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1、颠覆性创新2：全球25位顶尖企业家的商路突围作者：约翰拜恩译者：田远飞内容简介颠覆性创新2：全球25位顶尖企业家的商路突围是一本汇聚了各种变革方法的宣言，也是指导管理者成功实现变革的指导手册。为了让大家都能听到这些大企业家们的心声，作者甘当这些伟人们与世界沟通的桥梁。他采访了25位世界上最伟大的企业家，让所有普通读者都能了解到他们的故事，了解这些伟大的人们如何改变了我们生活、工作、休闲娱乐的方方面面，如何改变了我们观察世界的方式。目录第1章 约翰麦基 美国天然食品超市第2章 阿瑟布兰克和伯尼马库斯 美国家得宝公司第3章 里德黑斯廷斯 奈飞公司第4章 霍华德舒尔茨 星巴克第5章 杰夫贝佐斯 亚马

2、逊第6章 赫伯凯莱赫 西南航空公司第7章 史蒂夫乔布斯 苹果第8章 赫布科勒 科勒公司第9章 丹勒夫金 唐纳森一勒夫金一詹雷特投资银行公司第10章 迈克尔戴尔 戴尔公司第11章 雷德霍夫曼 邻客音第12章 比尔盖茨 微软第13章 理查德布兰森爵士 维珍集团第14章 奥普拉温弗瑞 哈普集团第15章 泰德特纳 特纳广播公司第16章 弗雷德史密斯 联邦快递公司第17章 纳拉亚纳穆尔蒂 印孚瑟斯技术有限公司第18章 拉里佩奇与谢尔盖布林 谷歌第19章 查尔斯施瓦布 嘉信理财公司第20章 穆罕默德尤努斯 格莱珉银行第21章 拉丹塔塔 塔塔集团第22章 菲尔奈特 耐克第23章 卡洛斯纽兹曼 里约热内卢的奥

3、林匹克运动会组委会第24章 马克扎克伯格 脸谱网第25章 埃克巴蒂斯塔 EBX集团第1章 约翰麦基 美国天然食品超市 1978年，约翰麦基和他当时的女友蕾妮劳森一起开了一家蔬菜食品店。这是他们开的第一家商店，规模并不大。开蔬菜食品店并不是因为他们有什么伟大的志向，而是他们想过一种简单的生活。他们想通过出售天然的蔬菜让更多人生活得更健康，也让自己获得快乐。那时的麦基才刚满25岁，留着胡子，头发又粗又长。他不久前才从大学辍学，满脑子理想主义，认为追求利润是“不可避免的灾祸”。 虽然当时的麦基对追求利润颇有微词，但他还是走向了追求利润的创业之旅。麦基的家乡位于得克萨斯州首府奥斯汀市。他在自己维多利亚

4、风格的家乡和女朋友一起开了一家蔬菜食品店，主要销售散装食品和农产品。晚上他们就在商店的三楼上歇息，睡在一张很大的折叠式日本床垫上。他们将这个小杂货店称为SaferWay，这是对当时零售连锁巨头Safeway的嘲弄。俩人一分工钱没拿到不说，第一年他们还亏了近一半的本钱。这个小店的总投入是4.5万美金，但他们第一年就亏损了2.3万美金。第二年，他们获得了5000美元的赢利，但是他们清晰地意识到商店的规模太小，从长远来看无法在市场竞争中获得一席之地。 “我想开一家更大的商店，于是我走到喜欢投资初创企业的风险投资家那里做了推广演说，而这些风险投资家们已在过往的投资中损失了一半的资金。”麦基回忆道，“当

5、然，他们并不认为我的想法很好。” 他们告诉麦基，希望他能继续待在自己目前的地方，证明自己的想法可以做成功。“我认为，如果我们继续留在那里，那么从长期来看，我们很可能会败得一塌糊涂。”麦基反驳道。麦基告诉我，“我当时已经完全认识到，我们需要进入一个更大的地方。而他们说，如果你能找到其他愿意投钱给你的人，即另一笔2.5万到5万美元的投资，那么我们也会考虑投资给你。他们这样做最基础的策略就是，希望我找不到那些愿意为我投资的傻瓜。” 这些投资人低估了麦基的说服能力。麦基最终说服了一个投资人，他与此人是在一次偶然的棒球赌球时认识的。拿到资金后，麦基将自己的公司发展为很有竞争力的天然食品店，更名为克拉克斯

6、维尔天然食品店。1980年，他们在奥斯汀一个过去是夜晚俱乐部的地方开了第一家天然食品超市。那是一个一万平方英尺的商店，在那时全美国也不过有五六家天然食品超市。 麦基的天然食品超市马上就获得了成功。“我们在新店开业的第一天下午三点就获得了赢利，”麦基说，“这是相当好的事，因为我们那家商店刚开张时，我们几乎破产了。我们的资金用完了，甚至连员工的工资都发不出来了。在这种窘迫的状况下，我们必须再开一家商店，卖一些产品来支付我们员工的工资。我们的商店里没有卖肉食品的部门，也没有卖啤酒和白酒的部门。我们仅仅在商店里堆满了我们所拥有的东西，但这非常成功。” 麦基告诉我，数年之后他的超市一跃成为美国天然食品商

7、店中容量最大的食品店。但是，就像所有的企业家所知道的一样，在这一过程中麦基也遇到了无数的挫折和障碍。天然食品店开张8个月后，奥斯汀遭受了近百年来最大的一次洪水。8英尺高的水涌进了商店，差点让麦基和他的合伙人彻底破产。当然，这场洪水也有一个积极的影响。很多顾客来到商店，帮忙清理杂物，以便商店能尽早重新开张。这件事让麦基坚信，自己决不能把鸡蛋放到一个篮子里。他本来就应该扩大规模的，而这次自然灾害正是契机。 今天，天然食品超市在北美和英国有超过300家分店。他们雇用了6万多名团队成员。2001年，天然食品超市的利润超过了100亿美元。然而，更重要的是，合作创立者和联合总裁麦基帮助成千上万名消费者改变

8、了每日的饮食结构，也改变了美国人民生产、购买和消费食品的方式。 天然食品超市的成功也给该产业中主要的竞争者带来了转变性的影响。现在，无论你在哪家超市的走廊里闲逛，你都能发现架子上摆放着天然食品。这些深入整个食品系统的改变让麦基也深感惊讶。“如果20年前你告诉我，沃尔玛将成为在世界上销售有机食品的超市，我们会认为这很荒谬，”麦基说，“但是，现在我却发现这种巨大的改变已经发生了。” 不仅麦基的公司慢慢发展壮大，最终获得了巨大的成功，麦基本人也获得了巨大的成功。正如一位作家十分优雅地写到，“不管他读什么书，不管他吃什么食品或不吃什么食品，天然食品超市的演变可以追溯到麦基自身的演变。” 用麦基的话来说

9、，他自己曾经是个满脑子“社会主义思想”的入，而他现在俨然成了坚定的资本主义思想的传教者，成了爱恩兰德、米尔顿弗里德曼和罗纳德里根的崇拜者。他的社会主义思想变成了他所称的“有良知的资本主义”。他尝试着让更多的人意识到商业为每个人创造了伟大的价值这一事实。所谓更多的人指的是雇员、顾客、供应商和社区民众。这句话的核心是要求所有的公司追寻更高的目标，而不是仅仅最大化公司的利益。 我们的谈话就从公司更高的目标开始的。 对您来说，目标是一个很大也很重要的词。美国天然食品超市的目标是怎样随着时间的流逝而演变的呢？ 约翰麦基：美国天然食品超市的目标随着时间的推移在不断地演变，这很重要。因为记者最常问我的一个问

10、题是，“在你的公司刚起步的时候，你是否曾想象过你能做到这么大？”而我的回答是，“当然未曾想过。”还有一个是，“当你的事业刚起步的时候，你的目标有那么大吗？”对于这个问题的答案也是否定的，当然没这么大的目标。一家企业会随着时间的推移而不断演变，该企业的目标也同样如此。 我们创立这家公司的最初目标非常简单，就是想卖我们认为有利于他人、有利于环境的健康食品，而通过这样做，我们也能维持生计，作为一家不断发展和演变的公司，这个目标慢慢经过了多个演变的阶段。我在我们三年一度的团队聚会上讲过我们公司更高的目标。我所阐述的最原始的目标仅仅维持到1985年。 当时，我们遇到了危机。我们从一家店增长到六家店的规模

11、，而其中两家店却一直在赔钱。事实上，那是公司首次出现赔钱的情况。这件事让其中的一个合伙人非常不满，他最终选择离开我们公司。在他走之前，公司分裂为不同的阵营。为了治愈分裂的伤口，我们采取了我们称之为净化程序的一套办法。我们雇了一个外部咨询师，重新讨论了我们的目标和使命。当时，我们还只是一家名不见经传的小公司，仅仅拥有六家门店。在咨询师的帮助下，我们深入讨论了公司的目标和使命，最终出台了公司的使命宣言。这个使命宣言被我们称为“独立宣言”。这是我们第一次向股东们详细阐述我们的想法。 我们在使命宣言里明确地阐明了公司将努力为顾客、团队成员、供应商、投资人、社区和环境等创造价值。之后，我们对这个较为冗长

12、的使命宣言进行了一下提炼，于是演变就发生了。我们从使命宣言中提炼出了五大核心价值，以此作为让大众了解公司目标和使命最为便捷的途径。公司的五大核心价值：出售高品质的天然有机食品；让顾客满意；让团队成员幸福；多创造财富；做社会的优秀公民。带着这些目标和使命，公司筹集到了风险投资资金。随后，公司也将目光投向了外部，开始兼并收购一些公司。此后，我们的业绩得到了急速增长。这一目标和使命伴随了我们十余年之久，这之后的几年内公司又新增了几点，此时的目标和使命又出现了新的变化。而供应商却认为我们不太重视他们，这让他们很没有安全感。于是，我们将与供应商创造共赢的合作伙伴关系作为新的核心价值。我们还启动了健康饮食

13、教育项目。可以说，我们也是致力于所有股东的健康饮食教育。 在我的主题演讲里，我指出了四大更高的目标。最高的目标极具英雄气概。我从人类试图努力获得的最高理想中获得了灵感：美好、真实和美丽。几年前，我在公司的目标和使命里加上了“英雄气概”这一条。我们的团队成员非常清楚，这一目标与我们团队成员的基础使命遥相呼应。我们团队成员的基础使命是有改变和完善这个世界的勇气。我们所做的事情是帮助我们的农业体系逐渐演变为既能可持续发展又能提高产量和创造力的产业。我们正努力帮助人们获得更健康的生活方式。我们的确在一步步地推进这一点。今日的美国，问题已经越发严重，美国人的生活方式造成了心脏病成灾、癌症泛滥和糖尿病高发

14、的现状。我们正在俄的就是通过帮助人们改变他们的饮食结构以预防这些疾病，从而让他们获得最高的健康水平。 第三大目标是用我们的全球基金来做慈善。我们的基金会现在已经遍布29个国家。数年之后，我们的基金会将覆盖56个国家。我们与默罕默德尤努斯和孟加拉乡村银行一起帮助成千上万人摆脱了贫困。 第四个更高的目标是把商业和资本主义概念化，帮助人们理解其中的真谛。我们认为，无论是批评家还是为两者辩护的人都误解了它们的含义。我们准备对商业和资本主义进程重新做品牌定位，重新做市场营销，重新将其概念化。这些就是我们后来发展的四个更高的目标。这些是十分大胆和极具冒险精神的目标。 为什么目标很重要？ 约翰麦基：目标非常

15、重要。人们总是在自己的社区内寻求自我满足，从这个角度来讲，商业活动和其他社区活动别无二致，都是寻求自我满足。将商业活动和其他社区活动作对比是思考商业的一个方式。那些在生活中能够鼓舞人心的理想与在工作中鼓舞人们的理想是一致的。为了表现人们内心的渴望，为了展现出完全意义上的人，公司理应有自己的目标。如果告诉人们公司的目标是实现利润最大化，为股东创造价值，那么这将很难鼓舞大家。当然，这或许对在华尔街工作的人来说很有鼓舞作用。但对于多数人来说，这是要不得的。大家需要的是更加透明的价值。他们需要相信并理解自己的工作是如何帮助他人并让他人的世界变得更加美好的。 目标能鼓舞人，也能让人释放创造力。当人们对公

16、司的目标非常有热情时，他们将给公司带来更多贡献和更高层次的创造力。这对公司来说非常好，很明显对投资我们公司的股东也有利。这是有良知的资本主义的第一原则。 很多公司都试着定义自己的目标，尤其是用那些非常能鼓舞人心的词句未定义。对于美国天然食品公司的目标，你们是怎么达成一致的呢？ 约翰麦基：当我们准备提出核心价值和“独立宣言”时，我们的团队成员主动站出来建言献策。那时，虽然还是一家小公司，但是我们有六位团队成员志愿帮助我们确定我们的使命宣言和创立我们的核心价值。这六位团队成员相当于我们公司1985年时规模的10%。我们公司目标的演变不仅取决于团队成员的交流互动，也包括所有股东、供应商和投资人的交流

17、和互动。他们不仅与我们公司展开了互动，也给予我们公司较大的鼓舞。他们也有欲望和需求。因此，我们的公司就在与他们的互动中确立了目标和使命。天然食品超市有着参与性强、包容性强的公司文化。 有时，我在想，我的工作是解释我们公司的目标。当我提出这四大更高的目标并将其归入有英雄气概的目标时，我并不认为天然食品公司是有英雄气概的。我只是把我们的公司归入了食品门类罢了。我们是零售商，是一家努力想服务好每一位顾客的服务型公司。为了达到这个目标，除了必须要有一个良好的工作场所之外，我们还集中力量找最优秀的团队成员，确保他们受到良好的培训，为顾客带去最优质的服务。从这个角度来讲，我们是一家追求卓越的公司。我会听到

18、一些团队成员和顾客间的讨论，我发现有时他们对于天然食品超市的抱负比我还大。他们会不断地告诫我、警醒我。因此我认为，股东和公司是共同进步的，他们通过激情和与公司的交互影响来实现这一点。很明显，领导层也应随着他们而不断进步。 这些决策都是通过对话做出的。一家公司应常常和股东交流。有些人会提出很好的想法。我们可以采纳某个建议，然后向更多人清晰地阐述这个想法。之后，你可以看到人们对这个想法的反应。这个想法和他们有共鸣吗？他们同意这个想法吗？或者，他们会反对吗？当我阐明我的想法，说我们最大的目标是关于服务和追求卓越时，团队成员反驳了我的想法。他们说；“我们认为比这个更重要的应该是改变世界，让世界变得更好

19、。”显然，是我的眼光太短浅了。 有时，听上去很棒的目标实践起来却会困难重重。那么，如何让公司的目标变得具有可行性呢？ 约翰麦基：在这一点上，我们公司与其他公司的做法是截然不同的。在目标实践上，很多公司都采用自上而下的方式，也就是公司的CEO确定好公司的使命宣言，然后发布一系列的指示，让下面的人严格按照指示办事。然而，天然食品超市却不是这样的。我会将目标摆在大家面前，然后，让所有人一起将这个目标变为现实。一个月前，在我们的聚会上，当我就我们更高的目标做演讲时，公司的800名领导听到了我的演讲。他们已经在公司形成波浪式的影响，鼓舞了更多的人。他们走出去，用自己独特和有创意的方式让这些更高的目标在其

20、他地方开花结果。创新在天然食品公司表现得欣欣向荣，因为我们不是自上而下、“要求一控制”型的公司。我鼓励他们这样做。前提是，那样做要让受众们能产生共鸣，因为目标能否实现关键还得看他们。 即便你讲得天花乱坠，如果众人对此没产生共鸣，那么收效也不会大。在天然食品公司，大家总能先达到共鸣，然后便是满怀激情地走出去做事情。现在天然食品公司已经有6万名员工了，我不敢说所有为我们工作的团队成员对我们所做的所有的事都充满激情，但是，相当多数人是如此的激情澎湃，每天都践行着我们的核心价值，并与我们的客户和供应商谈论这些核心价值。你走近你的团队成员，与他们沟通你的想法，然后他们再与其他的股东沟通，类似的事情会不断

21、发生。 回顾过去，美国天然食品超市的商业模式是颠覆性的吗？ 约翰麦基：我不这样认为。这几乎是按照一个咨询者的方式来讲话了。如果你希望以这种方式来思考，我的确认为天然食品超市是一个颠覆性的商业模式。不过我们的确不会按照着这种方式来思考。我们不是一群想要想出一个颠覆性商业模式的商学院毕业生。我们是做生意的，是以完成任务为目标导向的。不过，这种情况确实发生了，我们的商业模式确实较其他的模式有重大的改变，因此我们做的都是破坏性的事情，但是这是意外而非故意为之。我们没有试图想出一个颠覆性的商业模式。我们只是想要完成我们的任务而这个任务是破坏性的，因为这个模式同其他食品零售商使用的方式是大相径庭的。 这些

22、年，零售商乃至主流零售商日益增多，这给你们带来了很大的挑战。此外，你们还存在着长期的忧虑，比如，沃尔玛开始囤积有机食品，这难免会影响到天然食品超市。但是，事实上你们没受到什么影响，这是为什么呢？ 约翰麦基：我认为有很多原因。再说一次，尽管不是故意的，但事实是我们的确有一个破坏性的商业模式。我们做的事情非常不同于传统的超市，从我们的宗旨到我们对待利益相关者的原则、我们的组织形式、我们的权力分散和授权，我们的整个业务战略与其他任何食品零售商都有很大差别。这些更为传统的食品零售商试图发展成为一站式的购物商店。他们试图为所有人提供所有的东西。当他们看到天然食品超市的时候，他们会说：“嗯，这些人正在偷走

23、我们的市场份额。我们需要销售一些有机食品。”他们进入了这个市场，看看我们在销售什么，然后尽可能地把我们的产品从市场上挤出去。这是他们的策略，但是他们并不专注于此。他们并没有跟我们一样的同类产品的组合，来服务我们所做的事业，因此他们只能随意选择一些他们认为是畅销品的产品。 与此同时，我们的公司运营得并不安稳。我们总在思考一些新的产品、新的服务，包括即使他们无论如何都不可能排挤和复制的自有品牌。同时，随着人们开始在自己的饮食结构和生活方式上做出改变，他们也愿意进入天然食品超市，因为从某种意义上讲，我们致力于此，我们是值得信赖的，尽管你可以在沃尔玛或者是在西弗韦挑选一些我们的产品，但是你不会有其他的

24、选择。所以，这个方式是别人无法与之竞争的。我们对产品进行了深度的思考，我们向顾客提供他们想要的一种不同的气氛和服务环境。沃尔玛和其他的超级市场是大型批发商，他们想要取悦所有人，丽我们不需要。 我们努力尝试在一个同我们的任务相契合的以顾客为导向的基础上来完成我们的任务。不可否认的是，相对于总体人口，这只占了一个很小的份额，但是对于我们今年1000万美元的销售额和保持高速增长的目标而言已经是一个足够大的份额了。不过这始终只占到美国总体的食品零售市场份额的1%。 我们的商店是不一样的，至少它们让你感觉不一样：更多的选择，更好的氛围。我们有着优秀的团队成员，我们的服务等级也相当高。我们并不需要吸引所有

25、人。不过我们的确对一定的群体有着吸引力。年复一年，这个群体在逐渐变大。当沃尔玛说它将销售有机的天然食品的时候，大家认为它肯定要陷入麻烦之中。他们并不认同作为一个企业的沃尔玛以及沃尔玛的价值观，所以沃尔玛对于天然食品超市而言，根本就算不上威胁。事实上，沃尔玛和其他的超级市场让天然产品的销售变得更具合法性，因为它们帮助人们加速实现了生活方式的转变。当这些生活方式变成现实时，他们更希望到天然食品超市购物。这是一个关键的事实：我们没有把市场份额输给他们，我们正在获得市场份额，这些市场份额在他们手上已经30年了，我们正在从他们那里抢回这些份额。 我是美国内战史的爱好者，我就以内战的一个案例来说明问题。有

26、人向格兰特将军报告说：“我们要做的是了解李将军现在在做什么?这样我们才能调节好自我来适应这种环境。”格兰特将军说：“你错了，李将军必须适应我们正在做的事情，因为我们是攻击者。”天然食品超市是这个范畴内的攻击者，同时我们也是创新者。 现在我们正在把各种承诺陆续加入到我们的健康饮食计划之中。首先，我们的团队成员会有健康刺激机制的打折卡。我们将会创立健康俱乐部。这是一个完全不同的方式，我们公司会创造颠覆性的技术来强调健康的饮食。我们很早地参与了这个进程，不过我认为这是一个彻头彻尾带有破坏性的理念。我认为这将改变美国的卫生保健。我的确这样认为。因为我们大多数人是死于生活方式引发的疾病:心脏病、糖尿病、

27、肥胖、生活细胞疾病和癌症。天然食品在引领这样一个健康饮食的潮流。 这个想法来源于什么？这是你们团队成员想出来的吗？ 约翰麦基：一开始，这就是公司的一个DNA。现在不同的是技术。凭直觉，我们知道我们应该吃天然的食物绝大部分是植物、水果和蔬菜，但是这个理念一直没有受到足够的重视。不过现在科技有了突破，它可以显示出人们吃的东西和他们所患有的疾病之间的关系。如果你的生活方式有了改变，在很多情况下你能阻止或者是消除这些疾病。所以，科技的进步证明了我们的理念是正确的。 我将举例说明怎样改变生活方式，使用天然食品。一年半以前，我们开始着手现在被称为完全健康洗礼(Total Health Immersions

28、)的计划。这意味着我们选取的对象都是身体最弱的团队成员，那些肥胖的、患有糖尿病的、患有心脏病的或者是因为高血压或高胆固醇而必须依赖大量药物的人。他们向这个计划提交了申请，我们允许他们加入这一系列计划中的一个。我们在春天和秋天分别推行了三个计划。在一年半的时间里，我们有了1200名团队成员。这是令人难以置信的。 大约一周的时间，他们会过着隐士般的生活。在这一过程中，他们获得了丰富的关于健康饮食的知识，更重要的是，在这个时间段内，他们真的是享受着健康饮食。我们教他们怎样烹饪，并且引发了他们对于食物和生活方式的注意。这只是一个现象，我们有大量的团队成员在不到一年的时间里减了超过100磅。也有很多人的

29、二型糖尿病好转了，而这种疾病被认为是不可治愈的。 然而，我们发现，如果你在你的饮食和生活方式上进行大的改变，那么你将不再需要胰岛素就可以回归到正常人的生活。在美国，我们可以通过搭桥手术来治疗心脏病，通过服用药物来降低血压和胆固醇。另外，我们发现，通过饮食和生活方式的改变，我们能够让高胆固醇患者摆脱对药物的依赖，让胆固醇以极快的速度直线下降；我们也能让高血压患者摆脱治疗高血压的药物。我们在团队成员的健康情况上看到了这一改变。我们认为这个对我们的日常生活和卫生保健有着巨大的借鉴意义。 我们公司在我们团队成员的卫生保健上投入了2亿美元，然后这笔开销中的大部分用在了一小部分人的身上。他们所患有的是生活

30、方式引发的疾病，我们相信我们能够让他们在卫生保健方面的开销急剧减少，其实这件事情其他公司也能够做好。这是我们的目标所在。我们这样做后发现，“天啊，我不知道人们能够康复得这么快”。这对我来说是一个提醒。 我们有一个肥胖的区域主管在一个月之前进入了完全健康洗礼计划。他对此表示怀疑，其实，他并不想去。他认为这是在浪费时间和金钱，不过他听到了很多的好消息，所以他还是决定去试一试。因为我在这个完全洗礼计划里待过一段时间，所以我遇上了他。你在那里所做的第一件事是验血，他们测量你的体重和你的血压，一周以后再做一次。我正好在他第二次验完血的时候碰到了他。在过去的一周，他已经成功瘦了10磅，他的血压降了30点，

31、胆固醇降了40点，他喜欢这种食物。“这将改变我的生活。”他说。他已经给我写了两封表示感谢的邮件，他在第一个月就已经瘦了30磅。他是我们12个区域主管之一。这是我们的目的所在，也是我们想要达到的目标。他将带领他区域内的其他领导参与其中。你可以带动别人这样做，因为，当看到了该计划在其他人身上显现出良好效果时，越来越多的人就会想要参与进来。 下一步被我们称为健康俱乐部。我们需要让这个步骤回归到我们的顾客群体。这种活动为什么要严格限制在我们团队的成员之中？因为我们将会创立一些健康俱乐部，首先我们会让顾客以按月付费的方式加入俱乐部，他们将参与到烹饪、健康饮食等课程之中，以九折的价格买到我们销售的食品。我

32、们将做一个标准的商店。我们将会创立一种商业模式。那是一个颠覆性的商业模式。时间将会鉴定该商业模式的优劣。第一个俱乐部开张的时间是在9月份。接下来8周的时间会有5家俱乐部开张：在波士顿、奥克兰、纽约、芝加哥和普林斯顿。在五个不同地区的好处是，一旦我们发现这个模式中的瑕疵，我们会很快在全国范围内进行相关的调整。 我们已经招聘了3名医生，他们可以为我们提供一些医疗建议。所以这是一个外包的生意，但是他们为我们的计划服务。现在我们已经招聘了两个全职医生来加入我们健康俱乐部的计划。所以我们已经开始招聘医生了。我们也许会外包，也许会招更多不需要坐班的医生。从2012年开始，我们会将更多“洗礼”的概念引入到我

33、们的顾客中。我们打算将它公之于众。了解这个很重要，因为我们将面对患有高风险疾病的人，他们接受了大量的药物治疗，这是一个医疗计划。我们的计划只是进行教育，不过当人们在进行这些药物治疗的时候，需要一个医生来帮助他们。这不是天然食品超市自己能够解决的问题，他们需要专家的帮助。 你们怎样在公司变得越来越大、越来越复杂的时期内也保持创新？ 约翰麦基：关于这个问题有一系列的前提。你的前提是当你们变得越来越大的时候，也就越来越难进行创新，但是我认为正好相反。根据我们的文化，创新是简单的，因为我们有很多的创造性人才致力于此。我们是一个分权且充满活力的公司。在我们的公司里，大家都会开动脑筋想新点子。现在我们创新

34、的速度比5年前或者说10年前更快。我们的创新正在加速。 你怎样衡量你们创新的进程？ 约翰麦基：为什么我们想要这样做呢？我能够看到这些创新是因为我在我们的商店中转悠时发现，在每个地方我能看见的创新点都比5年前多。我不需要衡量，因为我很确定创新在天然食品超市中是不断加速出现的。完全健康洗礼计划和健康俱乐部是大的创新，不过实际上创新出现在商店的层次上，这种创新每天都在发生，因为我们鼓励且允许团队成员变得更有创新性和创造性。 另外，这是我们的竞争性优势之一，因为大部分食品零售公司的创新都是在企业内部完成的。在天然食品超市，我们允许每个层次上都出现创新。我们有很多人参与到创新的进程中来，并且激发了他们创

35、新的本能。大多数创新都是增量型改进。创新出现在我们农产品、食品和肉类部门的运营团队之中。他们以自我管理的方式运行，他们有一个团队领导，这个团队由他来自主管理。他们经营的是一笔小生意。他们可以在一定的限度内调用资金，可以发展和改变他们的部门设计。因此创新在一批又一批的员工中出现。 举个例子吧。我们有一个叫做Allegro的咖啡公司。我们纽约商店的人问，“为什么我们所有的咖啡豆要从Allegro公司买，并且让他们把咖啡豆烘焙好再运到我们这里来呢？这意味着咖啡豆就不新鲜了。我们可不可以在天然食品超市的店中烘焙这些东西呢？我们将做一件之前别人没有做过的事情，那么，我们就会有一个更新鲜的产品。”所以我们

36、在一个商店里进行试点并获得了巨大的成功。这很棒。这成为了先例，你能够看到咖啡豆的烘焙，很快这个模式就蔓延到了其他地方。没有人主动推动这个过程，它只是很本能地在整个公司扩散了。我们发现因为这个措施，一家商店能够在咖啡上有一定的营业额。另外，虽然这不是快速地将库存与进行烘焙所需要的成本进行比较的好方法，但这是在一个商店中出现的创新点，并且被其他商店效仿。他们所做的是一个在前进道路上不断进行的创新，与日本持续改善的理念一样，这是要求不断提高的。现在我们的商店中已经有了数百个咖啡烘焙机。 约翰，你已经是我们所谓的“有良知的资本主义”的提倡者了努力让普通人更了解由商业带来的价值。为什么有良知的资本主义重

37、要呢？ 约翰麦基：我已经是一个完全的资本主义激进分子了。在学生时代，我主修的是历史学。通过对历史的学习我深刻地认识到，历史上人类的命运大多是悲惨的。200年前，生活在地球上的人中85%依靠着每天不足1美元的物质来生活。因为资本主义，这个比例已经下降到了20%。但是，仍然有超过10亿人过着这样的日子，当然已经比85%的比例要好得多了。你可以清晰地看到这个变化的曲线，如果人类没有自我毁灭的话，那么我们将在21世纪末消除贫困。 我认识几百个和我同时代的企业家，他们中鲜有人会告诉我他们开始创业是为了快速致富。他们想要创造财富，这无可厚非。不过最主要的是，他们是为了自己的梦想而开始创业的。如果你问医生为

38、什么他要致力于医疗事业，他会告诉你他行医的目的不是为自己创造更好的生活，赚更多的钱，而是为了治愈他人。老师是为了教书育人，建筑师是为了设计更好的建筑，律师可以运用自己所学的法律知识来伸张正义。只有批评家才会说商业的目的首先是为了赚钱。也正是在商业环境中，批评家才用自私、贪婪和剥削等词汇来攻击商业，而这些攻击使商业变得异常脆弱。 商业是一个价值创造者，因为资本主义建立在商品市场自由交换的基础上。没有人强迫你在天然食品超市购物。我们的顾客有其他的购物场可以选择。我们的雇员可以在其他地方工作。我们的供应商可以向别的公司出售他们的产品。我们的投资商可以向其他地方投资。我们的社会允许商业进入其他的社会。

39、所以我们的商业核心是自由交换和资本主义。这是因为由商业创造的价值被股东用来同其他商业进行交易。 我已经见识到了数百个我们的供应商在短短几年间变得富有。1980年，刚刚起步的我们根本就不值一提。今天我们的市场价值大概是110亿美元。资本主义是指为人创造价值不仅仅是为了一些人，而是为了很多人。有良知的资本主义努力让人们明白商业的目的和它为其他人创造的价值。这是很多人所不了解的。 当你传递这个信息的时候，你是否碰到过不少持怀疑态度的人，他们看着主管拿高福利，抱怨公司解雇了他们而在世界范围内寻找更便宜的劳动力？ 约翰麦基：当然。商业被认为是贪婪、自私、剥削和罪恶的。人们认为商业应该通过好的工作来救赎它

40、自己。因为人们并不理解商业就是创造价值。商业已经在防守或者是进行某种救赎了。这是那些批评家们没有看到的。我认为商业是好的，如果它对社会负责，如果它关注那些社会利益的相关者，它就应该是好的。不过即使没有这般好，商业也应该是对社会负责的，因为它为顾客、雇员、供应商、投资者创造了价值，为政府提供了税收，向非营利机构捐了款。那都是令人满意的好的事。 在创立天然食品超市的时候，你是否像今天一样意识到了资本主义的优点？ 约翰麦基：这都是我改革的组成部分。我是一个普通人，像其他所有人一样。我在学习，在成长，像我的公司一样在发展。我现在知道的东西比30年前多得多。实际上，当我开始创立公司的时候，我认为自己是先

41、进人物。我一度认为自己是有社会主义倾向的。我曾认为商业不是一件好事，而政府是好的。不过当我看到了工资单，并且发现我们在为顾客和雇员创造价值的时候，我意识到商业被误读了。所以我成为了一个商业的传道者，因为我看到了包含于商业和资本主义之中的美和善。 有时候，当我发表这些言论的时候，人们会说，“好吧，是的，对于天然食品超市而言这个观点是正确的，但是对于大多数商业来讲则不是如此。”我的确不同意这个观点。我认为绝大多数的商业都是这个样子的。你总是能够发现商业中的一些例外，它们没有创造足够的价值，不过它们是这个法则的例外。有时候某些商业机构或者是个人不能够诚实行事，不过这并不意味着所有的商业都是坏的。商业

42、总是由类似于安然或麦道夫这样的公司来评判的。整个的商业因为一部分坏人的行为而蒙羞，那是不公平的。大部分的商业为那些同它们进行贸易的人创造了价值，所以我们不能仅凭某部分的行为就来妄加评判或是指责商业。 你想要一个更好的目标，想要考虑到所有的利益相关者。当人们批评这种利益相关者模式的时候，他们通常会说“好吧，那些听起来都是正确的，不过不可避免的是进行利弊权衡”。他们仍然有一个零和的心态，即你为一方创造了利益，就必然会欺骗另一方。他们认为利益相关者是相互对抗的。如果你给雇员更好的待遇，这就意味着投资者的收益减少，这是不理解存在于商业中的协调与和谐的表现。这不是说从来就没有利益的权衡，但是当你以一种明

43、智的方式进行商业运作来为所有的利益相关者创造价值时，你通常会发现创新的方式能够帮助你避免利益的权衡。这不简单，这会是一个挑战，不过这也是商业为之努力的方向。 你曾说过，你觉得自己像是在丛林之中开辟一条道路来寻找有机食品、有良知的资本主义和人类的福利。你想表达的是什么，你认为你能走出这个丛林吗？ 约翰麦基：我看到了有机食品从默默无闻走到了占有3%的市场份额；我看到了天然食品超市从不知名的企业发展到了一个价值100亿美元的商业巨鳄。然而，批评家说，“好吧，你应该做的更多。你难道不能够走得更远一些吗？”你知道吗？做批评家很容易，但是创造东西就相当为难了。我一直在混乱的状态中探寻，探寻一种为更多人谋取

44、福利的方式。我想对批评家说的是，为什么你不和我一起探寻呢？为什么你没有创造出新东西呢？批评家们，不要只成为一个批评者。走出来，运用自己的创造性能量来为这个世界做些事情。我们需要更多的创新性和创造力。当我同年轻人交谈的时候，我总是把这些挑战指出来，因为有时候我想到了一些问题，并且认为我有责任去解决这些问题。我会对年轻人说，“当我出生的时候，世界很混乱，但我发现你的头脑和当时的世界一样混乱。我把我的精力都投入到用创造性的姿态来思考解决问题的办法中了。我认为我们做得很好。现在我要告诉你们：你们很年轻，有理想。但请不要告诉我这个世界错在哪里。走出这个思维定势，然后有所作为，比如创立一家公司或一个非营利

45、性的组织。用你的创造力努力让世界变得更好吧。”第2章 阿瑟布兰克和伯尼马库斯 美国家得宝公司 “你被解雇了！”相信没人愿意听到这句话，但厄运却降临到了时任汉迪丹家居中心高管的伯尼马库斯和阿瑟布兰克的身上。汉迪丹家居中心的老板山迪斯格罗夫解雇了伯尼马库斯和阿瑟布兰克。 山迪斯格罗夫是一个极其自私自利的家伙，金钱至上的他被冠以“来自地狱的老板”的称号。他整天幻想着自己就是救世主。斯格罗夫曾经告诉马库斯说：“我要用经济、情感等手段深深地影响员工，让员工忠诚于我，即使有人背叛我，他们内心也会备受良心的谴责。这一点非常重要。 两人被解雇的事件发生在1978年4月14日。当时，汉迪丹家居中心的老板山迪斯格

46、罗夫把首席执行官伯尼，马库斯和财务副总裁阿瑟布兰克叫到他西洛杉矶的办公室。他们来这里的目的是要参加公司的策划会议。这次会议原本应该在大林有限公司(Daylin，Inc)举办大林有限公司拥有他们公司80%的股份。正是在这次会议上，斯格罗夫解雇了马库斯，然后又解雇了布兰克。斯格罗夫污蔑他们在吊销一个工会执照的活动中违反了国家劳动关系委员会的规定。 被解雇后，马库斯和布兰克开始追求自己的创业梦想，而这个梦想最终改变了全球的零售业。 被解雇对于他们来说，未尝不是件好事，但在当时，他们的内心深处还不太愿意接受这个现实。离开汉迪丹家居中心后，马库斯和布兰克在充满商贸氛围的城市洛杉矶定期会面。经过多次讨论后

47、，他们制订了一个商业计划，而正是这个商业计划孕育了美国家得宝公司。他们利用自己所学的东西，以及那些未能在山迪斯格罗夫那里实现的想法，开创了史上最为成功的家居零售公司。 他们想象中的家居商店应该有巨大的仓库面积大约为7000平方米，仓库里的商品叠放起来能触碰到天花板的高度。这种巨型仓库是汉迪丹最大店铺的两倍多。他们想从制造商那里直接采购产品，以消除中间商的盘剥。他们准备让受过严格训练的员工来做销售工作，让他们帮助顾客进行房屋修缮或房屋装修等工作。他们的目标是，建立首家以低价、多样选择和优质服务为基础的全国家居连锁商店。 曾对汉迪丹进行了大量投资的肯恩兰贡(Ken Langone)组织了一个投资集

48、团，共筹集种子资本约200万美金，换取了家得宝公司55%的股份。在融资方面，布兰克和马库斯虽然遭遇了诸多拒绝，但最终还是说服了一家银行给他们发放了500万美元的贷款。1979年6月22日，两家家得宝商店在亚特兰大营业。为了招揽顾客，布兰克和马库斯二人分别让自己的妻子和孩子出去发放了500张1美元的钞票。他们的商店像个巨大的洞穴，近7000平方米的规模足以让竞争对手相形见绌，而店铺仓库里的商品多达2.5万种。数以百计的空盒子、成千上万的空油漆罐堆在商店的货架顶端，这给人一种店里的商品不计其数的印象。虽然他们花了数月时间才让客户知道家得宝，但是只要是知道家得宝的人都会情不自禁地爱上它。短短6个月时间，布兰克和马库斯已经开了3家店铺，有了200位合伙人。然而，这段时间的销售额虽然达到了700万美元，但公司却亏损了将近100万美