化妆品公司企业战略计划方案【范文】.docx
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1、泓域/化妆品公司企业战略计划方案化妆品公司企业战略计划方案xx集团有限公司目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 在制品控制4三、 库存控制7四、 期量标准11五、 生产作业计划概述15六、 企业内部环境分析17七、 企业外部环境分析25八、 企业经营决策的方法34九、 企业经营决策的概念和类型42十、 企业稳定战略43十一、 基本竞争战略44十二、 项目概况49十三、 发展规划分析51十四、 组织架构分析59劳动定员一览表59十五、 项目风险分析61十六、 项目风险对策63一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:薛x
2、x3、注册资本:880万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-5-187、营业期限:2014-5-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7556.656045.325667.49负债总额3878.063102.452908.55股东权益合计3678.592942.872758.94公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入24298.3419438.6718223.76营业利润523
3、2.534186.023924.40利润总额4400.813520.653300.61净利润3300.612574.482376.44归属于母公司所有者的净利润3300.612574.482376.44二、 在制品控制(一)在制品的概念在制品是指从原材料、外购件等投入生产起到经检验合格入库之前,存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。通常根据所处的不同工艺阶段,把在制品分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品。(1)毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完毕,铸件清沙、铲毛刺、打底漆完毕,锻件去飞边整形完毕,并经检验合格办完入库手续的在制品。(2)半成品。半成品是指毛坯经机械加工成为零件,并已经检验合
4、格办完入库手续的在制品。半成品一般还要进行后续加工处理。(3)入库前成品。入库前成品是指已完成加工任务但尚未办理入库手续的物品。(4)车间在制品。车间在制品是指已投入车间,正处于加工、装配、检验、等待或运输过程中的各种原材料、毛坯、外购件、半成品等。(二)在制品控制的概念在制品控制是企业生产控制的基础工作,是对生产运作过程中各工序原材料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间的物料转运等进行的控制。企业生产过程中各环节之间的联系,表现为在制品的供需关系。为了使生产过程的各个环节、各个阶段和各道工序保证生产进度,都能按计划有节奏地连续均衡生产,应该储备一定数量的在制品,它有利于缩短生产周期,加速
5、资金周转,提高经济效益。但是过多的在制品储备是一种浪费。因此,加强在制品管理具有十分重要的意义。(三)在制品控制的工作内容(1)合理确定在制品管理任务和组织分主。(2)认真确定在制品定额,加强在制品控制,做好统计与核查工作。(3)建立、健全在制品的收、发与领用制度。(4)合理存放和妥善保管在制品。(四)在制品定额在制品定额是指在一定生产技采组织条件下,各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。一定数量的在制品储备,是保证生产连续进行的必要条件。但是过多的在制品,又会使生产场地拥挤,流动资金占用增多,运输保管费用增加。不同的生产条件下制定在制品定额的方法也不一样,具体有以下
6、两种情况。1、大量流水线生产条件下在制品定额的制定(1)流水线内部在制品定额的制定。流水线内部的在制品分为工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品四种。(2)流水线之间的在制品定额的制定。流水线之间的在制品有运输在制品、周转在制品和保险在制品之分。当上一流永线的节拍与下一流水线的节拍相等时,只包括运输在制品和保险在制品;节拍不一致时,则只包括周转在制品和保险在制品。2、成批生产条件下在制品定额的制定成批生产条件下可按车间内部在制品和车间之间的半成品来确定。(1)车间内部在制品定额的制定。它是指在定期成批轮番生产的情况下,根据产品(或零部件)的生产周期、生产间隔期和批量来计算。(2)车间之
7、间的半成品定额的制定。车间之间的半成品是指车间之间的中间仓库中的在制品,由周转半成品和保险半成品组成。周转半成品的占用量处在经常性变动之中,因前车间入库和后车间领用的情况不同而有多种不同的形式。周转半成品定额就是计划期末的半成品占用量。保险半成品定额根据统计资料确定。三、 库存控制(一)库存控制的概念库存从定义上讲是指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备,包括人、财、物、信息等。狭义上讲,库存是指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。这里指的是狭义上的库存。库存控制,是对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制,使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制的主要作用是
8、:在保证企业生产、经营需求的前提下,使库存量经常保持在合理的水平上;掌握库存量动态,避免超储或缺货;减少库存空间占用,降低库存总费用。(二)库存的合理控制库存量过大所产生的问题:增加仓库面积和库存保管费用,从而提高了产品成本;占用大量的流动资金,造成资金呆滞,既加重了贷款利息等负担,又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗;造成企业资源的大量闲置,影响资源合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营过程中的各种矛盾和问题,不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题:造成服务水平的下降,影响销售利润和企业信誉;造成生产系统原材料或其他物料供应不足,影响生产过程的正常进
9、行;使订货间隔期缩短,订货次数增加,使订货(生产)成本提高;影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。1、库存管理成本(1)仓储成本,是指维持库存物料本身所需花费,包括存储成本、搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、丢失等造成损失及购置库存物料所占用资金的利息等。(2)订货成本,是指每次订购物料所需联系、谈判、运输、检验等费用。订货成本与订购次数有关。(3)机会成本,包括两个内容:一是由于库存不够带来的缺货损失;二是物料本身占用-定资金,企业会失去将这部分资金改作他用的机会,由此给企业造成损失。(4)降低周转库存:基本做法是减少库存批量。(5)降低在途库存:主要策略是缩短生产
10、、配送周期。(6)降低调节库存:基本策略是尽量使生产和需求相吻合。(7)降低安全库存:安全库存是一种额外持有的库存,以免不测缺货影响生产和销售,起缓冲器作用。降低安全库存的主要目的是使订货时间、订货量尽量接近需求时间和需求量。2、库存控制的基本方法库存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。随着生产发展、技术进步和计算机的应用,许多企业采用了物料需求计划(1)定量控制法,又称订货点法。它是连续不断地监视库存余量的变化,当库存量达到某一预定数值(订货点)时,即向供货商发出固定批量的订货请求,经过一定时间(固定提前期)后货物到达,补充库存。其库存量能得到严格控制,减少积压和紧缺,但需要
11、随时检查库存,管理工作量大。(2)定期控制法,又称订货间隔期法。它是每隔一个固定的间隔周期去订货:每次订货量不固定,订货量由当时库存情况确定,以达到目标库存量为限度。用这种方式管理起来比较简单,但与生产现实有时会脱节,明明已缺货了但因未到期不能订货,当存货多时还要少量订货很不经济。(3)帕累托法,又称ABC分类法。1879年,意大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现了大约占人数20%的人占有财富的80%的规律。他将这一关系用图表示出来,就是著名的帕累托图。后来,这种分析方法和规律被用于质量管理、库存管理等方面。这个方法的核心思想就是:分清主次、分类管理。1951年,管理学家戴克将其命名为A
12、BC分类法,用于库存管理,即将库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类排序,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式。将库存物资品种累计占全部品种5%-10%,而资金累计占全部资金总额70%左右的物资定为A类物资。对于这类物资应严格控制储备定额,制定尽量低的保险储备量,制定储备定额采用经济订购批量,采用比较短的订货间隔期,检查库存时间比较短,一般为1-3天,统计时应详细统计即严格管理、重点管理、严格控制。反之,将库存物资品种累计占全部品种70%,而资金累计占全部资金总额10%以下的物资定为C类物资。对于这类物资的储备定额实施一般控制,制定比较高的保险储备量。制定储备定额采用经验估计法,采用比
13、较长的订货间隔期,检查库存时间一般可按季度进行,统计时可全额统计,即一般管理、一般控制。将库存物资品种累计占全部品种和资金累计占全部资金总额均为20%左右的物资定为B类物资。对于这类物资制定储备定额采用加权平均法,检查库存时间以每月或每周为主,其管理应介于A、C类物资之间。四、 期量标准期量标准又称作业计划标准,是指为加工对象(零件、部件、产品等)在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。它是编制生产作业计划的重要依据。期量标准中的“期”就是时期,“量”就是数量,两者之间存在着合理的内在联系,寻求不同条件、不同环境下的内在联系,找出规律加以规范,形成标准,作为依据去编制生产作业计划。(一)大批大
14、量生产企业的期量标准大批大量生产企业的期量标准有节拍或节奏、流泳线的标准工作指示图表、在制品定额等。节拍是指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投入或出产的时间间隔。节奏是指大批量流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。在制品定额是指在一定技术组织条件下,各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的最低限度的在制品储备量(二)成批轮番生产企业的期量标准成批轮番生产企业的期量标准有批量、生产周期,生产间隔期、生产提前期等。批量是指相同产品或零件一次投入或出产的数量。生产周期是指一批产品或零件从投入到出产的时间间隔。生产间隔期是指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔。生产提前期是
15、指产品或零件在各工艺阶段投入或出产时间与成品出产时间相比所要提前的时间。其相互间的关系可以用下式表示:(三)单件小批生产企业的期量标准单件小批生产企业的期量标准有生产周期、生产提前期等。随着生产条件和生产数量的变化,对期量标准做出修订。生产作业计划的编制生产作业计划通常分为许多层次,如厂级生产作业计划、车间级生产作业计划、工段生产作业计划和班组生产作业计划,甚至到每台机床和每个操作者的生产作业计划。当然,企业编制生产作业计划可以根据实际需要而详略不一。为各车间分配生产任务时必须与生产能力相平衡,并且使各车间的生产任务在时间上和空间上相互衔接,保证按时、按量、配套地完成生产任务。编制厂级生产作业
16、计划分两个步骤:正确选择计划单位;确定各车间的生产作业任务。编制厂级生产作业计划的主要任务是:根据企业的生产计划,为每个车间正确地规定每一种在制品(零件、部件)的出产量和出产期。安排车间生产任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同,主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法。(四)在制品定额法在制品定额法也叫连锁计算法,适用于大批大量生产类型企业的生产作业计划编制。大批大量生产条件下,车间分工及相互联系稳定,车间之间在生产上的联系主要表现在提供一种或少数几种半成品的数量上。只要前车间的半成品能保证后车间加工的需要和车间之间库存以及库存变动的需要,就可以使生产协调而均衡地进行。在制品定额法,
17、就是根据大批大量生产这一特点,用在制品定额作为调节生产任务数量的标准,以保证车间之间的衔接。这种方法是运用预先制定的在制品定额,按照工艺反顺序计算方法,调整车间的投入和出产数量,顺次确定各车间的生产任务。(五)提前期法提前期法又称累计编号法,适用于成批生产类型企业的生产作业计划编制,是成批生产作业计划重要的期量标准之一。成批生产类型企业生产的品种多,各种产品轮番生产,因此各个生产环节结存的在制品的品种和数量经常变化,但其主要产品的生产间隔期、批量、生产周期都是固定的,这样就可以采用提前期法来编制生产作业计划。提前期的原理就是首先解决车间之间在生产时间上的联系,然后再把这种时间上的联系转化为数量
18、上的联系。也就是将预先制定的提前期转化为提前量,确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数,减去计划期前已投入和出产的累计数,求得车间计划期应完成的投入和出产数。提前量=提前期平均日产量采用提前期法,对生产的产品应实行累计编号,所以又称累计编号法。累计编号,是指从年初或从开始生产这种产品起,依成品出产的先后顺序,为每一单位产品编上一个累计号码。最先生产的那一单位产品编为1号,依此类推,累计编号。在同一时间上,产品在某一生产环节上的累计号数同成品出产累计号数相比,相差的号数就叫提前量。因此,在同一时间上,越是处于生产完工阶段的产品,其编号越小;越是处于生产开始阶段的产品,其编号越大。(六)生产周
19、期法生产周期法适用于单件小批生产类型企业的生产作业计划编制。单件小批生产企业一般是按订货来组织生产,因而生产的数量和时间都不稳定,所以不能用提前期法,更不能用在制品定额法。单件小批生产类型企业编制生产作业计划要解决的主要问题是各车间在生产时间上的联系,以保证如期交货。从这个特点出发,单件小批生产类型企业采用的方法是生产周期法,即用计算生产周期的方法来解决车间之间在生产时间上的联系。采用生产周期法规定车间的生产任务,就是根据订货合同规定的交货期限,为每一批订货编制出产品生产周期进度表,然后根据备种产品的生产周期进度表,确定各车间在计划月份应该投入和出产的订货项目,以及各项订货在车间投入和出产的时
20、间。通过产品投入和出产进度表,就可以保证各车间的衔接,协调各种产品的生产进度和平衡车间的生产能力。五、 生产作业计划概述生产作业计划是生产计划工作的继续,是企业年度生产计划的具体执行计划。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位在每个具体时期内(季度、周、日、时)的生产任务做出详细规定,使年度生产计划得到落实。它是协调企业日常生产活动的中心环节,具体包括以下几项内容。(1)编制企业各个层次的作业计划。它包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。要把企业全年分季的产品生产计划分解为厂级和车间级的产品与零部件月度计划,用零部件生产作业计划作为执行性计划,并做出车
21、间日程计划,把生产任务落实到车间、工段和班组,落实到每台机床和每个操作者。(2)编制生产准备计划。它包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等内容。(3)计算负荷率,进行生产任务和生产能力(生产设备、生产面积等)之间的细致平衡。这里的平衡不同于生产计划阶段的粗能力平衡,它与各项任务在生产设备上加工的先后顺序直接相关,与车间的日程计划直接相关。(4)日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。新型生产管理方式(如MRPIERPD等,打破了生产计划与作业计划的某些界限,把二者结合在一个更大的子系统中。例如,时间周期从日、周到月甚至更长,强调生产作业计划对生产
22、计划的反馈调整,从抓产品计划到重视零部件投入产出计划的观念转变等,使生产计划与生产作业计划原有的区别变得有些模糊了。但是一旦主生产计划确定下来,制订严格周密的进度计划以保证生产计划实施的这一作用是始终没有改变的相比生产计划,生产作业计划具有以下三个特点。(5)计划期短。生产计划的计划期常常表现为季、月,而生产作业计划详细规定月、周、日和时的工作任务。(6)计划内容具体。生产计划是生产企业的计划,而生产作业计划则把生产任务落实到车间、工段、班组和工人。(7)计划单位小。生产计划一般只规定完整产品的生产进度,而生产作业计划则详细规定各零部件,甚至工序的进度安排。(8)要使生产计划规定的该时期的生产
23、任务在品种、质量、产量和期限方面得到全面落实。(9)要使各车间、工段、班组和工作地之间的具体生产任务相互配合紧密衔接。(10)要使生产单位的生产任务与生产能力相适应,并能充分利用企业现有生产能力。(11)要使各项生产前的准备工作有切实保证。(12)要有利于缩短生产周期,节约流动资金,降低生产成本,建立正常的生产和工作秩序,实现均衡生产。六、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。在企业内部战略因素中,有的是企业自己可以控制的,有的则是企业在短期内无法控制的。一般来说,一个企业的内部环境主要包括
24、企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析,有助于企业了解自身优势和劣势,取长补短,获得竞争优势。(一)企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优
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