VT-CB-WI006-动态成本管理操作指导书.docx

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1、北京万通地产股份有限公司 项目管理手册 操作指导书动态成本管理操作指导书编号：VT/CB/WI006版号： A0工程动态成本管理操作指导书编辑 霍新华 日期2007-11-28 审核 于琛、杨毅清 日期2007-11-28 批准 许立 日期 2007-11-28修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人为加强工程实施阶段的成本监控，通过合约及动态成本管理，监控工程合约执行情况及成本变动情况，对可能超过目标成本的情况及时预警，从而及时采取纠偏措施，使工程造价最终达到控制在目标范围之内。1. 术语和定义1.1 原始目标成本：指依据施工图编制的项目目标成本。1.2 目标成本调整：指在工程实施过

2、程中发生的重大设计变更经公司审批程序审批确认后的目标成本调整。1.3 动态目标成本：指已发生成本+截止报告期未发生的预计实际成本。2. 职责2.1. 项目公司成本部2.1.1. 组织造价咨询单位编制项目合约规划，并经项目公司工程部、总部各管理中心审核。2.1.2. 组织项目独立工程的招标、定标、签约。2.1.3. 组织造价咨询单位起草总包及指定分包工程或指定供应招标文件。2.1.4. 组织造价咨询单位办理工程结算。2.2. 总部采购中心2.2.1 组织集中采购招标的发标、评标、定标。2.2.2 签订战略集中招标采购协议。2.3. 总部成本管理中心2.3.1. 参与集中招标采购的招标全过程。2.

3、3.2. 审定项目提交的合约规划和目标成本。2.3.3. 汇总各项目的月度动态成本报表并向总部提交公司合同及动态成本报告。3. 动态成本管理要求3.1. 统一目标成本测算及动态成本报表格式3.1.1 项目公司成本部依据施工图及合约规划制订工程实施阶段的目标成本，报公司总经理办公会审批3.1.2 由总部成本管理中心统一制订动态成本报表格式及要求3.2. 动态成本的编制原则：3.2.1. 项目分期开发，需按分期开发范围单独编制，原则是通过报表能动态反映各期开发的独立成本情况。3.2.2. 动态成本报表中的工程项目列设置了一级科目及二三级科目，各项目公司编制报表时，原则上一级科目固定不变，其二级科目

4、及三级科目可根据各项目公司具体情况，自行调整，二级科目及三级科目在设置原则上应遵循各项目公司的合约分派原则。3.2.3. 动态成本报表二级科目及三级科目的目标成本额度均为该项目的估计结算成本。3.2.4. 动态成本报表（A）列为各项目经总部审批确认的原始目标成本。3.2.5. 动态成本报表（B）列为各项目由于客观情况的变化或重大设计修改，造成原始目标成本发生变化，在按照相应审批权限经过批准后，做出增减调整金额，其原始目标成本（A）+增减调整金额（B）作为该项目的动态目标成本。3.3. 动态成本报表的科目：3.3.1. 一级科目：3.3.1.1. 前期费用；3.3.1.2. 建安工程费；3.3.

5、1.3. 基础设施费（红线内小市政）；3.3.1.4. 公共配套设施费；3.3.1.5. 不可预见费（指不可预见的增加项目或弥补上述成本科目中的额度不足部分）；3.3.2. 二级及三级科目（详见目标成本确定操作指导书）3.3.2.1. 目标成本二级科目依据合约规划的分派原则订立；3.3.2.2. 目标成本三级科目依据具体签约的合同项目订立。3.3.2.3. 目标成本科目与财务核算科目尽量保持一致。3.3.3. 采集报表数据3.3.3.1. 项目公司成本部需动态跟进并采集前期、建安、基础设施、配套设施等成本信息。3.3.3.2. 基于目标成本分类科目，根据合同分派的范围将相关的成本信息录入相应成

6、本科目下。3.3.3.3. 采集录入的信息包括：合同编号、合同名称、已签约价格、已审定变更费用、动态调整预留变更费用额度、付款额度及比例。3.4. 月度成本报表3.4.1. 随着各分项合同的签订和履行，项目公司成本部须每月跟踪汇总工程项目动态成本，并按照总部成本管理中心统一的格式编制，于每月25号上报总部成本管理中心。3.4.2. 已签约合同金额：项目公司成本部根据已签订合同的类别，在相应成本科目下建立合同动态信息，并将合同金额录入相应的栏目，最后汇总各成本科目下的合同金额。合约规划时尽量要求基于分期项目的成本科目，如果因客观原因无法达到，则需要项目公司成本部对该合同进行各期分摊，形成合同金额

7、分摊表，然后将分摊的金额分别录入到分项目标成本科目下。3.4.3. 未签约合同金额的估计：基于分期项目目标成本科目，项目公司成本部需每月全面估计当前进度下未签约合同的明细，形成月度未签约合约估算表，并将合约金额分别汇总后填入动态成本月度报表相应栏目。3.4.4. 已审定变更增减费用：按照设计变更及现场签证管理指导书对发生的变更经审核通过并与承包方协商确认后，每月将各项合同的已审定洽商变更金额汇总，并填入动态成本月度报表相应栏目。3.4.5. 预估待发生变更洽商费用：动态调整预留变更费用额度，并填入动态成本月度报表相应栏目。3.4.6. 成本差异分析。填写成本差异分析表并对差异产生的原因进行详细

8、分析，同月报一同上报总部成本管理中心。3.5. 月度动态成本分析3.5.1. 项目公司成本部每月需根据编制的动态成本月度报表，分析总结截至报告期的成本状况，作出报告期动态成本与目标成本之间差异的分析性结论，分析差异产生的原因及弥补建议性意见。3.5.2. 总部成本管理中心在审阅分析各项目的月度成本报告后综合提出独立分析报告，针对可能突破目标成本的风险因素提出预警，提出具体解决建议。3.5.3. 纠偏措施：3.5.3.1. 如果动态成本可能出现超过目标成本的原因是由于采购招标结果偏高，需要分析具体原因，检讨采购招标的技术标准的适用性并提出调整招标采购策略的具体办法。3.5.3.2. 如果动态成本

9、可能出现超过目标成本的原因是由于工程管理计划性不强、造成工程洽商或设计变更偏多，总部工程管理中心、总部设计中心需要针对实际情况，采取纠偏措施及时堵住漏洞4. 项目成本核算与分析4.1 成本核算及经济活动分析要求4.1.1 每季度末月2530日间定期进行本季度成本核算及经济活动分析。4.1.2 总部成本管理中心认为有必要时，可以按项目开发阶段（如前期工作完成、0.00结构完成、结构封顶）进行成本核算及经济活动分析。4.1.3 项目公司成本经理是工程成本核算和经济活动分析的责任人，其余各部门均是配合部门。最终由项目公司成本部经理汇总，形成完整报告，上报到总部成本管理中心审核。4.2 工程成本差异分

10、析表的编制方法4.2.1 成本差异分析表是进行成本核算及经济活动分析的主要文件，由项目公司成本部依据成本动态控制表于每季末月30日前完成。4.2.2 项目公司在完成成本差异分析表的同时，应提出上月度工程成本的核算意见，供经济活动分析使用。其主要内容应包括：4.2.2.1 各成本科目上月度的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。4.2.2.2 工程成本在上月度发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。4.2.2.3 实际发生成本与目标成本的比较和说明及控制成本的建议。4.3 成本动态控制表的编制方法4.3.1 成本动态控制表由月度成本动态控制总表、月度成本动态控制表、合同台帐、设

11、计变更台帐、现场签证台帐、成本预警台帐组成。4.3.2 根据签订的各类合同的内容确定合同台帐项目的分类明细划分，并可根据合同适当合并目标成本表中相应的分部分项工程；合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，按照相关制度，在规定时间内确定真实的合同价款，填入合同金额表内。4.3.3 设计变更台帐和现场签证台帐的项目，按照合同台帐的分类明细进行划分，同合同台帐相应合同建立一一对应关系。4.3.4 月度成本动态控制表根据合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐、成本预警台帐汇总而成。4.3.5 月度成本动态控制总表根据月度成本动态控制表，合并相应项目汇总而成。4.4 月度工程经济活动分析的主要

12、内容4.4.1 工程经济活动分析的主要内容：工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。4.4.2 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。4.4.3 针对节省成本的成本细项，总结经验教训，为下一步的成本控制工作提供指导。4.4.4 完成月度工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对主要经济活动（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施。5. 成本细项超支报警范围和要求5.1 成本报警的适用范围5.1.1 项目开发建设过程中发生了

13、原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由报警人向上一级总经理发出警讯，进行成本报警。5.1.2 不可预见的事项范围，包括但不限于以下内容：5.1.2.1 发生工程事故或其他经营活动中的事故。5.1.2.2 发生法律诉讼。5.1.2.3 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷。5.1.2.4 因政府或垄断行业以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、税收优惠政策、利率标准。5.1.2.5 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任。5.1.2.6 目标成本预测时信息不全导致不准确。5.1.2.7 发生重大设计变更

14、。5.1.2.8 本经营期或相关经营期变动，导致原分摊费用及税金变化。5.1.2.9 因税收及优惠政策变化导致税金指标或税收优惠指标增减。5.1.2.10 因商业业态发生变化或技术要求及交房标准标准发生变化而引起的成本增加。5.1.2.11 由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化或规划经济技术指标发生重大调整而引起增减。5.1.3 管理不善的范围，包括但不限于以下内容：5.1.3.1 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢。5.1.3.2 计算不精发生多余采购物资。5.1.3.3 为无效劳动支付了劳动报酬。5.1.3.4 工作质量低劣引起的返工开支。5.1.3.5 使用过程中的

15、浪费。5.1.3.6 非必需的计划外开支。5.1.3.7 未能以市场最合理的价格采购或价与质不匹配。5.1.3.8 工期拖延造成的费用增加。5.2 成本报警操作要求5.2.1 只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科目超支再报警。5.2.2 项目公司成本部经理是工程成本超支的报警责任人。5.2.3 工程成本细项，针对每一开发项目由项目公司成本部按合约规划及施工计划将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，成本控制部进行成本报警。5.2.4 所有成本报警均应填写项目成本细项超支

16、预警报批表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日内补办书面审批文件。5.3 成本超支报警处理成本细项的超支报警由项目公司提出处理意见，由总部各管理中心审核，一般情况可以分别选择以下三种方式：5.3.1 不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，超出细项目标成本10%以内的（含10），报总部成本管理中心审核。超出细项目标成本10%以外的，报总部成本管理中心审核后，报总部主管副总经理批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）。5.3.2 使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公司须报送详细的相关依据资料。报总部成本管理中心

17、审核，由总部主管副总经理批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。5.3.3 调增目标成本，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公司须报送详细的相关依据资料。报总部成本管理中心审核，由总部主管副总经理审批，公司总经理办公会批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。6. 支持性文件6.1 VT-CB-WI001万通-项目前期估算编制操作指导书6.2 VT-CB-WI002三阶段设计成本控制操作指导书6.3 VT-CB-WI003-制定合约规划操作指导书6.4 VT-CB-WI004-目标成本确定操作指导书6.5 VT-CB-WI007-工程变更及现场签证管理操作指导书7. 相关记录7.1 动态成本月度报表7.2 成本差异分析表7.3 项目成本细项超支预警报批表文件页码：第 9 页 共 9 页