部及早的向员工传递压力），同时，也给年轻人提供 了成长的机会，激发其

46、动力。因此，要破除”权力的悖论，最好的方法就是建立富有弹性、以结果 为导向，并清晰绩效考核与评价的管理机制。在结果面前，一碗水端平。高龄员工的归宿从前文的结论我们很容易就了解到，随着年龄的增长，我们的边际贡献 率会在峰值后出现下降，甚至会低于年轻人；又因为受制于本钱压力, 40岁以上的人很容易就进入了职场的瓶颈期，在职场会面临尴尬境地。 那么，可想而知，到了 50岁，那基本上在职场没什么空间，而这些高 龄员工在企业应该怎么安置对于企业和个人来说更有意义呢？当我们将50岁以上人与研发经费关联起来考虑时，50岁以上人员的边 际贡献由正转变为负，而交叉项为正。换句话说，当我们把50岁以上 的人和研发

47、联系起来时，他们的边际贡献率会随着研发的投入上升而上 升。对这种情况的解释有两个方面：第一，一般注重研发投入，或者科技或知识含量高的企业，50岁以上 的人更能发挥其价值，也就是其职场的生命周期会延长； 第二，将富有经验的人转岗为研发人员（这里指的研发不一定就是技术 层面的研发，还包括管理层面的研发），而不让他们过多的从事领导岗 位，会提高他们后职业生涯的贡献，这样也会提高企业的效率。这种角 色的转变，其实是从人力资本到知识资本的转变，这些大龄员工可能扮 演知识的生产者或转化和传播者，比方成为内部的讲师、导师、培训师， 或者资深专家、首席专家等等。这种角色的转变，不仅对大龄员工来说 富有意义，能够延续职业生命，防止在管理线上陷入彼德原理，对 企业来说，也是才尽其用，意义非凡。我们在前文提到过，日本学者野中郁次郎和竹内弘高在解释日本企业成 功的秘密时指出，日本企业成功的关键在于其在内部能够形成从知识的 创造到转移的螺旋。而这个角色，50岁以上的人可以扮演，现在很多 退休老科学家进入中小学进行科普教育，这正好反映了这种作用，这种 转换事实上是从人力资本到知识资