控制原理在目标责任成本管理中实践与探索(1)9818.docx

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1、控制原理理在目标标责任成成本管理理中实践践与探索索提要本文文详细介介绍了利利用控制制原理进进行目标标责任成成本管理理的控制制过程、具体办办法以及及成本管管理的内内容、作作用。关键词目目标责任任成本管管理控制制办法前言在经济日日益走向向市场化化,市场竞竞争更趋趋激烈的的经济形形式下,迫使企企业改进进新技术术,更新管管理方法法,努力降降低成本本,以适应应激烈的的市场竞竞争,保持企企业旺盛盛的竞争争和活力力。一些些成功的的企业将将控制看看作为血血液对生生命那样样重要,将强化化管理控控制作为为企业成成功的秘秘诀。一一些企业业却由于于忽视、漠视控控制,造成巨巨大损失失,甚至倒倒闭。正正如英国国每日日电讯

2、报报所评评论的巴巴林银行行倒闭:“这个事事件里表表现出巴巴林银行行的董事事会的成成员们几几乎是极极端无能能和不负负责任的的人。他他们在宽宽敞的甲甲板上开开心地数数着自己己的战利利品,却全然然不知吃吃水线下下的洪水水早已涌涌进舱内内”。目标责任任成本管管理其实实质就是是以市场场为导向向,建立适适应社会会主义市市场经济济需要的的经营机机制;以降低低成本,提高经经济效益益为核心心,依靠全全体职工工办企业业、管理理企业,使全体体职工都都关心产产品成本本,保证企企业经济济效益的的提高和和个人收收入的增增加。因因此目标标责任成成本管理理是更新新管理思思想,转换经经营机制制的必然然选择。是巩固固和发展展企业

3、改改制成果果的当务务之急。是加强强企业综综合管理理的牛鼻子子。是走走出高产产值、低低效益困困境的现现实需要要。是适适应市场场、拓展展市场的的有力保保障。责任成本本控制是是对企业业内部一一个完整整的工程程项目,通过确确定优化化的施工工组织设设计方案案,划定收收入与支支出配比比责任层层次,编制各各层次的的责任成成本预算算,各责任任层次的的责任中中心制定定各种控控制措施施,对各项项工作进进行过程程性奖励励兑现,从而提提高项目目整体经经济效益益的一种种管理行行为。实实施责任任制成本本控制是是施工企企业管理理的一项项极为重重要的内内容,按照成成本费用用责任层层次和管管理环节节,制定考考核标准准,开展全全

4、员、全全过程、全工期期、全项项目的管管理,实行工工资与绩绩效挂钩钩,按规定定兑现奖奖罚,把目标标责任成成本费用用管理责责任通过过企业的的管理控控系统落落到实处处,以较少少的物化化劳动和和活劳动动耗费,取得较较大的经经济效益益,不断降降低工程程成本,提高企企业管理理水平。1、目标标责任成成本的控控制过程程目标责任任成本总总的控制制过程为为:划分责责任-确定成成本费用用的可控控范围-编制制责任预预算-进行内内部验工工计价-责任成成本核算算-责责任成本本分析-成本考考核(即信息息反馈)。划分责任，明确权利责任成本分析责任成本核算内部验工计价责任成本核算编制责任预算确定成本费用的可控范围责任成本本考核

5、目标责任任成本控控制系统统图1. 1确定定责任成成本单位位,明确确责、权权、利和和经济效效益施工企业业的责任任成本控控制应以以工班的的制造成成本为基基础, 以工程程队为基基本责任任主体。要根据据职能简简化、责责任单一一的原则则,合理划划分可控控成本范范围,赋予工工程队相相应的责责、权、利,实行责责任成本本一次包包干。公公司指挥挥部既是是本级的的责任中中心,又是下下一级工工程队责责任成本本的汇总总部门和和管理部部门。形形成三级级责任中中心,即工班班责任中中心、工工程队责责任中心心、公司司指挥部部责任中中心。这这三级责责任中心心的核算算范围为为其该级级所控制制的各项项工程的的成本、费用及及其差异异

6、。1.2确确定成本本费用的的可控范范围要按照责责任单位位的责权权范围大大小,确定可可以衡量量的责任任目标和和考核范范围,形成各各级责任任成本中中心。工班-制造造成本,即工费费、料费费、机械械费计三三项费用用。工程队-责责任成本本,即工费费、料费费、机械械费、其其它直接接费、间间接费计计五项费费用。公司指挥挥部-目目标责任任成本,即工费费、料费费、机械械费、指指挥部管管理费、指挥部部其它间间接费、指挥部部不可控控成本费费用、上上交公司司费用等等计七项项费用。1.3编编制责任任成本预预算:根据以上上两条作作为依据据,编制责责任成本本预算。注意责责任成本本预算中中既要有有人工、材料、机械台台班等数数

7、量指标标,也要有有按照人人工、材材料、机机械台班班等的固固定价格格计算的的价值指指标。以以便利于于基层操操作。1.4内内部验工工计价:验工即为为工程队队当月的的目标责责任成本本,计价即即为工程程队当月月的制造造成本。各队验验工仍以以验工报报表的形形式上报报当月验验工资料料供公司司指挥部部审批;计价细细分为大大小临工工程计价价、桥隧隧路工程程计价其中又又分工班班计价、民工计计价、大堆料料计价、运杂费费计价、机械队队机械费费计价、公司指指挥部材材料费计计价。其其中机械械队机械械费、公公司指挥挥部材料料费一般般采取转转账方式式。细分分计价方方式比较较有利于于成本核核算,实际成成本费用用的归集集。1.

8、5责责任成本本核算:通过成本本核算,可以反反映施工工耗费和和计算工工程实际际成本,为企业业管理提提供信息息。通过过对各项项支出的的严格控控制,力求以以最少的的施工耗耗费取得得最大的的施工成成果，并并以此计计算所属属施工单单位的经经济效益益。为分分析考核核、预测测和计划划工程成成本提供供科学依依据。分分工班、工程队队、公司司指挥部部三级核核算体系系,主要核核算人工工费、材材料费、机械使使用费、其他直直接费和和施工管管理费五五个责任任成本项项目。1.6责责任成本本分析:成本分析析主要是是利用成成本核算算资料及及其他相相关资料料,全面分分析了解解成本变变动情况况,系统研研究影响响成本升升降的各各种因

9、素素及其形形成的原原因,挖掘降降低成本本的潜力力,正确认认识和掌掌握成本本变动的的规律性性。通过过成本分分析，可可以对成成本计划划的执行行过程进进行有效效的控制制,及时发发现和制制止各种种损失和和浪费,为预测测成本、编制下下期成本本计划和和经营决决策提供供重要依依据。成成本分析析的内容容分为事事前的成成本预测测分析、日常的的成本分分析、事事后的成成本监控控。成本本分析的的范围分分为工程程成本预预测分析析、综合合分析、单位工工程成本本分析、竣工工工程成本本分析。分析的的方法有有四种;一、比比较分析析法,二、比比率分析析法,三、因因素分析析法,四、差差额分析析法。所所采取的的主要方方式是工工程队相

10、相关部门门与公司司指挥部部相关部部门每月月共同审审核分析析,再据此此进行季季度、年年度成本本分析。1.7成成本考核核(即信信息反馈馈):每月要对对工程预预算成本本、计划划成本及及相关指指标的完完成情况况进行考考核、评评比。其其目的在在于充分分调动职职工的自自觉性和和主动性性,挖掘内内部潜力力,达到以以最少的的耗费,取得最最大的经经济效益益。为总总结成功功与失败败,改善经经营管理理提供依依据和动动力。成成本考核核的方法法有如下下四个方方面:一、对对降低成成本任务务的考核核,主要是是对成本本降低率率的考核核。二、对工程程队的考考核主要要目标责任任成本管管理控制制系统示示意图沟通渠道文件、通知会议、

11、制度教育、培训评比、考核管理模式和文化优势管理模式企业文化基础结构组织结构分权状态责任中心控制过程预算成本控制计划成本控制报告系统奖励了系统班组成员激励管服辅人员激励群体组织激励协调子系统目标责任成本审核小组目标责任成本专题审核会是成本计计划的完完成情况况进行考考核。三三、对班班组成本本的考核核,主要是是考核材材料、机机械、工工时等消消耗定额额的完成成情况。四、对对施工管管理费的的考核,公司指指挥部与与工程队队分别考考核。2、目标标成本管管理中管管理控制制系统的的结构和和作用管理控制制系统一一般是在在组织系系统内,依据组组织明文文规定的的政策、程序并并通过正正式的组组织来贯贯彻这些些政策和和程

12、序。系统使使得企业业的领导导者能够够利用正正式组织织的结构构,使企业业职工遵遵循执行行这些政政策和程程序。这这些组织织结构、政策和和程序的的正式文文件帮助助企业职职工来实实施他们们的职责责。控制制系统由由六个子子系统所所组成,即企业业的管理理模式和和文化子子系统、奖励子子系统、协调方方式子系系统、沟沟通渠道道子系统统、基础础结构子子系统、控制过过程子系系统。每每一个子子系统又又进一步步分解为为几个部部份。具具体见目目标责任任成本管管理控制制系统示示意图。2.1管管理模式式和文化化2.1.1优势势的管理理模式,指邯钢钢管理模模式。第第五分公公司内部部也经历历了三个个管理模模式:兰州模模式、西西康

13、模式式、内昆昆模式。真正建建立起“模拟市市场核算算,实行成成本否决决”的管理理机制。2.1.2企业业文化,主要在在于利益益最大化化。中铁铁二局集集团的企企业理念念是“以人为为本,追求卓卓越”,中铁二二局第五五分公司司的文化化理念是是“依靠职职工办企企业,办好企企业为职职工”。“人”是企业业的主体体,在企业业已完全全进入市市场的时时候,作为企企业主体体的“人”不能游游离于市市场之外外。施工工企业所所承揽的的工程,都是通通过激烈烈竞争得得来的,从利益益角度上上讲,企业要要追求效效益最大大化,职工要要追求的的是收益益最大化化。这是是目标责责任成本本管理最最根本的的内在驱驱动力。2.2奖奖励子系系统:

14、该子系统统起奖优优罚劣的的促进作作用,分为面面向班组组成员的的激励、面向管管服辅人人员的激激励,面向群群体的激激励三部部分。2.2.1班组组成员的的激励:按制造造成本减减去料费费、机械械费即为为班组全全体成员员的工资资,分配中中做到三三点:一、机机会均等等,二、奖奖惩程度度与职工工的功过过相一致致,三、激激励的实实施要公公开化和和民主化化。实际际操作中中班组成成员是根根据当天天的每个个成员工工作实绩绩和效果果进行集集体打分分,再按照照分数多多少进行行分配,较好的的遵循了了公平原原则,奖优罚罚劣原则则。2.2.2工程程队管服服辅人员员的激励励:炊管人人员以食食堂营业业额及职职工满意意程度考考核,

15、测量人人员及看看守人员员以工作作绩效考考核,管理人人员以目目标责任任成本实实现的实实际效果果为分配配依据,其当月月收入与与当月的的经营业业绩挂钩钩。充分分调动了了管服人人员的工工作积极极性,从要我我管理,变成我我要管理理。2.2.3群体体组织的的激励;树立和和宣传先先进群体体,奖励成成本管理理绩效比比较高的的群体,有利于于队与队队,班与班班,部门与与部门之之间的良良性竞争争。2.3基基础结构构子系统统:该子系统统分为组组织结构构,分权状状态,责任中中心三部部分。组组织结构构按原三三级管理理体制模模式,即公司司指挥部部成立了了目标责责任成本本管理审审核小组组,工程队队建立制制造成本本管理审审核小

16、组组,工班组组建劳动动工资评评审小组组。其次次,按照责责、权、利相等等的原则则,确定各各层次组组织机构构责任成成本可控控和不可可控的范范围。2.4控控制过程程子系统统:在制定程程序、形形成书面面文件、建立衡衡量参数数、形成成报告系系统和提提供信息息反馈上上发挥作作用。分分为预算算成本控控制、计计划成本本控制、报告系系统三部部分，其其中报告告系统包包含实际际成本核核算、成成本分析析及成本本信息反反馈。即即为成本本信息流流的产生生、对比比、反馈馈的过程程。2.5协协调子系系统:在企业内内部上下下级之间间、部门门之间增增加了解解、在团团队作用用方面发发挥积极极作用。由专门门的领导导小组和和专题会会议

17、两部部分组成成。专门门的领导导小组主主要是制制定目标标责任成成本的具具体实施施办法、标准。专题会会议的内内容是审审核、分分析、总总结、提提高并对对实施过过程中的的不可控控因素进进行不断断调整，剥剥离非作作业层自自身原因因的风险险。2.6沟沟通子系系统:在控制过过程与其其他子系系统和子子系统与与子系统统之间的的关系及及提高效效率上发发挥作用用。沟通通分为四四部分：文件通通知、会会议制度度、教育育培训、评比考考核。以以文件形形式确定定制度约约束，以以通知形形式规范范行为，建建立了验验工计价价会议制制度，目目标责任任成本审审核会议议制度，成成本分析析会议制制度三套套制度。对班组组的核算算员进行行培训

18、，工工程队培培训预算算技术干干部，对对行政培培训财会会知识，这这样就提提供了成成本管理理的专业业基础，贯贯彻成本本管理的的水平得得到大大大的提高高。3、成本本管理的的具体内内容和控控制方法法工程成本本管理，是是施工企企业对在在经营活活动中所所发生的的工程成成本，有有组织、有系统统地进行行预测、计划、控制、核算、分析和和考核等等一系列列的科学学管理工工作。成成本管理理的根本本目的，在在于组织织和动员员职工，在在保证质质量、安安全的前前提下，不不断改善善经营管管理工作作，挖掘掘降低成成本的潜潜力，以以最少的的生产耗耗费，取取得最好好的经济济效益。3.1成成本管理理的具体体内容共共六个环环节:成本预

19、测测,成本计计划,成本控控制,成本核核算,成本分分析,成本考考核。3.2降降低工程程成本的的五条基基本途径径:3.2.1提高高劳动生生产率,必须做做到提高高职工的的科学技技术水平平和劳动动熟练程程度,提高机机械设备备利用率率。内昆昆铁路施施工进度度较快,与机械械化程度度提高有有较大的的关系。3.2.2在保保证工程程质量和和安全的的前提下下,节约材材料消耗耗,采取以以下各种种有效措措施。(一)改善技技术操作作方法。(二)大力推推广节约约材料和和能源的的先进经经验。(三)采用代代用材料料和修旧旧利废。比如以以钢代木木,自制锚锚固剂等等。(四)制定材材料的消消耗限额额,并加强强材料的的采购、运输、保

20、管、发放、退库等等各个环环节的管管理工作作,严格办办理领、退料及及现场清清底制度度,保证材材料消耗耗定额的的执行。3.2.3节约约施工管管理费用用,做到量量入为出出,精打细细算,节约开开支,实行指指标分管管,反对铺铺张浪费费,提高工工作效率率,压缩编编制,减少非非生产人人员,避免人人浮于事事的现象象。3.2.4保证证工程质质量,尽量避避免返工工损失。3.2.5合理理组织施施工,正确选选择施工工方案,提高经经营管理理水平。3.3成成本管理理有以下下四个方方面的任任务:3.3.1认真真执行财财经纪律律和企业业内部财财务管理理的各项项规定。3.3.2做好好成本预预测,加强成成本控制制。在正正式编制制

21、成本计计划之前前,要认真真做好成成本预测测工作,挖掘内内部潜力力,采取有有效措施施,在施工工过程中中制定最最优方案案,对成本本开支进进行预控控,千方百百计地节节约施工工耗费,不断降降低成本本。3.3.3正确确、完整整、及时时地核算算工程成成本。正正确,就是要要采用合合理的费费用分配配标准和和科学的的成本计计算办法法,及时归归集和分分配施工工费用,正确计计算出各各项工程程的实际际成本;完整就就是应计计入当期期成本或或竣工工工程的各各项费用用应当全全部计入入, 不得得遗漏或或随意乱乱搞预提提和待摊摊;及时就就是要在在规定的的期限内内计算出出已完工工程成本本。如果果成本核核算不正正确、不不完整、提供

22、的的成本资资料就不不能如实实反映工工程成本本的实际际水平;成本核核算不及及时,就不能能为经济济管理及及时提供供信息。3.3.4认真真作好成成本分析析与考核核工作,促进降降低工程程成本任任务的完完成。要要结合机机制的转转变,利用计计算机技技术和信信息技术术,建立科科学、准准确、及及时的成成本考核核制度、考核办办法和成成本考核核体系。为了完成成工程成成本管理理四个方方面的任任务,还必须须做好两两项工作作:3.3.4.11建立健健全各部部门及各各单位的的目标责责任成本本管理经经济责任任制,实行全全员全过过程的成成本管理理。3.3.4.22加强成成本管理理的基础础工作:3.3.4.22.1加加强定额额

23、管理工工作,企业要要对各种种物质的的储备和和消耗、工时利利用、设设备利用用、以及及费用开开支等根根据企业业已经达达到的水水平,制定先先进合理理的内部部管理定定额,并随着着施工技技术的改改进和管管理水平平的提高高,定期进进行修订订。3.3.4.22.2建建立健全全原始记记录台帐帐,企业应应当根据据施工管管理和成成本核算算的需要要，建立立工时、材料消消耗、物物质收发发和领退退、设备备利用、验工台台账、计计价台账账、质量量等各种种原始记记录台帐帐。建立立计算机机信息系系统的数数学模型型 ,规定定原始凭凭证的统统一名称称、格式式和内容容,统一规规定填制制、审核核、传递递、整理理和存档档的办法法,以便完

24、完整、准准确、及及时反映映施工经经营活动动情况。3.3.4.22.3健健全物质质的计量量、收发发和盘点点制度。工班、料库应应指定专专人负责责收方计计量工作作，确保保准确可可靠。材材料、工工具、周周转材料料等物质质的领用用，有消消耗定额额的，要要实行定定额发料料，无消消耗定额额的，要要按照节节约用料料原则，合合理发料料。未用用完材料料，应及及时办理理退库手手续。3.3.4.22.4健健全企业业内部的的价格制制度，根根据内部部经济的的核算和和责任成成本管理理的需要要，制定定合理的的内部价价格，以以利于划划分经济济责任，计计算经济济效果，做做到责权权利明确确。3.4成成本控制制的原则则、内容容及控制

25、制的方法法:成本控制制就是对对实际发发生的劳劳动耗费费，严格格控制在在计划成成本范围围内，随随时揭示示并及时时反馈，解解决施工工经营过过程中的的损失浪浪费现象象，随时时发现、总结和和推广施施工经营营过程中中节约劳劳动耗费费的先进进技术、先进方方法以及及先进的的工作方方法，扬扬长克短短，使之之最后达达到计划划成本的的目标。3.4.1目标标成本控控制的原原则：（一一）经济济性原则则，成本本控制的的根本目目的在于于实现企企业经济济效益的的最大化化和职工工收入的的最大化化。（二二）全面面性原则则，即全全员、全全过程的的控制。（三）责责权利相相结合的的原则,是成本本管理控控制效果果和激励励机制的的具体体

26、体现。（四四）归口口分级控控制的原原则，根根据各施施工单位位和各级级人员的的责任和和权限，将将指标层层层分解解。3.4.2目标标责任成成本控制制的内容容:（一）成成本控制制的组织织工作设设计，组组织机构构的建立立和成本本控制制制度的制制定。（二二）费用用开支的的控制工工作，按按照一定定的原则则的方法法，制定定出计划划、标准准和限额额。（三三）加强强工程责责任成本本的日常常核算工工作,坚持工工班日核核算,工程队队旬核算算,公司指指挥部月月核算。3.4.3目标标责任成成本的控控制方法法；制度度控制起起规范和和约束作作用，定定额控制制是起微微观控制制作用，指指标控制制是起到到了宏观观把握及及形象目目

27、标作用用。3.4.3.11制度控控制：通通过各项项制度，使使施工的的消耗和和支出，按按照预定定的工料料机定额额和费用用开支标标准进行行严格的的控制，达达到节约约目标。如大堆堆料一车车一单制制，二、三项料料红线采采购制，主主材限额额发料制制，计价价单细目目制，成成本审核核分析制制等制度度。3.4.3.22定额控控制:主要由由劳动定定额，材材料消耗耗定额，机机械台班班定额及及施工管管理费定定额进行行控制。其中施施工管理理费定额额，要根根据实际际情况进进行资料料收集，再再具体测测定。3.4.3.33指标控控制：常常用的是是两个指指标，第第一、工工程成本本降低指指标，以以百分比比计，即即成本降降低率。

28、第二、费用节节约指标标，以数数量计。主要是是工、料料、机、其他直直接费、管理费费计五项项费用的的节约量量。目标责任任成本控控制从纵纵向分有有预算控控制，决决策过程程控制，生生产循环环控制，资资金管理理控制，信信息管理理控制。这五项项过程控控制加上上制度控控制、定定额控制制、指标标控制，组组成了目目标责任任成本的的业务控控制体系系。控制制系统的的六大子子系统（即即沟通、协调、奖励等等），溶溶入业务务控制体体系中，发发挥着控控制的作作用。实施目目标责任任成本控控制时应应注意的的事项：4.1目目标责任任成本的的控制过过程应该该是建设设性，创创新性的的过程，而而不是惩惩罚性的的过程。目的就就是通过过实

29、施管管理控制制来帮助助全体职职工实现现企业的的目标和和任务，而而实现企企业目标标和任务务正是企企业职工工的责任任。因此此，目标标责任成成本控制制的标准准应该具具有挑战战性而同同时又切切实可行行，经过过努力是是可以达达得到的的。否则则，过高高会严重重挫伤职职工的积积极性，过过低职工工高兴企企业亏，将将是一条条衰亡之之路。4.2目目标责任任成本应应尽可能能制定得得可以衡衡量，比比较具体体可以考考核。如如果不能能衡量差差异，就就不能界界定结果果的好坏坏，使控控制过程程难以操操作。抓抓好责任任成本、计划成成本、实实际成本本各项费费用的预预算及实实际费用用归集，找找出差异异，加以以控制。其实，对对实际的

30、的绩效和和目标预预期结果果相比较较，对下下一期的的控制是是有用的的，但对对当期的的控制绩绩效仅是是总结，归归纳出优优缺点。4.3要要放弃过过去“疑人不不用，用用人不疑疑”的旧用用人观、领导观观，过于于依赖人人的素质质，不是是靠制度度靠机制制。没有有系统健健全的制制度，就就会失去去“亡羊补补牢”的机会会，就会会陷入“小洞不不补，大大洞吃苦苦”的恶性性循环。同时控控制制度度的内核核应是子子系统之之间数学学规律关关联，具具有多米米诺骨牌牌效应。因此责责任成本本控制要要做到制制度严明明，目标标明确，标标准具体体，差异异清楚，控控制点清清晰。4.4控控制应着着重于目目标和行行动的主主要结果果，抓住住关键

31、点点，而且且数目不不宜太多多，以有有利于控控制。根根据各层层次的责责任大小小，剥离离不由该该层次承承担的风风险及不不可控因因素，减减少不必必要的干干扰因素素。将目目标责任任成本实实施主体体放入不不受外界界因素波波动的环环境中运运作。4.5对对目标责责任成本本控制的的偏差，应应建立起起一个可可以允许许的偏差差范围，以以有利于于实际工工作中的的操作和和控制。建立了了的方式式按照实实际情况况可以采采用量、本、利利分析法法，两点点法，最最小二乘乘法，专专业人员员讨论预预测法进进行预测测，再加加上实际际运作的的结果，综综合测定定。根据据偏差，确确定每一一位职工工的纠偏偏责任，建建立早期期的警告告预示器器，才能能有助于于控制的的预期效效果。