企业诊断--某集团咨询诊断报告(DOC 99)(1)14205.docx

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1、第一部分分某集团咨咨询诊断断报告引 言 应集团团的邀请请，人大大专家组组对集团团进行了了为期十十天的调调查研究究。本次次调查的的目的是是为公司司的职位位评估、组织流流程设计计、绩效效考核制制度设计计、薪酬酬制度设设计及员员工持股股制度方方案的制制定进行行前期准准备，对对各课题题的背景景有客观观的把握握，对公公司的经经营管理理情况有有正确的的了解。 本期调调研主要要采用三三种方法法： 1访访谈。与与公司高高层领导导和中层层管理者者进行单单独或集集体访谈谈，访谈谈对象近近20人次次。 2问问卷调查查。面向向公司全全体员工工进行了了组织运运行状况况问卷调调查，并并用EXXCELL软件对对调查结结果进

2、行行了统计计分析。3查阅阅公司有有关文献献资料。内容包包括公司司报纸、内部文文件、管管理资料料等。 在调查查研究的的基础上上，我们们对集团团的发展展历程和和经营管管理现状状有了较较为清晰晰的认识识。我们们认为，集集团经过过十年的的艰苦创创业，对对房地产产业经营营发展的的内在规规律已有有深刻的的把握，有有许多成成功的经经验值得得总结，虽虽然目前前集团在在发展过过程中出出现了一一些问题题和困难难，我们们认为这这是公司司在发展展过程中中的正常常现象，只只要公司司上下能能够正视视困境，达达成共识识，同心心协力，共共同参与与经营管管理的变变革，集集团定能能更快、更新、更高的的发展。 基于对对公司的的粗浅

3、认认识和了了解，我我们撰写写了这份份咨询诊诊断报告告。 需要强强调的是是，我们们的调研研尚不够够深入全全面，加加之时间间限制，报报告中的的观点和和对问题题的把握握不一定定准确定定位，也也难免存存在谬误误，另外外我们也也不想罗罗列更多多的事实实，因为为不管是是取得的的成绩，还还是存在在的问题题，公司司的每一一个员工工都能切切身地感感受到，我我们只是是从整体体作一把把握，仅仅供公司司领导参参考。 本咨询询诊断报报告共分分四部分分： 1、集集团成功功的关键键；2、目前前存在的的主要问问题；3、关于于公司二二次腾飞飞的对策策与建议议； 4、附附件：某某员工基基本心态态调查。 1. 集团成功功的关键键

4、在企业业咨询过过程中，我我们首先先关注的的三个问问题是：1是什什么使企企业获得得成功；2促使使企业成成功的因因素能不不能使企企业继续续成功；3企业业成功还还需要哪哪些成功功的关键键要素。 与同行行业相比比，集团团一没有有国外财财团的资资金支持持，二没没有国有有企业的的政策扶扶持，三三没有合合作合资资的综合合优势，集集团完全全是依靠靠自己的的力量发发展壮大大起来。某经过过仅十年年的艰苦苦创业，由由创业者者单枪匹匹马闯深深圳，到到在竞争争激烈的的深圳杀杀出一条条血路，在在房地产产市场站站稳脚跟跟，从在在混沌中中摸索，到到形成一一套有特特色的经经营管理理理念与与模式。尤其是是九十年年代初期期房地产产

5、泡沫破破裂以后后，集团团非但没没有遭受受重创，反反而脱颖颖而出，成成为在深深圳房地地产市场场占有举举足轻重重的房地地产开发发商。在这些不不容忽视视的成功功业绩背背后，肯肯定有成成功的关关键因素素作支撑撑。我们们要探索索的就是是集团成成功的基基因，因因为它是是造就集集团继续续取得成成功的关关键。1.1. 企业家的的胆识、创新精精神和人人格魅力力 一个企企业的成成功是多多种成功功要素聚聚集的结结果，综综观国内内外成功功的和失失败企业业案例，有有一点是是共同的的，即企企业家的的作用是是非常关关键的，所所谓的成成也企业业家，败败也企业业家。在在集团的的成长过过程中，创创业者的的作用无无疑是巨巨大的，这

6、这一点得得到公司司上下和和内外的的共同肯肯定。 在我们们的访谈谈过程中中，公司司总经理理黄先生生身上所所体现出出来的企企业家素素质，给给我们留留下了极极为深刻刻的印象象。这其其中包括括：一是是对房地地产行业业发展走走势透彻彻理解，对对市场机机会的准准确把握握；二是是以清醒醒的头脑脑和理智智的思维维，对公公司所面面临机会会和风险险、优势势与劣势势的正确确判断。三是善善于利用用外部社社会资源源，为企企业争取取和创造造机会；四是不不断超越越自我，大大胆创新新的意识识。四是是勤勉、务实、敬业和和宽于待待人，严严于利己己的个人人品格。借用黄黄总的一一句话，“相由心生”，在某以往成功的背后，体现着创业者的

7、企业家精神。可以认为，集团的成功，与创业者的成功是紧密结合在一起的。1.2. 超前的经经营理念念 从国展展苑到某某高尔夫夫花园，对对集团的的的经营营战略作作了最好好的注解解，这就就是依照照自己的的经营理理念和对对房地产产发展趋趋势的把把握，确确定自己己的经营营方向和和经营目目标，绝绝不模仿仿和追随随他人，做做他人没没有想到到或想到到而不敢敢做的项项目，超超前于同同行业，高高起点、高投入入和高品品质，要要么不做做，要做做，就做做得与众众不同。这样做做，虽然然要承受受探索者者的巨大大风险，但但风险背背后也存存在着巨巨大的“机会窗窗”利润，关关键是企企业能够够理智地地把握风风险。集集团所开开发的几几

8、个项目目的成功功，验证证了公司司超前的的经营理理念是正正确的。借用投投资导报报上的的关于集集团一篇篇文章的的题目：“推着潮潮流走”，可以以说是对对集团超超前借用用理念的的最好概概括。1.3. 注重公司司品牌和和项目品品牌 品牌是是公司最最重要的的无形资资源，在在不规范范的中国国房地产产市场，许许多企业业由于自自身的浮浮躁，缺缺乏长期期的战略略定位，把把公司大大量的投投资资源源转换为为投机行行为，把把更多的的精力用用于包装装炒作。集团在在经营管管理过程程中，不不仅注意意提升公公司的品品牌形象象，而且且还将公公司的品品牌落实实到每一一个项目目上。反反过来，公公司开发发的项目目进一步步宣传和和提升了

9、了公司的的品牌，这这为公司司的利用用外部资资源、与与合作伙伙伴的合合作、拓拓展市场场销售和和公司的的可持续续发展奠奠定了良良好的条条件。 在深圳圳房地产产市场上上，不论论是起点点和规模模，集团团都比别别人稍逊逊一筹，但但其品牌牌形象、知名度度和美誉誉度是有有口皆碑碑的。1.4. 重视吸引引优秀人人才 在人们们的印象象中，房房地产业业与建筑筑业没有有多大区区别，进进而得出出从事房房地产的的人不需需要或者者根本没没有高素素质，现现实中许许多公司司也如此此。在集集团的访访谈过程程中，我我们改变变了这一一判断。无论是是从中高高层领导导，还是是所接触触的一般般员工，在在专业技技术背景景、知识识结构、基本

10、素素质方面面都是值值得称道道的。 另一方方面，公公司在人人员的使使用方面面能够为为优秀的的人才提提供机会会，使那那些有责责任心、事业心心和真才才实能的的人承担担更多的的责任。这表明明公司在在干部的的选拔使使用上有有独到之之处。 我们认认为，这这得益于于集团的的人力资资源政策策，即重重视人力力资源的的利用和和开发，重重视知识识拥有者者的作用用，重视视企业整整体素质质的提高高，利用用集团良良好的企企业形象象，不断断地吸引引人才和和聚集人人才。1.5. 不断地提提升企业业的核心心竞争力力 在竞争争日趋激激烈的房房地产市市场，随随着一批批投机型型房地产产商的被被淘汰出出局和政政府管理理力度的的加强，市

11、市场运作作越来越越规范和和有序，薄薄利取代代了暴利利。企业业间的竞竞争已由由外部资资源和机机会的竞竞争，转转向企业业内部机机制和管管理水平平的竞争争，即企企业核心心竞争力力的竞争争，可谓谓“乱市出出英雄”。 在调查查访谈过过程中，我我们认为为集团经经过十年年的发展展，已经经初步形形成了自自己的核核心竞争争力，这这其中包包括上述述企业家家精神、超前的的经营理理念、良良好的品品牌形象象和人力力资源队队伍的建建设等方方面。由由此，我我们也对对集团可可持续发发展充满满了信心心。 2. 目前存在在的主要要问题 在了解解集团成成功关键键要素的的同时，我我们更关关注某目目前存在在的问题题，并进进一步探探讨隐

12、藏藏其后的的原因。因为只只有对集集团目前前问题有有准确的的把握，才才能有针针对性设设计有关关制度方方案，使使我们所所做的一一切有效效果。感感谢我们们所接触触的每一一位访谈谈对象，他他们开诚诚布公地地表述自自己的观观点和看看法，有有助于我我们对问问题客观观准确的的把握。 在此我我们和盘盘端出所所有的观观点与看看法，尽尽管其中中某些方方面可能能失之偏偏颇，或或过于尖尖锐，但但目的是是真诚的的，就是是希望这这份诊断断报告能能对集团团的高层层领导及及员工有有所启示示。2.1. 公司内部部工作协协调不顺顺 房地产产企业的的特点决决定了其其应该是是以项目目方式流流程化运运作的，使使得与业业务相关关的沟通通

13、与协调调不仅非非常重要要，而且且成为个个人或部部门工作作的很大大的组成成部分。但在公公司内部部，大家家普遍反反应工作作协调困困难，尤尤其是在在不同部部门之间间的协调调非常困困难，人人人管事事，人人人不管事事。比较较而言，部部门内部部或同一一个主管管领导负负责的部部门之间间的协调调比较容容易。原原本一件件很简单单的事，一一出部门门就变得得不简单单了。在在访谈过过程中，我我们感觉觉到公司司各部门门之间存存在着一一堵无形形的墙，不不但将本本来应该该顺畅的的工作流流程割裂裂开来，而而且对不不同部门门的员工工心灵之之间也造造成了隔隔阂，表表现为员员工之间间的相互互不信任任，难以以进行真真诚的沟沟通。2.

14、2. 员工队伍伍不稳定定 一个突突出的印印象是，员员工在集集团的任任职年限限普遍较较短，一一个司龄龄只有一一年的员员工自称称是“老员工工”，这与与集团已已创业十十年形成成极大的的反差（据据讲万科科公司司司龄达115年的的员工有有54 人）。与此现现象相印印照的是是，员工工反映在在公司工工作没有有安全感感，公司司辞退员员工太随随意。也也有的人人抱着在在某“过渡”一下，打打工意识识是比较较浓厚的的。 员工队队伍不稳稳定，一一是造成成公司的的凝聚力力和向心心力比较较差，员员工难以以与公司司结成利利益共同同体；二二是难以以形成统统一的企企业文化化；三是是难以对对公司的的事业形形成共同同的认同同。四是是

15、难以形形成良好好的工作作氛围，而而且容易易造成关关注个人人短期利利益的倾倾向，甚甚至以不不合法手手段损害害公司利利益，谋谋取个人人私利。2.3. 缺乏有效效的和规规范的内内部管理理 集团近近几年经经营取得得突飞猛猛进发展展的同时时，内部部管理滞滞后，不不能在经经营与管管理之间间保持均均衡的发发展。尽尽管公司司也意识识到这个个问题，制制定了一一系列的的规章制制度（据据讲本年年度公司司下发的的制度及及文件已已超过1150份份），但但由于缺缺乏针对对性和贯贯彻执行行不力，许许多规章章制度流流于形式式，有章章不循的的违纪现现象随时时可见，如如上班不不打卡，不不佩戴胸胸卡，迟迟到早退退等。更更让人不不可

16、思议议的是，大大家对此此竟熟视视无睹，有有人寄希希望于公公司搬家家后得到到改观。 公司的的诸多管管理基础础工作都都没有到到位，如如业务流流程、职职位分析析、人事事考核评评价、财财务核算算、员工工守则、档案管管理等。 公司管管理的不不规范更更重要的的表现在在工作效效率低，尽尽管有许许多部门门和员工工非常忙忙，也时时常加班班加点，但但原因往往往表现现为整体体的低效效率。在在一个企企业中，某某一些部部门的“忙”，并不不意味着着是高效效率，因因为它以以另外一一些部门门的“闲”为前提提。这种种整体的的低效率率，表现现在项目目开发上上就是我我们的进进度要比比同行业业慢半拍拍，工程程不能按按计划完完工，业业

17、主不能能按期入入住。实实际上，公公司的工工作效率率很大程程度上是是靠一线线施工队队伍拉动动起来的的。 由于公公司内部部管理的的不规范范，直接接造成了了公司经经营效益益的下降降，尽管管公司策策划了好好的项目目，但并并未拿到到预期的的效益。内部的的管理如如同一个个大漏斗斗，将外外部取得得的效益益付诸东东流。2.4. 价值分配配体系不不合理 从整体体水平上上讲，集集团的工工资水平平在同行行业中处处于中上上水平，因因此在访访谈过程程中，大大家对此此给予较较客观的的肯定。但另一一方面，我我们又听听到很多多关于工工作报酬酬方面的的抱怨。究其原原因，主主要表现现在以下下几个方方面： 第一是是公司没没有一套套

18、规范的的工资报报酬制度度，加之之员工流流动较多多，工资资的确定定是按照照“谈判”的方式式确定的的，这在在中高层层管理者者的工资资的确定定方面更更明显。 第二是是在较高高的工资资水平之之后，掩掩盖着内内部工资资结构的的不合理理，即工工资的倾倾斜力度度不够，没没有向那那些为公公司直接接创造价价值的人人倾斜，内内部没有有充分地地拉开差差距。主主要表现现是公司司关键部部门和关关键岗位位的工资资相对偏偏低，某某些事务务性的岗岗位的工工资又高高于外部部劳动力力市场的的平均水水平。 第三是是公司在在工资以以外收入入发放方方面没有有规范的的制度和和标准，在在某些方方面，存存在着随随意性。 这些问问题之所所以长

19、期期存在，原原因是公公司没有有构建其其为员工工所普遍遍认同的的价值评评价体系系，具体体表现为为公司没没有建立立一套规规范的人人事考核核评价指指标。已已有的人人事考核核存在问问题是：一是考考核指标标缺乏针针对性，没没有根据据各部门门的职责责和业务务流程设设置考核核要素和和考核指指标；二二是考核核重点不不明显，没没有把绩绩效作为为人事考考核的重重点；三三是公司司的考核核制度贯贯穿执行行不力，使使人事考考核流于于形式；四是人人事考核核的结果果没有与与报酬紧紧密结合合起来，人人事考核核对员工工没有激激励和制制约作用用。2.5. 企业文化化的非同同质性问问题 在一个个的企业业成长与与发展过过程中，企企业

20、文化化的作用用越来越越重要。我们不不能否认认，在集集团的创创业过程程中，已已形成具具有特色色的企业业文化。但随着着企业规规模的壮壮大和内内部管理理方面存存在的问问题，企企业文化化在某成成了一个个被遗忘忘的角落落，员工工缺乏共共同认同同的企业业文化。在此需需要说明明的，我我们在此此讲的企企业文化化不是指指形成文文字的企企业精神神、经营营理念或或核心价价值观，而而是从员员工日常常工作中中所能够够整体体体现的行行为方式式，因为为它是公公司企业业文化的的具体体体现。与与其他先先进公司司相比，集集团的企企业文化化存在着着诸多问问题。 1责任心心不到位位 公司发发生的一一些失误误，出现现的一些些问题及及各

21、种各各样的差差错，并并不是不不可避免免，如果果责任心心到位，我我们完全全可以将将其避免免，或者者不致于于造成那那么大的的损失；面对其其他部门门或他人人的遇到到的困难难，其实实并不是是爱莫能能助，如如果责任任心到位位，公司司内部协协调与沟沟通会更更顺畅一一些。一一个普遍遍存在的的现象是是，员工工可以有有大量的的时间反反复地做做同一项项工作，但但没有时时间把一一项工作作一次做做对。相相同的问问题反复复地出现现，有经经验不学学习，有有教训不不吸取，同同样还是是个责任任心问题题。 2合作意意识不够够 如上所所述，在在房地产产行业中中，协调调与互助助是保证证项目迅迅速展开开并取得得效益的的润滑剂剂。整体

22、体推进，流流程化运运作，加加快项目目开发速速度，对对集团的的未来发发展是生生死攸关关的。而而要做到到这一点点，必须须强调部部门之间间、上下下级之间间以及所所有员工工之间的的相互合合作。从从单个人人讲，我我们可能能并不是是一流的的，但作作为一个个团队将将是一流流的。就就现状来来看，员员工之间间还缺乏乏相互真真诚的信信任，员员工目前前的合作作意识与与未来公公司运作作的要求求还相差差甚远。当然，责责任差和和组织机机构设置置不合理理，以及及公司内内部对监监控和制制约机制制的过分分强调，在在某些方方面也影影响了员员工之间间的合作作。 3创新观观念薄弱弱 在访谈谈过程中中，我们们发现公公司员工工对创新新的

23、理解解仅仅局局限于营营销策划划的创新新和技术术的创新新，而没没有将创创新与个个人的本本职工作作结合起起来，把把创新理理解为包包括观念念创新、制度创创新、管管理创新新、工资资方法的的创新、工作方方式创新新的综合合体。而而在工作作中，员员工不是是把更多多的精力力用于改改进工作作，提高高效率，而而是分散散于工作作之外的的事情，工工作不紧紧张，工工作气氛氛轻松，工工作节奏奏慢，工工作纪律律不严肃肃。究其其原因，是是员工的的危机意意识淡漠漠，公司司内部没没有形成成良好的的竞争氛氛围。 4凝聚力力不强 具体表表现为：其一员员工对公公司的未未来发展展战略不不清楚，没没有形成成一个共共同的愿愿景。与与此相对对

24、应，公公司也没没有非常常透彻和和系统地地向员工工描述公公司的发发展战略略和愿景景，因而而也没有有一个共共同的东东西牵引引和凝聚聚员工；其二员员工的个个人职业业生涯设设计与公公司的发发展之间间没有建建立内在在的联系系，即员员工没有有建立在在集团建建功立业业，体现现个人价价值，实实现个人人职业生生涯辉煌煌的感觉觉；其三三员工的的个人利利益与公公司的利利益没有有形成紧紧密的联联系，员员工没有有从自身身利益上上感受到到到公司司的成功功；其四四员工把把集团定定位于标标准的私私营企业业，可以以说在很很多员工工心里有有一个难难以破解解的“私营企企业情结结”，因而而对公司司有一种种距离感感和疏远远感。2.6.

25、 人力资源源的开发发利用问问题 公司没没有对人人力资源源战略的的系统思思考，因因而也没没有系统统的人力力资源政政策和制制度，人人力资源源管理的的组织机机构也不不健全。可以认认为，在在公司的的内部管管理方面面，还没没有将人人力资源源的开发发利用置置于应有有的高度度，现行行的组织织功能尚尚处于初初级的人人事管理理阶段。一方面面公司深深感人才才的短缺缺，另一一方面又又不注意意内部人人才的培培养；一一方面从从企业外外部招聘聘了许多多人才，另另一方面面又没有有将其留留住；一一方面感感到人才才难寻，另另一方面面因没有有合理使使用人才才而造成成人才的的浪费。 另一个个不容忽忽视的问问题是，公公司没有有建立和

26、和健全系系统的员员工教育育培训制制度，公公司在人人力资源源开发方方面的投投入不足足，员工工在公司司工作更更多的是是已有能能力和经经验的发发挥，而而很少接接受公司司的专项项培训或或系统培培训，很很少为员员工提供供自我完完善和自自我提高高的机会会，公司司内部没没有形成成浓厚的的学习氛氛围，员员工不能能在工作作过程中中提升个个人的能能力。这这从另一一个方面面也能理理解，为为什么公公司的工工资水平平不低，但但员工对对公司的的满意度度并不高高的原因因。3. 关于公司司二次腾腾飞的对对策与建建议 以上对对集团存存在的主主要问题题作了概概括说明明，对于于集团的的各级管管理者和和员工来来讲，首首先需要要做的不

27、不是追究究造成这这些问题题的成因因，谁应应为此承承担责任任。关键键的是正正视这些些问题，增增强责任任心和危危机意识识，共同同寻求解解决这些些问题的的有力措措施，以以实现集集团事业业的二次次腾飞。 集团面面临的问问题，不不仅仅是是某一方方面或某某些人的的问题，可可以讲，诸诸多问题题相互交交织，互互为因果果。我们们不能寄寄希望于于在某一一方面的的突破，所所有的问问题永久久地得到到彻底的的解决。唯一的的选择是是对这些些问题做做出系统统地思考考，并提提出系统统的对策策，有重重点地解解决关键键的问题题。在调调查访谈谈过程中中，我们们所有关关注的问问题可以以归纳为为一句话话：“我们是是否以正正确的业业务运

28、作作方式，来来确保达达到公司司的既定定的业务务目标？” 集团存存在的诸诸多问题题，归纳纳起来可可以区分分为两类类： 一类是是外部的的经营问问题，即即围绕着着“事”和“效益”产生的的问题； 一类是是内部的的管理问问题，即即围绕着着“人”和“效率”产生的的问题。 假如这这一判断断准确的的话，我我们将从从这两个个方面提提出对策策和建议议。3.1. 关于经营营发展的的对策建建议 集团经经营发展展战略应应定位于于：发挥挥优势，协协同配合合，整体体运作，充充分利用用外部条条件，集集中配置置资源，缩缩短工程程周期，加加快项目目开发速速度，以以速度扩扩张规模模，以速速度带动动效益，实实现公司司的良性性的可持持

29、续发展展。 要将实实现这一一战略付付诸实现现，需要要一系列列战略举举措的配配合实施施，其中中的关键键对策包包括以下下几个方方面： 1理顺顺业务流流程，加加快工程程速度 业务流流程不顺顺，是制制约集团团开发项项目开发发速度的的关键要要素。 公司要要将原来来的职能能化管理理转向流流程化管管理，以以流程为为导向，面面向项目目开发，集集中配置置资源，提提高整个个组织的的反应速速度，使使整个公公司的运运作建立立在优化化的业务务流程基基础上。 公司的的业务流流程的主主干是设设计开发发预预决算融资资工工程策划销售售客客户服务务。公司司的经营营发展战战略重点点和内部部管理的的重点均均要置于于此流程程之上。同时

30、要要加强对对各流程程转换点点的监控控与考核核。 流程本本身要形形成一个个闭合循循环。并并依靠内内部的规规范管理理，加强强对业务务流程的的监控和和考核评评价。 2整合合组织机机构，提提高组织织运作效效率 在公司司现有组组织架构构下，上上述业务务流程是是很难运运作的。必须根根据公司司经营发发展战略略的要求求，以业业务流程程为基础础，对现现有的组组织机构构进行调调整，把把被割裂裂的流程程要素从从部门内内部解放放出来，按按业务流流程调整整部门设设置，建建立面向向业务流流程的高高效运作作的组织织架构。公司高高层管理理重点由由面向人人的职能能化管理理，转向向面向业业务流程程的管理理，强化化委员会会的集体体

31、决策功功能，把把企业家家从日常常管理事事务中解解放出来来，将主主要精力力放在抓抓机会和和整合配配置资源源方面。 公司组组织整合合的原则则是：简简化组织织层次，减减少内部部人为的的不必要要的协调调和制约约，提高高组织效效率，增增加组织织弹性。 公司组组织整合合的具体体思路是是：按业业务流程程要求，调调整现有有的组织织机构设设置，将将在业务务流程直直接相关关的部门门归并于于同一个个高层领领导管理理，实行行直接责责任人的的集中管管理。 3合理理授权，强强化项目目组运作作 在业务务流程的的运作过过程中，以以项目组组的形式式运作有有利于突突破现存存的组织织瓶颈和和业务瓶瓶颈。通通过合理理授权建建立的项项

32、目组如如同“泥鳅”，可以以疏松组组织和业业务土壤壤，激活活业务流流程，同同时也便便于集中中配置资资源。 项目组组不仅应应设置于于项目开开发过程程，而且且在整个个业务流流程中，也也可根据据需要设设置临时时的项目目组，从从相关部部门抽调调精干人人员，集集中攻关关，以求求得协调调突破。 项目组组运作的的几个关关键点是是，选拔拔综合能能力强、具有一一定管理理经验、责任心心和事业业心强的的人担当当项目组组长；明明确界定定项目组组的职权权、责任任和利益益；对其其运作过过程和运运作结果果进行集集中监控控。 4建建立规范范的面向向业务流流程的监监控体系系和考核核评价体体系公司实行行业务流流程运作作时，要要求有

33、对对应的监监控体系系和考核核评价指指标体系系，尤其其是要对对业务流流程的控控制点进进行即时时的监控控与评价价。3.2. 关于内部部规范管管理的对对策建议议 对公司司强化内内部规范范管理的的整体思思路是：通过改改变内部部的游戏戏规则，突突破已有有管理体体制的瓶瓶颈，迫迫使员工工转换观观念，转转换工作作态度和和工作方方式，以以稳妥的的方式改改善已有有管理体体制的弊弊端，以以最小的的成本和和代价实实现内部部管理体体制的转转换，力力争在尽尽量短的的时间内内逐步形形成充满满活力的的具有集集团特色色的内部部管理机机制。 与外部部经营发发展相比比，集团团的内部部管理问问题更为为突出，做做正确的的事情固固然重

34、要要，如何何让许多多人正确确地做事事同样重重要。面面临本报报告第二二部分所所列举的的一系列列问题，我我们不可可能提出出系统的的一揽子子解决方方案，理理智的做做法是选选择突破破口针对对关键问问题，提提出有针针对性的的解决对对策。 1稳定定员工队队伍，制制定长期期的人力力资源政政策 公司应应把人力力资源队队伍的建建设作为为一项长长期的战战略任务务，在保保持已有有的淘汰汰机制和和吸引优优秀人才才政策的的同时，努努力稳定定员工队队伍，“盘活”已有的的人力资资源存量量，发掘掘每一个个员工的的潜力，努努力造就就一支高高素质、高境界界和高度度团结的的员工队队伍，建建立一种种自我激激励、自自我约束束和促进进优

35、秀人人才脱颖颖而出的的人力资资源管理理体制。 在稳定定员工队队伍的前前提下，依依靠制度度的安排排，强化化内部规规范管理理，鼓舞舞和提高高士气，加加强内部部沟通与与协调，提提高凝聚聚力，培培育具有有某特色色的企业业文化。 2建立立公正的的价值评评价体系系 公司根根据基本本的价值值评价理理念和标标准，依依据一定定的程序序和方法法，对员员工的工工作过程程和工作作结果进进行制度度性的评评价与考考核。以以此为基基础，重重建公司司内部的的正义和和公正，重重建员工工对公司司的信任任。 公司的的价值评评价体系系必须以以规范的的人事考考核制度度为载体体，必须须面向流流程，必必须以绩绩效考核核为重点点。 通过绩绩

36、效考核核指标，将将公司的的总体战战略目标标层层分分解，最最终落实实到每一一流程、每一部部门和每每一个人人； 通过绩绩效考核核，为各各部门和和员工确确定明确确的具有有挑战性性的工作作业绩目目标，为为员工的的工作指指明方向向，提出出明确的的工作标标准； 通过绩绩效考核核，迫使使各级管管理者关关注、指指导、激激励、约约束和培培养下属属，提升升各级管管理者的的管理能能力； 把绩效效考核结结果，作作为公司司价值分分配的直直接依据据，以此此为基础础确定员员工的收收入报酬酬，从而而实现价价值创造造、价值值评价和和价值分分配的良良性循环环。 3构构建公平平合理的的价值分分配体系系和激励励机制 公司应应在新的的

37、价值分分配理念念指导下下，建立立适合公公司成长长与发展展的工资资报酬政政策和收收入报酬酬制度，规规范工作作报酬管管理，构构筑有集集团特色色的价值值分配机机制和内内在激励励机制，实实现公司司的可持持续发展展。 效率优优先，兼兼顾公平平，绩效效导向和和可持续续发展，是是制定公公司工资资报酬政政策的基基本原则则。 工资报报酬的确确定，必必须以绩绩效考核核为依据据，在公公司的总总体工资资水平在在同行业业保持一一定竞争争力的同同时，在在公司内内部必须须拉开差差距。工工资报酬酬必须向向主业务务流程倾倾斜，向向那些持持续地为为公司创创造价值值的员工工倾斜，必必须对员员工所创创造的业业绩以合合理的回回报。 公

38、司应应顺应知知识经济济时代的的特点，建建立具有有内在活活力的现现代企业业产权制制度。 作为工工资报酬酬制度的的有机组组成部分分，推行行员工持持股制度度，以此此吸引优优秀人才才，留住住关键人人才，使使员工分分享公司司的成功功，共担担公司的的风险，真真正使员员工与公公司结成成利益共共同体和和命运共共同体。 4公司司内部管管理基础础工作的的完善 所谓公公司内部部管理基基础工作作的完善善，有两两层含义义： 第一，对对已有的的内部规规章制度度进行清清理整顿顿。应该该看到，随随着公司司新的经经营管理理战略的的展开及及相应管管理制度度的推行行，对公公司原有有的规章章制度要要进行必必要的清清理，废废除那些些名

39、存实实亡的和和将与新新制度发发生冲突突矛盾的的规章制制度；优优化那些些可以继继续实施施并配合合新制度度推行的的规章制制度；根根据实际际需要，出出台新的的管理规规章，以以弥补存存在的管管理漏洞洞。 第二，强强化内部部规范管管理的基基础，对对一些基基础性的的管理工工作进行行补课。如部门和岗岗位职责责的确定定，职位位说明书书的编制制，职位位分析与与评价，关关键绩效效指标（KPI）的确定与分解，员工教育培训计划的制定与实施等。 以上是是我们在在集团调调查访谈谈的主要要结果和和思路，我我们将在在此基础础上，展展开课题题，进行行有关制制度或方方案的设设计工作作。我们们真诚地地期盼全全体某人人积极地地参与。

40、我们坚坚信某人人能精诚诚团结，开开拓创新新，为公公司的发发展壮大大添砖加加瓦；我我们同样样坚信，集集团能够够克服困困难，重重振雄风风，实现现事业的的二次腾腾飞。 4. 附件：某某员工基基本心态态调查组织状状况调查查问卷统统计结果果分析 本次调调查的目目的在于于对公司司的组织织管理和和经营状状况有一一个总的的认识和和把握。调查面面对集团团各级各各类人员员，采用用无记名名的方式式。共发发出问卷卷1011份，回回收问卷卷1011份,回收率率1000%。说说明某的的领导和和员工对对这次调调查的态态度非常常认真。全部调查查的单项项选择题题共有1119题题，分为为10大类类：1. 企业文化化、使命命和愿景

41、景2. 公司的战战略与决决策3. 工作氛围围与人际际关系4. 部门关系系5. 规章制度度6. 管理者与与被管理理者7. 报酬与福福利待遇遇8. 员工对公公司的信信心9. 员工对工工作的看看法10. 个人价值值观对于每一一个问题题的答案案，答AA给5分，答答B给4分，答答C给3分，答答D给2分，答答E给1分。根根据汇总总的所有有人的答答案总分分，我们们计算出出各题得得分的均均值、标标准差及及变异系系数，变变异系数数的大小小反映员员工意见见的一致致性程度度。下面分别别对上述述10类问问题的统统计结果果，选择择重点进进行简要要地分析析和评价价。1. 企企业文化化、使命命和愿景景 关于企企业文化化、使

42、命命和愿景景问题，持持赞同和和不赞同同的意见见主要集集中在以以下几个个答题上上： 题号 内内容 均值值 变异系系数 1 “我很清清楚本公公司的使使命和追追求的目目标” 44.155 0.118 2 我我已经完完全理解解并接受受了公司司的文化化” 3.447 0.32 3 “我对公公司的未未来充满满信心” 3.886 0.27尤其是第第一题得得分较高高（4.15），变变异系数数也很小小。822.188%的被被调查者者的回答答是非常常同意和和同意。这说明明大多数数员工对对组织的的战略目目标是认认同的，并并且愿意意为之努努力。从从第三题题也可以以看出大大部分员员工对公公司的前前途有信信心，但但它的变

43、变异系数数偏大，也也反映出出部分员员工对公公司的信信心不足足。而第第二题的的变异系系数非常常大，说说明公司司并没有有形成使使全体员员工认同同的文化化。某在在创业的的过程中中，肯定定形成了了独具特特色的文文化。而而今文化化淡漠的的原因可可能有三三个：一一是公司司规模逐逐渐壮大大，人员员之间沟沟通机会会较少，不不利于组组织气氛氛的建设设；二是是内部管管理不合合理，缺缺乏员工工普遍接接受的行行为准则则；三是是员工流流动性较较大，原原有文化化不断被被新员工工所冲淡淡，而且且不稳定定的心理理也阻碍碍了文化化的发展展。文化化不能仅仅仅停留留在少数数管理当当局的理理念之中中，没有有员工的的充分的的认同，就就

44、不能称称其为企企业文化化。因此此企业文文化的建建立和重重塑，是是目前管管理当局局最重要要的事。2.公司司的战略略与决策策 关于公公司的战战略与决决策问题题，持赞赞同和不不赞同的的意见主主要集中中在以下下几个答答题上： 题号号 内容 均值 变异异系数 122 “公公司的经经营战略略是符合合市场状状况和员员工实际际的” 3.559 0.22 177 公司的的重大决决策是经经过民主主决策做做出的 2.883 0.37 155 “在我周周围的所所有员工工对组织织目标都都很清楚楚” 2.93 00.366 855 “公司能用最佳的技术和专业知识进行决策” 2.96 0.35这一类问问题的答答案分数数的变

45、异异系数普普遍偏大大，说明明在战略略决策问问题上大大家分歧歧较大。这是有有客观原原因的，因因为不同同职位的的职员对对公司的的战略决决策的了了解程度度不同。另一方方面也说说明了公公司的决决策机制制是高度度集中制制，这是是由私营营企业的的性质所所决定的的。基层层员工没没有机会会对公司司的经营营管理和和发展方方向发表表自己的的看法和和见解，再再加之上上下沟通通不畅，所所以并不不是所有有员工对对组织的的目标都都很清楚楚。某所所开发的的几个项项目的选选址和策策划都是是极具前前瞻性和和创新性性的，这这些都得得益于公公司最高高层领导导丰富的的经验和和创新的的意识。公司高高层的感感觉很重重要，但但是其决决策必须须辅之以以科学的的依据，才才能适当当减小这这种决策策的风险险性。所所以有必必要加强强公司决决策支持持系统，发发挥策划划中心应应有的作作用。 3. 工工作氛围围与人际际关系 关于工工作氛围围与人际际关系问问题，持持赞同和和不赞同同的意见见主要集集中在以以下几个个答题上上：