休闲食品公司企业战略管理规划_参考.docx

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1、泓域/休闲食品公司企业战略管理规划休闲食品公司企业战略管理规划xxx集团有限公司目录一、 战略的定量评价决策方法3二、 战略的定性评价决策方法5三、 战略制订框架6四、 战略的建立与选择过程7五、 战略实施的基本原则8六、 战略实施的阶段11七、 组织结构的基本类型13八、 价值创造28九、 内部环境分析中的挑战29十、 可持续竞争优势的四个标准30十一、 价值链分析34十二、 公司基本情况42十三、 产业环境分析44十四、 进入行业的主要壁垒46十五、 必要性分析48十六、 人力资源配置49劳动定员一览表49十七、 发展规划分析51十八、 SWOT分析说明58十九、 项目风险分析64二十、

2、项目风险对策67一、 战略的定量评价决策方法在有些情况下，也可以对战略方案进行定量化的评价，从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略（或战略组合）？处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客

3、观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息，而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。（1）在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势，并给出相应的权重。（2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。（3）确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（4）计算吸引力总分

4、。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（5）计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据，而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价，同时为方便学习略有改动，仅供参考。值得注意的是，由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS评分应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外，

5、并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得到评价，战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为1，所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的

6、高一些，相反如果企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一些。此外，QSPM把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识。然而，QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时，由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度，这也限制了QSPM结果的准确性。二、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企

7、业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因此，战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。（1）根据检验标准，拟定若干具体问题。（2）回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。（3）评价优劣并决定其取舍。然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不可能包罗所有，而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战略定性评价法最大的缺点。三、 战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段，概括了制

8、订战略所需要输入的信息，这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵；第二阶段被称为匹配阶段，通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案，第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵；第三阶段为决策阶段，所用的方法为定量战略计划矩阵，QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价，通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍，所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。四、 战略的建立与选择过

9、程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略，以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解，而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序，最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨，而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损，然而面对日趋激烈的市场竞争，仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的

10、盈利能力，航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略，提高内部经营的效率，从而从根本上打造自身的竞争优势。五、 战略实施的基本原则企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。1、适度合理性的原则由于经营目标和企业经营战略的制订过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制订的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主，要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当

11、认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造、大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到观测实施。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施。组

12、织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所关注的问题基本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折中、妥协，以寻求各方面都能接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。2、统一领导、统一指挥的原则对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了

13、解得更全面，对战略意图体会最深。因此，战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围、更高层次去解决，这样做所付出代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节

14、机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常违背这一原则。3、权变原则企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以致原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量

15、企业环境的变化。权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制订到战略的实施，权变的观念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出灵敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和充分的准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。六、 战略实施的阶段企业战略实施包含四个相互联系的阶段。1、战略发动阶段在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积

16、极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心、打消疑虑，为实现新

17、战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程中，要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的人事调整问题，扫清战略实施的障碍。2、战略计划阶段将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的

18、具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。小3、战略运作阶段企业战略的实施运作主要与六个因素有关：各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通，以及控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。4.战略的控制与评估阶段战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要包括建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。七、 组织结构的基本类型毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，

19、那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人

20、，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、

21、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如

22、有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型（分部式）组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长，中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时，会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作以及在不同地区成功竞争，有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置：按地区、按产品或服务项目、按用户和工序，以及按业务过程。在分权式组织结构中，职能业务活动不仅在总公司集中进行，还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权，管理

23、者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是，事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有：为管理者提供职业发展机会，可以根据各事业部的具体情况进行自主控制，在组织内部形成竞争氛围，更易于增加新业务和新产品等。然而，事业部型组织结构并非没有局限性，其最大的局限性就是代价高，其原因如下：一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士，对他们必须支付酬金；二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复，例如，为了协调各事业部的职能活动，公司总部也需要有各职能领域的人员；三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者，而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复

24、杂的总部驱动控制体系，运行该体系的成本不菲；四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐，也会限制创意和资源的共享，这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出，正如分部的名称所言，分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠道不仅将各个业务部门分隔，而且阻碍相互之间共享力量，因此，整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是，某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇，因此难以保持公司管理的一致性。不过，对绝大多数大公司和很多小公司而言，分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司，它尤其适用于在分布广泛的区域有

25、类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如，好时食品公司采用的就是地区事业部型结构，它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时，最有效的战略实施方式。此外，当企业只提供少数几种产品，或者企业的产品和服务差异很大时，这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的控制和监督，但它也要求有更高的管理技能，同时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时，用户事业部型组织结构对战略实施最为有效，这种

26、结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如，图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部：客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的，该部包括三个细分市场：汽车和工业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好，而另外两个市场进展缓慢，这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。生产过程事业部型与职能型结构类似，其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。然而，生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于，职能部门不对赢利或收入负责，而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是，

27、某制造公司按工序电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部，凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时，生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战略业务单元结构随着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加，战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长，企业最高层的控制幅度也变得过大。例如，康尼格拉公司的事业部曾有90个之多，这家巨型企业的CEO甚至难以记住所有事业部经理的名字。在多事业部公司中，战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在，康尼格拉公司将众多事业部划

28、分为三大战略业务单元：餐饮服务业、零售（杂货店）和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元，委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。该结构通过协调各类业务事业部，明确各战略业务单元职责，促进公司整体的战略实施。在一个拥有100个事业部的超巨型公司中，这些事业部可以依据某种共同特征，比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为10个战略业务单元。战略业务单元结构有两个缺点，一是多增加了一个管理层次，从而增加了工资开支；另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。然而，战略业务单元结构的优越性非常显著：促进协调，强化责任。此外，它还可以使公司总部制订和控制的任务

29、更易于管理。花旗集团在2009年将整个公司重组为两个战略业务单元：花旗集团，包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控股，包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的CEO潘维迪表示，重构将使公司减少运营成本，集团还将出让花旗控股公司。5、矩阵型矩阵型组织结构最为复杂，因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下，职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通。由于设置了更多管理职位，矩阵型结构的管理费用很高。矩阵型结构的另一个缺点是，它提高了企业的复杂程度，比如，双重预算授权（违背了指令一致性的原则）、双重奖惩系统、权力共

30、享、双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述复杂性，矩阵型结构仍广泛应用于众多产业，包括建筑、保健用品、研究及国防等。矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己的工作成果、取消项目相对容易等。矩阵型结构的另一个大优点是，它可以促进专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结构可以得到共享，而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结构中，具有高度专业知识的人员可以按项目所需来灵活分配时间，从而有助于在项目过程中提高自身的技能和竞争力，在这一点上明显好于其他结构。迪士尼公司就是采取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构更有效，员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼

31、此的角色和责任明确理解，同时需要充分的内部沟通和相互信任。由于广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略，美国公司正越来越多地采用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地区经理，他们都负有重要的战略责任。当各种因素，如产品、用户、技术、地理、职，能领域和产业等的重要性都大致相同时，采用矩阵型结构将十分有效。二、组织结构的最新发展自20世纪90年代以来，企业竞争环境发生了很大的变化，企业为了寻求竞争优势采用了全球化，信息化、全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争能力，在这样的国际大环境下，企业的结构形态也变得更加的多样化，下面就简单地介绍一下目

32、前最为流行的几种组织结构。6、虚拟组织20世纪90年代的一个重要趋势是，一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构，如图87所示。在一些快速发展的行业，如服装或电子行业，这种结构甚为流行，在诸如钢铁、化工等行业中，一些企业也向这个方向在转变。虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程，可分为三个阶段，第一阶段表现为组织内部工作单元的调整，第二个阶段则上升到组织级别，第三个阶段扩展跨多个组织，开始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系，在外包的职能部门，公司会保

33、留为数有限的员工，公司总部主要的工作是制订战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点是减轻了行政成本，应变能力很强，但缺点是公司对各承包企业的控制有限。现在互联网的构建形式类似于未来虚拟组织的结构，可以肯定未来的组织结构将会更多趋向于采用这种模式。与20世纪金字塔形的组织结构相比较起来，21世纪的组织结构就好像一张网，一张扁平、纵横交错的网，将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密地联系在一起，参与者将越来越互相依赖。7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个2050人的族群，每个族群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。蚁群组织的基本

34、单位是自我管理型团队，这种自我管理型团队是20世纪70年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。自我管理型团队，也称自我管理团队，其队员拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。自我管理型团队也包含永久性团队，然而，这种组织结构对员工的要求很高，员工之间的搭配与领导素质至关重要。目前，蚁群组织在互联网企业中十分流行，有以下几点原因。（1）移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和千倍，资金流动速度也是过去的十倍和百倍，物流的速度也很快，过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境。（2）手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的能力大大加强

35、。原来，只有专业的出租车司机才能拉活，现在人人可以成为司机，因为有了导航，有了订单分配系统。（3）共享经济的大潮也推动了自组织的发展。原来是企业买一堆资产，雇用一堆人进行管理，没得选择，必须是复杂的组织架构。现在，资产是共享的，知识是共享的，人力资源的提供者当然也可以是共享的。下面，我们以韩国Kakao公司的发展来看蚁群组织结构的应用：8、学习型组织管理大师杰克韦尔奇创造了“无边界”组织，他描述说这样的组织能提供知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值。要想赢得全球范围内的竞争优势，创建学习型组织变得越来越重要，学习型组织应该不断地开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革

36、需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。如宝洁公司，其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内，而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能，这样就能够实现跨职能部门的合作，因而有助于开发新产品，激发创造力。21世纪的组织将更具有灵活性，组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通，这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求，并强调其价值和重要性。彼得圣吉先生于20世纪出版第五项修炼学习型组织理论与实践一书后，建立学习型组织和采用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢，下面简单做一些介绍。1）学习型组织五项修炼之一：

37、自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的愿望。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。彼得圣吉举例说：“对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择你永远可以努力发展自我，超越自我。”具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。2）学习型组织五项修炼之二：改善心智模式心智模式是认知心理学上的概

38、念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行为。心智模式是一种思维定式，我们这里所说的思维定式并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯。不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。所以，我们要保留心智模式中科学的部分，纠正不科学的部分，以取得好的成果。在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为

39、，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点有两个：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群体之中，影响着群体的成员。3）学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景学习型组织理论提醒我们，远景规划得再好，如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，也只能成为一纸空文。要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议，你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组织至关重要，能为学习聚集、提供

40、能量，只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。杰出的企业由于有共同愿景，职工们就能心往一处想、劲往一处使，企业运作协调，人员素质和企业文化的品位较高，因而生产与管理进行得有条有理，企业的产品与服务品质、企业形象一定是优秀的。在建立共同愿景之前，组织要鼓励个人自由地发展个人愿景。由分享个人的愿景进而建立共同的愿景，组织一方面能将其成员紧密地结合起来，全心投入创造共同理想；另一方面亦使其成员通过真正地参与而对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顾理想与现实，借助共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力，使组织成员为创造未来而努力。4）学习型

41、组织五项修炼之四：团队学习在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队，也可以不是。对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。彼得，圣吉认为，形成“整体配合”是开展团

42、队学习的精髓。也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。现在是信息社会、知识经济时代，仅仅依靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现。5）学习型组织五项修炼之五：系统思考什么叫系统思考？系统思考，就是要从整体而不是片面去分析问题；要能透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解。系统思考可以说是看清

43、系统复杂而微妙的结构的艺术。以熟悉系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不断做出反应之际，自己能够看清全貌，并掌握其中关键。八、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比，沃尔玛利用“天天低价”的方法（一种以公司的核心竞争力，即信息技术和分销渠道为基础的方法），为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强，为顾客创造的价值就越大。归根结底，为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的

44、措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异，或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础，公司的业务层战略才是有效的。因此，成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性，并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去，公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向，并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法，低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上，核心竞争力与外部环境分析的结果相结合，决定了战略的选择。九、 内部环境分析中的挑战管理者对公司的内部环境所做

45、的战略决策都是非例行性的决策，具有道德蕴含，而且深刻影响着公司获取超额利润的能力。这些决策涉及选择公司需要获取的资源，以及如何以最佳方式管理这些资源。对公司资产做决策，即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力，看起来似乎很容易，然而，这项工作与管理者的其他工作一样，充满了挑战和困难，而且这项工作的国际化程度在不断加深。据有关数据，近一半组织的决策是失败的，进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度。有时，错误源于对组织内部条件的错误分析。例如，有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力，宝丽来公司就犯过这样的错误，他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的，卓越的制造能力是公司的

46、核心竞争力，而当时竞争者正大力发展和利用科技生产数码照相机，取得了较好的成绩。由此，管理者分析内部环境以及对资源制订决策时，三个因素会对他们产生影响，即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。十、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定

47、是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益。从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到

48、的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答个关键问题是：“有多少竞争对手拥