工程目标成本管理的有效控制(1)6302.docx

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1、工程目标标成本管管理的有有效控制制一、加强强目标成成本管理理的基本本思路目目标成本本管理是是一项贯贯穿于施施工组织织与管理理全过程程的系统统工程，它它一般包包括成本本策划、目标测测算、目目标下达达和分解解、过程程核算、成本分分析、成成本核查查、效益益评估和和考核等等七大环环节。实实施目标标成本管管理是消消化市场场压价让让利因素素，实现现企业创效效创牌的的重要手手段，是是控制消消耗、降降低成本本的有效效途径。目标成成本管理理已推行行多年，但但并不尽尽人意，主主要原因因：一是是目标成成本的测测算方式式与施工工现场实实际的施施工组织织形式相相分离，设设定的成成本目标标与施工工管理的的分工不不一致，无

2、无法真正正落实到到实施人人和控制制人身上上；二是是目标成成本测算算没有明明确成本本责任区区域，使使成本责责任无法法传递，成成本目标标无法分分解，测测算资料料形同虚虚设，只只能作为为项目最最终盈亏亏分析的参考资料料，而无无法体现现目标成成本管理理最重要要的环节节过过程控制制。因此此，在吸吸取大量量成功经经验和失失败教训训的基础础上，构构筑了现现在推行行的这套套目标成成本管理理体系。在建立立这个体体系的过过程中，我我们主要要把握三三条原则则：一是是遵循谁谁实施、谁受控控、谁负负责的原原则，将将设定的的分项成成本与施施工管理理的基本本分工一一致起来来，力求求实现谁谁组织施施工，谁谁控制消消耗，谁谁对

3、受控控内容的结结果负责责；二是是遵循建建立成本本责任区区域原则则，设定定了项目目成本112个成成本责任任区域，力力求做到到在责任任区域内内，生产产管理、消耗控控制、成成本核算算三位一一体，实实施集成成管理；三是遵遵循目标标成本可可分解原原则，对对构成实实物量的的责任区区域明确确测算到到分部、分项、分层、分栋，便便于项目目部相关关人员将将局部控控制和总总体控制制统一起起来。目目前实施施的这套套方法，对对项目成成本的过过程控制制很有用用，真正正做到了了项目成成本事前前有目标标，过程程控制有有依据，成成本分析析较直观观，而且且成本责责任区域域明晰后后便于落落实分项项成本的的责任人人和考核核责任人人的

4、工作作绩效。最重要要的是，面面对压价价让利白白热化的的市场环环境，推推行目标标成本管管理，有有利于增增强全体体管理人人员的成成本意识识，有利利于把握握项目投投入产出出的全局局，有利利于从机机制上保保证项目目成本在在过程中中受控，这这对于企企业今后后的生存存和发展展至关重重要。从从目前推行行的效果果看，尽尽管还刚刚开始，最最终结果果有待于于实践来来检验，但但精打细细算控成成本的氛氛围已在在试行项项目班子子中形成成，且势势头良好好，推行行目标成成本管理理的目的的之一已已经实现现。二、目标标成本的的测算和和下达目目标成本本的测算算和下达达的基本本流程是是：项目目部提供供图纸实实物量，公公司对项项目提

5、供供的实物物量进行行抽样核核对，公公司目标标成本工工作小组组在数量量和内容容无异议议的情况况下按市市场价或或公司设设定的消消耗参数数配价，形形成的目目标成本本由公司司下达给给工经部部，由工工经部下下达给项项目部。为统一一图纸实实物量计计算规则则，公司司颁布了了操作指指南。整整个测算算过程，按按照施工工组织的的一般规规律，将将工程项项目的成成本划分分为122个责任任区域，即即：大临临设施、成型钢钢筋、预预拌砼、模板、脚手、机械费费、结构构件、砖砖墙和粉粉刷、楼楼地和屋屋面、分分建工程程、管理理费用、其他（主主要指总总体部分分中或其其他实际际发生的的成本项项中无法法归入上上述区域域的成本本）。对对

6、每一个个责任区区域均按按批准的的施工方方案计算算出相应应的允许许消耗量量，对构构成实物物量的责责任区域域测算到到分部分分项，以以便于过过程中的的控制。三、目标标成本的的反映和和控制目目标成本本落实后后，相关关项目部部要按公公司规定定的111个责任任区域要要求，将将目标成成本分解解并落实实到相关关责任人人身上。总体上上责任人人落实要要按公司司规定的的要求实实施，细细步分工工可以结结合项目目自身的的特点自自行寻找找合适的的方法，但但不论采采用什么么方法，推推行目标标成本管管理的项项目，均均要形成成书面的的责任人人名单明明确责任任传递的的方法。成本目目标如果果不能及及时落实实到责任任人身上上，过程程

7、控制就就没有依依据，就就不可能能有效展展开。成成本责任任区域责责任分配配表项目部收收到目标标成本任任务后，按按设定的的成本责责任区域域，对目目标成本本进行分分解并落落实相关关责任人人。同时时为保证证目标成成本下达达后，项项目的成成本核算算和控制制能围绕绕目标的的实现来来运作，公公司对实实行目标标成本管管理项目目的台帐帐、报表表体系作作了调整整，通过过台帐、报表等等管理工工具的重重新设定定，从流流程和制制度上强强制性地地将项目目管理部部消耗核核算和控控制纳入入目标成成本管理理的轨道道，以保保证目标标成本管管理的有有效推进进。四、目标标成本的的分析和和评估公公司、工工经部、项目部部通过对对目标和和

8、实耗数数据的不不断对比比分析，及及时发现现过程中中存在的的问题，确确保项目目成本处处于受控控状态，真真正实现现项目成成本从事事后反映映向事前前和事中中控制的的转变。1. 凡新开开工程均均需实行行目标成成本管理理下的效效益评估估和考核核制度，未未经效益益评估和和考核的的项目管管理部，除除核发规规定的责责任预发发工资外外，不得得进行任任何形式式的其他他奖励。对某一一具体项项目而言言，当划划定的施施工阶段段或合同同标的规规定的工工程内容容结束（包包括工程程竣工）后后1个月月内，公公司、工工经部相相关部门门应对项项目管理理部的阶阶段效益益进行评评估。当当评估资资料完成成后，实实施经济济和管理理责任的的

9、考核。2. 效益评评估和考考核的主主要依据据是：（11）公司司和工经经部下达达的目标标成本；（2）项项目管理理部的各各类基础础管理资资料（主主要指台台帐、报报表、凭凭证）；（3）公公司、工工经部相相关部门门对该项项目过程程检查中中形成的的检查结结论。3. 效效益评估估的目的的是对项项目管理理部前一一施工阶阶段目标标成本控控制情况况作一评评价，以以分析项目目管理部部对公司司、工经经部下达达的目标标成本完完成情况况及水准准，为项项目管理理部的分分阶段考考核提供供完整、真实、可靠的的依据。4. 业绩评评估的工工作步骤骤如下：当项目目管理部部分阶段段施工或或合同标标的规定定的工程程内容结束束后两周周内

10、，由由项目经经理牵头头，组织织项目管管理部相相关人员员填写XXX项目目部XXX阶段业业绩评估估表，报报工经部部。工经部部在收到到项目管管理部“评评估表”的的一周内内应对该该项目的的目标成成本完成成情况作作出评价价，且评评价人应应在“评评估表”上上签字。工经部部评估结结束后应应立即将将“评估估表”送送公司。公司在在收到工工经部初初审的“评评估表”后后的两周周内，组组织公司司相关部部门对项项目管理理部目标标成本完完成情况况进行复复审并形形成最终终评估意意见及考考核意见见送公司司经理室室。考核核意见经经公司经经理室批批准后作作为对项项目管理理部阶段段兑现的的主要依依据。55. 对对项目管管理部的的考

11、核公司对对所属项项目管理理部的考考核，实实行目标标责任管管理考核核。当项项目管理理部实现现了公司司和工经经部下达达的成本本目标和和其他经经营管理理目标，或或在公司司和工经经部的过过程检查查中确认认成本处处于受控控状态时时，每月月核发责责任预发发工资；当目标标完成后后经效益益评估和和考核，确确认在目目标成本本下有降降本事实实的给予予超利奖奖励。对各项项目管理理部的分分配采取取月度预预发、阶阶段考核核、竣工工清核、超利奖奖励、责责任到位位的办法法。阶段段考核分分目标责责任考核核和盈利利评估（审审计）两两个方面面，目标标责任考考核主要要考核对对公司、工经部部下达目目标的达达成程度度和运作作质量，盈盈

12、利评估估（审计计）主要要指在公公司下达达的目标标成本下下，是否否有降本本事实，对对实现的的目标成成本下的的降本，原原则上按按4：66分成，即即公司（工工经部）提提取超利利部分的的40%，项目目管理部部提取超超利部分分的600%。项目管管理部的的收入构构成： 项目目管理部部收入=核定的的责任预预发+审审定的超超利奖励励 超利利奖励=（目标标成本-实际成成本）*分成系系数 超利利兑现=超利奖奖励*项项目资金金到位率率 项目目经理超超利分成成奖励=项目部部超利兑兑现数*8% 项目目部其他他人员超超利分成成奖励=项目经经理提出出的分配配预算（额额度按考考核结果果明确后后的兑现现数） 考虑虑到工程程施工

13、的的特殊性性，对项项目部在在施工过过程中运运用索赔赔等方式式产生的的经营利利润，在在项目部部完成公公司下达达的利费费目标前前提下有有超利费费事实的的，该部部分经营营利润同同样予以以分成。考虑到到工程项项目施工工的连续续性和完完整性，一一般情况况下，基基础阶段段兑现该该阶段超超利兑现现数的330%，结结构、粉粉刷阶段段兑现550%，竣竣工收尾尾阶段经经清核后后兑现应应奖励的的余额。分成奖奖励的兑兑现应与与项目资资金到位位的情况况直接挂挂钩，当当项目资资金到位位数小于于实际成成本时暂暂不考虑虑兑现（不不含公司司批准的的合同垫垫资数）；当项目目资金到到位数小小于公司司规定的的收取标标准，大大于实际际成本时时，按到到位比例例兑现。当评估估、考核核结束后后，根据据公司下下达的兑兑现数，由由项目经经理报分分配名单单和分配配金额，并并填写XXX项目目管理部部XX阶阶段责任任奖励分分配表，报报工经部部审批，分分配结束束后报公公司人事事部备案案。