建立绩效管理体系全面提高组织绩效（DOC 17）3344.docx

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1、 目录说在汇报报之前22一、课题题概况22二、选题题理由33三、绩效效考核QQC小组组简介334四、现状状调查446五、目标标确定66六、原因因分析7七、制定定对策77111八、对策策实施112113九、检查查及效果果1415十、巩固固措施与与标准化化管理16十、活动动总结116第一部分分：说在在汇报之之前。首先，我我们需要要澄清关关于绩效效的概念念。绩效，一一般的解解释为工工作的成成绩以及及效能。这这样的解解释并没没有阐释释清楚“绩效”这个概念念的外延延，同时时也混淆淆了它原原有的内内涵。比比较完整整的理解解是指为为完成某某种任务务或达到到某种目目标，而而实施的的行为的的过程及及其结果果，通

2、常常是有功功能或是是有效能能的。这这个概念念强调了了目的性性，其次次指出了了它不仅仅重视结结果同时时也注意意其过程程，第三三这个过过程和行行为的结结果有功功能或效效能，即即这种“绩效”是有效效的绩效效。这个个概念扩扩大了一一般意义义上的绩绩效概念念的外延延，它不不仅仅指指个人“工作”的绩效效，也包包含了组组织层面面的绩效效。总公公司目前前推行对对各工程程局、设设计院开开展效绩绩评价工工作，实实质上也也是从组组织层面面进行绩绩效管理理的一种种方式。第二部分分：QCC成果汇汇报：去年，我我们成立立了绩效效考核QQC小组组，并进进行了绩绩效考核核的一些些基础工工作，并并汇总清清理出一一部分基基础数据

3、据。今年年，在领领导的大大力支持持和指导导下，我我们编写写了公司司绩效考考核制度度，编制制了正式式的组织织层面的的绩效考考核表和和岗位绩绩效考核核样表。下下面将我我们的工工作汇报报如下。一、课题题概况：绩效考核核是绩效效管理的的核心工工作，企企业原有有的考核核系统存存在固有有的缺陷陷，不能能满足公公司高速速发展和和管理规规范化的的要求。因因此，改改良现有有考核体体系并以以此为契契机引进进现代人人力资源源管理方方法成为为势所必必然。最近两年年公司定定岗定员员，出台台了相关关规定，管管理机构构逐渐精精简高效效，但是是仍存在在职责不不清，分分工不明明的现象象；个人人目标与与组织目目标不太太一致；个人

4、不不能通过过规范的的管理渠渠道，获获得组织织对自己己明确的的与岗位位相符的的能力、知知识、工工作规范范和职责责的要求求。所以以需要通通过绩效效考核的的推广配配合其它它管理工工作的推推进，逐逐步完善善人力资资源基础础管理工工作，规规范管理理职责，实实现个人人与组织织的愿景景一致，激激励与鞭鞭策员工工努力工工作。公司机关关目前有有十二个个部室，三三个搅拌拌站，一一个设备备租赁站站，一个个料具租租赁站，下下属5个远征征点、一一个分公公司，共共有在建建项目228个（北北京除外外）。考考虑这些些单位的的具体情情况，我我们选择择了性质质不同的的几个单单位和部部门试点点推行绩绩效考核核。二、选题题理由F1、

5、绩效效考核是是人事部部20002年的的工作重重点之一一，也是是部门两两个研究究课题之之一，具具有示范范性的意意义。F2、合理理的设置置岗位，将将合适的的员工放放到合适适的岗位位因事事设岗，因因岗设人人。F3、根据据考核结结果的分分析，找找到适应应岗位的的人员的的标准，正正确制定定人力资资源规划划，保证证招聘到到合适的的员工。F4、及时时发现企企业及员员工在工工作中的的问题，合合理进行行人员调调配。F5、根据据考核结结果发现现员工教教育、培培训、技技能和经经历等方方面的不不足，制制定针对对性的员员工培训训计划和和员工职职业发展展计划。F6、正确确评价员员工的工工作绩效效，促使使员工目目标与企企业

6、目标标的一致致。F7、考核核结果作作为实施施奖酬、晋晋升、培培训的依依据。三、绩效效考核QQC小组组简介：1、小组组概况小组名称称中建三局局工程总总承包公公司绩效效考核QQC小组成立时间间小组类型型管理型小组活动动时间20022.3至今小组活动动频率23次次/月小组成员员情况姓名性别文化程度度职称组内分工工职务戚昌云男本科助经组长科员贾旭凯男大专高级副组长人事部副副经理陈志刚男本科助经组员人事主管管游训明男本科助经组员科员2、活动动制度、成立立绩效考考核工作作小组，将将工作分分解到人人，职责责落实到到人。、做好好QC活动动的原始始记录，积积累原始始数据及及资料。、定期期检查，定定期组织织小组成

7、成员讨论论，分析析取得的的基本数数据和资资料。、组织织小组成成员学习习质量管管理和贯贯标知识识，学习习新的质质量管理理理论和和方法。四、现状状调查Q:怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证地域分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位和各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标的实现？A:从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推行全面绩效管理将有助于解决以上问题。我司是局局集团母母公司的的主体单单位，119955年4月成立立，代表表局直接接经营，是是以工程程总承包包及建筑筑安装工工程施工工为主的的智力密密集型现现代企业业。

8、共有有职工113000多人，大大专以上上文化占占83%。资产产总额55.766亿元，下下属300多个工工程项目目经理部部及三个个年生产产能力1100万万立方米米的商品品砼供应应站。企企业年施施工生产产能力115亿元元以上。企企业成立立几年来来，以超超常规速速度发展展，特别别是近年年来随着着施工任任务的增增多，多多元化业业务的拓拓展，管管理也越越来越规规范。公司当前前的绩效效管理存存在的问问题体现现在：1、绩效效与目标标并非完完全一致致。一方方面是部部门绩效效与部门门的实际际承担职职能脱节节，造成成部门“绩效”看起来来很好，实实际上并并未达到到组织战战略对其其的职能能要求；另一方方面是个个人绩效

9、效与岗位位职责的的联系薄薄弱，绩绩效内容容难于体体现个人人的业绩绩、行为为等，以以至失去去了对个个人业绩绩的牵引引作用。从从而造成成绩效管管理很难难促进企企业战略略目标的的推进。2、缺乏乏整体规规划，过过于重视视考核的的形式，忽忽略了考考核的真真正意义义。实际际中很多多企业注注重绩效效的标准准制定与与考核，忽忽视绩效效管理前前期的规规划，考考核以后后的反馈馈与改进进，没有有展现出出绩效管管理体系系对促进进企业、部部门、个个人业绩绩沟通与与改进的的强大功功能。考考核只是是一种管管理的手手段，重重要的不不是考核核的形式式，而是是在实施施考核的的过程中中，触动动了管理理变革的的神经，随随之而带带来的

10、管管理变革革和管理理的完善善。我们们主要的的目的是是想通过过完善的的绩效管管理促使使组织目目标实现现，在绩绩效下降降或达不不到要求求时发现现组织或或个人存存在的问问题，以以促进或或改善整整个组织织的绩效效。3、由于于缺乏将将管理的的软指标标进行量量化的有有效方法法，致使使要么为为了量化化考核而而过多运运用容易易量化的的财务指指标而轻轻视了管管理指标标，要么么为了简简化考核核过多运运用模糊糊不清的的考核指指标，凭凭着管理理者的印印象考核核。财务务绩效指指标很能能定量的的反映企企业经营营业绩，但但对企业业健康发发展的很很多影响响因素，是是不太容容易进行行财务定定量衡量量的，特特别是在在反映企企业长

11、远远发展潜潜力的方方面，如如：创新新、管理理改善等等。重财财务、轻轻管理造造成的后后果将是是使企业业短期绩绩效与长长期绩效效的脱节节，不利利于企业业的可持持续性发发展；同同时，企企业内部部的一些些重要职职能部门门及相关关岗位，也也存在难难于用财财务量化化指标进进行评价价。4、绩效效考核基基础工作作尚不完完善，其其科学性性、有效效性还有有待研究究。应该该说目前前我司的的考核还还是有意意义和作作用的，但但是科学学的绩效效考核应应当建立立在职责责明确的的基础上上，即通通过岗位位职务分分析，编编制职务务说明书书和工作作任务说说明书，在在此基础础上根据据所在岗岗位工作作内容和和岗位要要求进行行个人的的绩

12、效考考核，其其突出的的特点是是指标的的量化性性和针对对性。不不是全体体人民一一锅端，所所有人都都执行同同一套考考核指标标。同时时岗位职职务分析析是整个个人力资资源管理理系统的的基础，进进行有效效的岗位位职务分分析将从从根本上上改善公公司人力力资源管管理的现现状。所以自220000年来，为为适应公公司发展展需要，人人事部提提出逐步步引进和和推行现现代绩效效管理方方法，实实施全面面的绩效效管理。其其中首要要和关键键性需解解决的就就是绩效效考核。只只有建立立了科学学、完善善的绩效效考核才才能真正正推进绩绩效管理理。所以以我们选选定建立立绩效考考核制度度，全面面提高组组织绩效效作为课课题，并并致力于于

13、改善和和避免上上述的缺缺陷。五、目标标确定根据管理理型QC小组的的特点，参参考20000版版ISOO90000质量量管理体体系模式式（见图图1），每每步工作作的重心心，确定定每个过过程的工工作内容容和重点点。持续改进管理职责产品实现统计、分析、改进资源管理顾客要求顾客输出产品满意图1我们的顾顾客要求求既是满满足企业业内部管管理的需需要，经经过小组组讨论，我我们确定定本小组组工作目目标是：1、通过过试点工工作，收收集岗位位职务分分析调查查表，编编写职务务说明书书和工作作任务说说明书，占占试点关关键岗位位的800%。注意：1、在这两个目标中，进行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务说明书是难点。

14、2、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。2、建立立本企业业绩效考考核制度度六、原因因分析原因分析析见图22，通过过小组讨讨论与分分析，进进行要因因确认如如下表：序号原因是否要因因1绩效观念念淡薄是2考核人过过于注重重形式否3普通员工工认为考考核走过过场，未未了解考考核的意意义，配配合不够够否4人员调动动频繁否5个人水平平参差不不齐否6岗位设置置不当是7岗位职责责过于笼笼统，未未成文是8部门职责责说明文文件不全全是9无岗位职职务说明明和工作作任务说说明是10企业不断断发展，调调整，致致使职责责难以划划分否11考核结果果管理不不善，考考核档案案未建立立否12无有效方方法进行行

15、指标量量化是13财务、管管理指标标不平衡衡是14考核指标标没有针针对性是15没有有效效的考核核组织绩绩效的方方法是16制度体制制不健全全是经过分析析讨论，并并最终归归纳确定定要因如如下：1、人员员绩效观观念淡薄薄。2没有进进行岗位位调查和和职务分分析，编编写职务务分析说说明书和和工作任任务说明明书，致致使职务务岗位设设置不当当、岗位位职责太太笼统采用5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where,when,how）3、由于于考核指指标设置置不当、针针对性差差，所以以尚未建建立有效效的考核核绩效的的规章制制度。七、制定定对策根据原因因分析，制制定出对对策表：序号要因现状目标措施执

16、行人预计完成成时间1人员绩效效观念淡淡薄，继继而导致致考核支支持配合合不够考核执行行人过于于注重形形式，员员工不太太配合员工了解解绩效的的概念，注注重绩效效考核培训贾旭凯长期持续续培训2岗位设置置不当，岗岗位职责责太笼统统岗位设置置不当，定定岗定员员执行不不力减少冗员员，岗位位职责清清晰重新进行行岗位调调查，严严格执行行定岗定定员贾旭凯、陈陈志刚、戚戚昌云200221003部门职责责说明文文件不全全使部门职职责进一一步清晰晰通过调查查，编写写说明文文件陈志刚、戚戚昌云200221224无岗位职职务说明明和工作作任务说说明无书面材材料有书面材材料基于岗位位职务调调查，编编制书面面材料贾旭凯、陈陈

17、志刚、戚戚昌云、游游训明20022122部分完成成5指标量化化的方法法无有效方方法有方法量量化讨论或参参考企业业外部单单位的量量化方法法戚昌云200221006指标不均均衡指标两头头偏指标均衡衡重新调整整戚昌云7考核指标标没有针针对性考核一锅锅端按岗位考考核编制岗位位考核表表贾旭凯、戚戚昌云20022122部分完成成8没有有效效的考核核组织绩绩效的方方法针对组织织有效考考核编制组织织考核表表贾旭凯、陈陈志刚、戚戚昌云、游游训明200221229尚未建立立有效的的考核绩绩效的规规章制度度没有绩效效考核制制度有成文的的制度编写制度度陈志刚、戚戚昌云20022122?注释：绩效管理就是通过重新理顺、

18、规范组织各部分的职权关系，通过岗位职务分析建立并规范岗位职责从而建立科学的绩效考核制度，通过记录绩效、评价绩效（即绩效考核）、分析和改进绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促进绩效的提升。团队管理人的管理具体标准绩效考核绩效管理目标管理奖励发展岗位调查组织职责定岗定员岗位职务分析职务说明书工作任务说明书分主项、抓缓急（时间管理）主要目标关键结果目标标准工作标准可测量的行动导向的明确的务实的有时间限制的绩效管理目标任务书行动计划目标控制绩效考核系统绩效考核考核项目考核技术考核目的考核方法考核程序奖励系统（略）发展系统（略）基于对现现状的分分析，为为弥补现现有绩效效管理体体系的不不

19、足，我我们将绩绩效管理理与目标标管理分分作几个个部分。见见下图：季度绩效考核（职责、标准、时间）年度360度全方位绩效考核360度个人贡献绩效考核360度领导能力考核在通过岗岗位岗位位调查、职职务分析析两个基基础工作作之上，将将人的管管理与团团队管理理分为目目标管理理、绩效效管理、绩绩效考核核、奖励励与发展展四部分分，其中中绩效考考核是其其核心部部分。按按照考核核对象的的不同，我我们将绩绩效考核核分为组组织（即即各单位位、各项项目、各各职能部部门）的的绩效考考核、个个人绩效效考核。并并按考核核时间的的不同分分为季度度绩效考考核和年年度3660绩效效考核。季度考核核主要内内容为当当期业绩绩、工作

20、作技能、工工作效率率、工作作方法、团团队合作作、专业业知识与与工作要要求（衡衡量标准准）的差差距。年年度3660度全全方位绩绩效考核核主要内内容除包包含上述述考核内内容外，还还要进行行3600度反馈馈即顶头头上司、相相同级别别、直接接隶属和和有合作作协调关关系的部部门（单单位）的的意见等等。（一）工工作阶段段的划分分根据企业业实际情情况，考考虑分以以下三个个阶段逐逐步建立立绩效考考核体系系。第一阶段段：绩效效考核的的试点。此此阶段主主要通过过调查分分析进行行职务分分析的试试点工作作，编写写职务说说明书；向全司司人员宣宣传绩效效考核的的理念，建建立基本本的考核核指标体体系，推推行初步步的绩效效考

21、核。在在我司倡倡导起绩绩效考核核的风气气。时间安排排：20002年年5月20002年年11月。第二阶段段：总结结经验，完完善指标标体系和和指标体体系的考考核标准准。在全全司范围围内推广广管理人人员和工工人的绩绩效考核核，倡导导考核人人与被考考核人的的互动，强强调考核核结果与与其它人人事工作作的结合合。根据据职务分分析进行行岗位相相对价值值的评价价，进一一步完善善定编定定员的工工作。时间安排排：20002年年12月20003年12月。第三阶段段：整合合绩效考考核、员员工职业业生涯、岗岗薪制、晋晋升成统统一的体体系。根根据前阶阶段工作作具体进进度安排排。（二）绩绩效考核核的试点点为夯实绩绩效考核核

22、基础，有有重点、有有针对性性的推进进绩效考考核，在在以下单单位、部部门进行行绩效考考核的试试点：业务系统统：动力力部、人人事部项目：虹虹景花园园、图书书城多元化单单位：汉汉口搅拌拌站通过对工作流程的说明，发现工作流程中的问题，规范工作流程和工作标准。编制工作任务说明书。目的：确定工作绩效标准。职务分析成果八、对策策实施工作任务说明书改进个人的绩效。促进组织绩效的提升。使工作流程更加清晰，并改进工作流程。考核目的实现不完善、效果不明显需要改进不同意重新编制完全达不到预期效果对改进绩效有明显效果效果检查列举关键事件，通过考核面谈，讨论改进计划，实施等过程来改进绩效。同意审核考核检查确定绩效考核指标

23、体系考核标准重新编写达不到可行性、科学性要求。领导核定不符合实际。职务说明书编制考核表检查不符合标准达到可行性、科学性要求绩效考核工作流程图1、以公公司机关关作为重重点展开开岗位调调查。220022年9月月开始本本小组开开始对公公司机关关各部门门展开岗岗位调查查，要求求各部门门提供部部门工作作职责和和每个岗岗位的工工作内容容和职责责，100月开始始部门人人员调整整。20002年年2月重重新进行行机关部部门职责责调查，220033年1月月编制各各单位、部部门考核核表。指标均衡，找到指标量化方法编制季度绩效考核表用于评价员工以往的工作绩效。编制360度绩效考核表评价发展和周边绩效。编制岗位绩效考核

24、表，以及考核各单位、各部门的组织绩效考核表。根据组织的整体目标分解到各个职务，即岗位职责。结合岗位应知应会编写职务说明书。编制各单位、部门的职责说明文件。目的：确定任职资格，确定职务价值，确定考核内容。比如考核该职务的哪几项工作任务的完成情况。什幺样的工作业绩才是合格的、称职的。2、按如如上流程程图进行行职务分分析以及及绩效考考核试点点。具体体实施过过程如下下：2002年6月22日在人事部工作会上公布绩效考核工作计划。2002年8月19日召集试点单位负责人讲解绩效考核计划，并实施培训2002年9月20日，在虹景花园项目，进行职务调查和岗位分析，并填写调查表2002年9月23日，在动力部、设备租

25、赁站进行职务调查和岗位分析，并填写调查表2002年9月24日，在汉口搅拌站进行职务调查和岗位分析，并填写调查表2002年10月14日，对人事系统人员进行绩效考核培训并讨论填写职务分析调查表讨论、分析，修改调查表讨论、分析，修改调查表本小组与站领导班子讨论、分析，修改调查表，编写填写说明2002年10月7日重新调查编写职务说明书样本、职务调查说明书，岗位绩效考核表样表小组讨论3、对试试点单位位负责人人和参与与考核的的普通员员工实施施相应培培训。1分析、定义关键流程并重新确定目标4、编制制公司绩绩效考核核制度。并规定考考核过程程如左图图，其中中图中“”表示如如下循环环过程：2制定标准6绩效改进3记

26、录绩效4绩效考核5结果分析九、检查查及效果果（一）、实实施结果果：1、岗位位调查实实施结果果：本小组收收集了机机关122个部门门及下属属部室的的职责说说明，下下属1000多个个具体岗岗位的职职责说明明材料，为为编写成成文的各各单位、部部门职责责说明文文件打下下了基础础。2、职务务分析与与绩效考考核实施施结果：在工作作推行过过程进行行中，小小组成员员参加了了外部的的“人力资资源管理理与开发发”培训，并并参考其其指标量量化方法法，经讨讨论最终终确定用用时间、数数字和行行为来量量化考核核指标。、通过过岗位调调查和循循环的职职务分析析，统计计了约660余份份有效的的职务分分析调查查表，整整理出包包括项

27、目目、多元元化单位位、职能能部门等等40多多个岗位位的职务务说明和和工作任任务说明明资料。基基本确定定了标准准的职务务说明书书和工作作任务说说明书的的样本。同同时对项项目、多多元化单单位、职职能部门门的岗位位设置有有了新的的认识，为为下一步步重新进进行全司司范围的的岗位调调整和定定编定员员打下了了基础。、清理理出岗位位考核指指标，在在坚持各各考核指指标相互互独立、穷穷尽完整整的前提提下，确确定了考考核指标标大项。并并参照岗岗位工作作内容和和岗位工工作要求求确定岗岗位考核核标准，编编制了部部分岗位位的绩效效考核样样表。、根据据岗位调调查和职职能部门门职责说说明等资资料，编编制了公公司各单单位、职

28、职能部门门绩效考考核表。、确定定了管理理指标和和财务指指标按照照：财务务指标、计计划与实实施、内内部业务务过程、外外部服务务、创新新与学习习、企业业目标的的实现等等几个方方面来平平衡。系统人人员送外外进行绩绩效考核核培训，在在各试点点单位进进行职务务调查前前进行绩绩效考核核培训，提提高了相相关人员员的绩效效意识。、20002年年3月，公公司绩效效考核制制度讨论论稿出台台。（二）、QQC循环环效果检检查前后岗位位数对比比如图： 机关部门门原有1134人人，20002年年10月月进行人人员调整整后人员员为1006人，机机关岗位位减少率率为200.9%。安安装部不不纳入公公司机关关编制，约约20人人

29、调往个个项目，减减少了冗冗员。进一步理理顺、理理清了公公司各部部门的职职责，项项目单位位与公司司各职能能部门的的接口也也进一步步清晰，机机关工作作效率有有所提高高。具体体比较如如下：比较项实施前实施后机关岗位位个数134个个106个个机关岗位位系列设置不清清进一步明明确岗位位系列工作效率率较低有所提高高各部门职职责比较模糊糊比较清晰晰指标量化化方法无有职务说明明书和工工作任务务说明书书无部分岗位位有样表表，具有有推广价价值岗位设置置沿用以前前的体系系有基于企企业目标标的岗位位设置基基础资料料，并调调整了机机关岗位位设置岗位绩效效考核指指标无部分有岗位绩效效考核表表无部分有组织层次次的绩效效考核

30、表表无有考核指标标平衡性性不平衡比较合理理，比较较平衡人员绩效效观念绩效观念念淡薄，没没有功劳劳也有苦苦劳已逐渐意意识到工工作应已已绩效为为重，侧侧重的是是结果绩效考核核制度无有讨论稿稿，在职职代会上上讨论已已通过十、巩固固措施与与标准化化管理原拟订措措施是否有效效改进意见见培训对改进员员工绩效效观念有有作用仍然需要要，并拟拟订长期期持续培培训计划划重新进行行岗位调调查，严严格执行行定岗定定员部分岗位位已出台台全面推行行，完善善岗位系系列。需需要编制制新的定定岗定员员文件通过调查查，编写写说明文文件调查表经经反复修修改，已已经确定定；有说说明文件件需要完善善成套资资料基于岗位位职务调调查，编编

31、制书面面材料部分岗位位有职务务说明和和岗位说说明书全面推广广，不断断完善讨论或参参考企业业外部单单位的量量化方法法已确认需要反复复验证考核表重重新调整整表格内容容现比较较合理编制岗位位考核表表已基本成成文全面推广广本工作作后，编编制所有有岗位的的绩效考考核表，根根据职代代会意见见和实际际工作中中发现的的问题修修改、完完善。编制组织织考核表表编写制度度十一、活活动总结结PDCAA循环结结束后，本本小组成成员开会会进行了了总结，交交流QCC小组活活动的体体会。通通过QCC活动，加加强了本本组成员员对QCC活动的的认识，掌掌握了基基本的TTQC方方法，加加深了对对绩效考考核工作作的认识识，有效效解决

32、了了实际管管理工作作提出的的问题。此此外，也也提高了了小组成成员的工工作效率率和创新新意识，积积累了小小组团队队工作的的经验。为为本小组组后期的的绩效考考核探索索工作积积累了经经验，树树立了信信心。无岗位职务说明和工作任务说明考核指标没有针对性考核针对性差没有有效的考核组织绩效的方法考核起不到应有作用人考核人过于注重形式普通员工认为考核走过场，未了解考核的意义，配合不够绩效观念淡薄人员调动频繁个人水平参差不齐，环境岗位目标不清晰岗位设置不当岗位职责过于笼统，未成文企业不断发展，调整，致使职责难以划分部门职责说明文件不全各层组织目标不清晰制度体制不健全考核结果管理不善，考核档案未建立方法指标设置不恰当无有效方法进行指标量化财务、管理指标不平衡因果分析图图2