怎样做好生产计划与物料控制30062.docx

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1、如何做好好生产计计划与物物料控制制第一讲物物料控制制管理概概述生产计划划与物料料控制重重要性对于一个个现代化化的公司司来说，生生产计划划与物料料控制非非常重要要。科学学的管理理理论认认为，在在生产计计划与物物料控制制层面上上，所有有的PMMC人员员（即生生产计划划与物料料控制人人员）都都是生产产部门的的上司。在在一个建建立了现现代化管管理制度度的企业业中，生生产计划划与物料料控制应应该是一一个统筹筹部门；生产计计划与物物料控制制层面的的工作是是所有生生产进程程的前提提，如果果生产计计划与物物料控制制层面的的工作进进行得不不够顺利利，那么么所有的的生产流流程都会会受到延延误。因因此，现现代企业业

2、要充分分重视生生产计划划与物料料控制工工作的重重要性，公公司的组组织架构构、岗位位职责、制制度和流流程都要要围绕生生产计划划与物料料控制来来制定。物料管理理部门的的统筹作作用具体体体现在在两个方方面：其一，在在产品研研发过程程中，物物料管理理部门要要与研发发部门相相协调，同同步参与与研发过过程。物物料部门门参与了了研发过过程，就就会更明明白产品品的指标标标准范范例，更更有利于于采购工工作；其二，物物料部门门可以督督促研发发部门的的进度以以便符合合其排期期要求。物物料部门门的统筹筹作用还还体现在在工程更更改的时时候，如如果出现现了工程程更改的的情况，物物料部门门有必要要与研发发部门沟沟通，譬譬如

3、是否否可以把把呆料改改作它料料。物料管理理范围和和意义1.物料料管理的的范围物料管理理包括三三方面的的内容：物料计计划及物物料控制制、采购购和仓储储。传统统管理理理论认为为，企业业的生产产计划同同物料控控制工作作与采购购工作存存在巨大大差别，因因此应该该由不同同部门进进行管理理。但在在实际工工作中，企企业管理理人员会会经常发发现，生生产计划划与物料料控制工工作往往往同采购购工作存存在冲突突，采购购部门的的工作往往往令生生产计划划与物料料控制部部门无法法满意。要要解决这这个问题题，需要要对企业业的组织织架构进进行调整整。采购部门门的工作作一般分分为两个个部分：寻找供供应商议议价以及及跟进采采购工

4、作作。按照照生产计计划与物物料控制制理论，跟跟进采购购单等采采购工作作应该从从采购部部门剥离离出来，划划入生产产计划与与物料控控制部门门管理。这这样进行行调整之之后，就就能够较较好地解解决物料料控制工工作与采采购工作作之间的的冲突。传传统企业业组织架架构的依依据是部部门的功功能，而而现代企企业组织织机构的的依据是是企业的的生产流流程。2.物料料管理的的意义物料控制制的首要要意义在在于降低低企业的的物料成成本，确确保企业业获得比比较丰厚厚的利润润。在市市场经济济条件下下，一个个生产新新产品的的企业刚刚开始可可能获取取很高的的利润，但但随着竞竞争对手手的增多多，产品品的市场场价格必必然下跌跌。在其

5、其他条件件保持不不变的情情况下，企企业要想想保持甚甚至增多多利润，必必须降低低成本。而而按照物物料控制制理论降降低物料料成本对对于企业业来说是是一条既既简单又又可行的的方法。此外，有有效的物物料控制制还具有有以下意意义：规格标标准化适时供供应生产产物料适时管管制采购购价格来料品品质好有效收收发促进适适当存量量提高物物料管理理绩效提高利利用空间间表1-11物料料成本演演算启示示表变动前变动后材料成本本5855人工成本本1010制造费用用1212营销费用用1010毛利1013售价100100表1-22欲获获得相同同毛利可可采取的的手段材料成本本-5%人工成本本-30%制造费用用-25%营销费用用-

6、30%营业收入入+30%【表析】表1-11中，在在其他成成本不变变的情况况下，材材料成本本指数由由58降降为555，企业业获得的的毛利润润即从110增加加为133，即增增加了330%；从表11-2的的对比可可以得出出结论，如如果要使使企业营营业收入入（毛利利润）增增加300%，在在其他成成本不变变的情况况下，材材料成本本的减低低幅度需需要达到到5%，人人工成本本的降低低幅度需需要达到到30%，制造造费用降降低幅度度需要达达到255%，营营销费用用降低幅幅度需要要达到330%。因因此，降降低材料料成本对对于企业业来说难难度最小小，最为为可行。物料规格格标准化化物料规格格标准化化是物料料管理理理论

7、中一一个很重重要的概概念。每每一个管管理概念念或管理理要求，都都可以直直接或间间接量化化成一个个管理项项目。每每一个管管理项目目都应该该对应一一个管理理目标值值，而为为了完成成这个目目标值，每每一个管管理项目目还必须须有相应应的制度度和流程程。譬如如规格标标准化的的四个要要求，直直接量化化成一个个管理项项目，即即物料的的标准范范例。物物料的标标准范例例应该设设定相应应的目标标值，为为了达到到目标值值，企业业的工程程师和跟跟单员必必须参与与制度流流程的制制定，使使制度流流程能够够细化。细细节决定定成败，物物料管理理制度及及流程是是否精细细化同样样决定企企业物料料管理的的成败。同样，供供应生产产物

8、料也也可以量量化成一一个管理理项目，即即备料到到位率。备备料到位位率的分分子是准准时交货货、备货货、生产产的发料料单数，分分母是总总的生产产的发料料生产单单数。物物料的准准时备料料有以下下三个考考量标准准：供应商商是否能能够准时时交货物料控控制部门门能否跟跟进计划划货仓是是否准时时备料第二讲 物料料计划和和零库存存管理戴尔的零库存存管理理【案例】戴尔的零零库存概概念戴尔公司司有着全全世界最最先进的的物料管管理制度度，被业业界称之之为“IIT定理理”。戴尔尔公司认认为，过过多的存存货会带带来危险险，因为为这些材材料的价价值正以以每周11%的速速度下跌跌。因此此，戴尔尔公司通通过其先先进的物物料管

9、理理制度，努努力实现现“零库存存”的目标标。戴尔尔公司每每周监视视一次存存货速度度，一段段时间以以后还对对总存货货进行一一次监视视。戴尔尔认为，如如果其存存货速度度是111天，而而其竞争争对手是是80天天，并且且英特尔尔公司又又推出了了新的4450MM的芯片片，那就就意味着着戴尔公公司能够够比竞争争对手早早69天天进入市市场。加加速存货货流通的的秘密是是联系。戴戴尔认为为，企业业对客户户的需求求信息掌掌握得越越全面，用用于满足足这种需需求的存存货需求求就越小小。因此此，戴尔尔公司利利用建立立专门网网站等方方式，通通过与客客户和供供应商保保持信息息共享，将将其存货货量需求求减少到到竞争对对手的1

10、10%。一一些零售售商甚至至每隔一一小时就就必须与与戴尔公公司联系系一次，这这也要求求他们改改变传统统的思维维，即从从基于预预测的“供/需需”方式转转为实际际需求的的“需/供供”方式。表1-33戴尔尔公司物物料管理理表戴尔周转转速度和和存料率率举例: 一年年内使用用金额112000万,年年初存货货金额880万,年末存存货金额额1200万,月月平均存存料金额额1000万周转率= 期间间使用金金额(期初初存货金金额+期期末存货货金额)2= 12200(880+1120) 22 =12周转速度度= 3660天周转率率= 3660112 = 300天存料率= 平均均存货金金额期内用用料金额额= 100

11、0112000 = 8.33%作为一个个强势品品牌，戴戴尔能够够严格要要求其客客户，甚甚至要求求他们每每隔一小小时与其其联系一一次。当当然绝大大多数公公司不能能够对客客户进行行如此严严格的要要求，但但从戴尔尔公司的的例子中中可以得得出一个个启示以沟沟通降低低成本。企企业之间间需要沟沟通，企企业内部部不同部部门之间间也要进进行沟通通，这样样能够有有效提高高周转率率，从而而降低库库存资金金，降低低企业成成本。【自检11-1】试说明物物料管理理具有哪哪些重要要性？见参考答答案1-1第三讲 物料料管理的的死穴及及流程物料管理理相辅相相成十四四流程1.物料料管理的的灰色地地带在物料管管理工作作中存在在着

12、诸多多难点，这这些难点点可以被被称之为为物料管管理的灰灰色地带带，即物物料管理理经常出出现问题题的地方方。这些些难点包包括：追追加料的的处理流流程、紧紧急用料料的处理理流程、常常备料的的处理流流程以及及退仓流流程。物物料管理理人员必必须重视视上述流流程的制制度建设设。处理理好了上上述四个个流程，才才能保证证物料管管理工作作正常进进行，保保证不断断料、不不欠料。2.物料料管理十十四流程程在物料管管理中，有有相辅相相成的十十四个流流程。见见图2-1所示示。图2-11 物料料管理相相辅相成成的144个流程程在科学的的物料管管理制度度中，上上述十四四个流程程缺一不不可，并并且每一一个流程程都要建建立相

13、应应的制度度。第四讲 生产产物料损损耗控制制办法实实例分析析有效处理理工程更更改物料管理理部门经经常遇到到的一个个问题是是生产部部门工程程的更改改。生产产部门出出现了工工程更改改，一般般有两种种情况：客户提提出更改改和企业业内部提提出更改改。工程程更改的的情况一一旦出现现，需要要物料管管理部门门迅速做做出反应应，进行行调整。不不同的工工程更改改情况需需要进行行不同的的调整。图图2-22是某公公司工程程更改以以及物料料管理部部门调整整流程图图。图2-22某公公司工程程更改以以及物料料管理部部门调整整流程图图【图解】流程图重重点说明明销售部部门正式式下单到到生产厂厂后，客客户提出出任何与与原下单单

14、要求不不一致的的更改要要求时按按本流程程处理；如未经经本流程程规定完完成审批批，任何何部门人人员不得得私自按按客户（或或销售人人员）要要求更改改该订单单相应产产品的原原技术要要求，否否则承担担相关损损失；如未经经本流程程规定完完成审批批，任何何人员不不得明确确向客户户承诺能能够满足足其更改改要求，否否则承担担相应损损失；如研发发中心确确认不能能满足更更改要求求时，销销售部门门与客户户进行沟沟通，在在制产品品设计更更改申请请表发发放生产产厂，生生产厂根根据在在制产品品设计更更改申请请表注注明处理理方式处处理；财务经经理进行行审核，如如涉及价价格变动动，需要要求销售售部门与与客户达达成价格格变更协

15、协议后方方可签名名确认；同时，如如因变更更导致该该订单涉涉及产品品已做半半成品及及相应配配件变成成呆料时时，客户户需承担担相应费费用；在制制产品设设计更改改申请表表以总总经理最最终审批批意见为为准（总总经理视视需要可可委托财财务部经经理代行行审批权权）；经审批批后的在在制产品品设计更更改申请请表由由销售部部门发放放生产厂厂、研发发中心、品品质部、财财务部各各一份；生产厂厂根据在在制产品品设计更更改申请请表审审批结果果开始生生产，如如原确定定交货期期不能满满足，生生产厂重重新确认认交货期期；以上各各环节确确认时间间最长不不得超过过3小时时（如研研发中心心需试制制样板则则时间由由研发中中心与销销售

16、部门门共同商商定）。从该图可可以看出出，发生生工程更更改的原原因在于于客户，是是客户提提出更改改的。获获悉客户户的更改改信息之之后，物物料管理理部门应应该立即即与研发发部门进进行沟通通，了解解研发部部门能否否按照客客户要求求完成更更改，需需要多长长时间等等情况；物料管管理部门门还应该该通过市市场部向向客户表表明更改改对订单单带来的的相关变变化，并并请客户户确认更更改继续续进行。同同时，物物料管理理部门应应该立即即对仓库库进行核核查，检检查原材材料、半半成品、成成品的数数量以及及状态，并并据此以以及更改改的要求求进行相相关的调调整。与客户提提出整改改相比，企企业内部部整改缺缺少了两两个流程程：时

17、间间的规定定和与客客户的沟沟通。其其他的内内容如更更改前的的物料、更更改后的的物料处处理、单单价的变变化等大大致相同同。见图图2-33所示。存料管制制1.物料料的备料料和催料料流程在物料管管理理论论中，货货仓的功功能不仅仅是组成成物料和和保管物物料，跟跟催物料料也是其其功能之之一，尤尤其对于于那些进进行批量量生产的的企业，货货仓的跟跟催物料料功能非非常重要要。在进进行批量量生产的的企业，传传统的领领料流程程应该改改变，变变成发料料流程，由由物料管管理部门门把生产产原料发发放到每每一个工工位。物物料部门门要有效效地承担担起这一一职责，必必须掌握握物料清清单、客客户订单单、工序序流程图图，此外外，

18、物料料部门还还要对产产品非常常熟悉。只只要掌握握了上述述内容，物物料部门门才能清清楚每个个工位用用什么料料，才能能及时准准确把物物料送到到每一个个工位，使使货仓以以及生产产车间能能够高效效率地运运转。2.呆料料的处理理所谓的呆呆料是指指那些在在货仓中中一段时时期内不不进也不不出的物物料，有有效地处处理呆料料，对于于物料部部门来说说非常重重要。许许多优秀秀企业的的物料部部门会成成立专门门的呆料料小组，把把每种物物料都划划分呆料料时间。呆呆料小组组每个月月举行会会议，根根据制作作的呆料料清单进进行评审审，分析析呆料产产生的原原因以及及处理办办法。及时处理理呆料非非常重要要，在采采购前就就进行呆呆料

19、评估估也非常常重要。由由于采购购部门的的失误，有有些物料料往往从从采购之之时开始始就成了了呆料。因因此，承承担了采采购功能能之后，物物料部门门在采购购时就要要进行相相关的评评估，最最大限度度地防止止呆料的的产生。3.补料料的处理理补料是物物料管理理部门需需要处理理的日常常业务之之一。在在改善补补料业务务时，物物料管理理部门至至少要明明确两点点：补料料的原因因和改善善的对策策。就是是一旦出出现了需需要补料料的情况况，申请请补料的的部门一一定要报报告清楚楚补料的的原因以以及改善善的对策策。这两两项在补补料单上上一定要要有所反反应。【案例】补料处理理见成效效东莞的某某合资企企业生产产光头的的镜头，该

20、该产品主主要用于于手机上上的照相相机。该该企业生生产此类类镜头用用料比是是1.44-1.6，损损耗非常常大。物物料管理理专家深深入该企企业，对对该企业业生产流流程进行行考察后后发现，该该企业物物料损耗耗如此之之大的原原因主要要有四方方面：缺缺乏改善善物料损损耗的对对策：物物料数量量的补料料损耗数数没有确确认；废废品缺乏乏确认；补料时时机把握握不当。在在物料管管理专家家的指导导下，该该企业建建立了能能力分析析改善对对策机制制、物料料补料标标准数量量确认机机制、废废品确认认流程，并并且提高高了物料料管理部部门对补补料时机机的把握握能力，见见图2-4。补补料流程程的改善善很快收收到成效效。该企企业物

21、料料用料比比降到了了1.33-1.4，为为企业节节省了大大量的物物料管理理资金。镜头部物物料损耗耗控制流流程图2-4东莞某某精工有有限公司司损耗控控制流程程图【自检22-1】某五金实实业有限限公司补补料损耗耗控制案案例分析析图2-55是某五五金实业业有限公公司补料料申请单单。请分分析这种种申请单单，指出出其问题题所在。见参考答答案2-1图2-55某五五金公司司补料申申请单第五讲 物料料管理模模式和物物料计划划制定流流程新时期采采购发展展趋势精益益采购（JIT采购）当今物料料管理中中最先进进的模式式被称为为“精益益采购”，即即准时制制采购（JJIT采采购）。它它的极限限目标是是原材料料和外购购件

22、的库库存为零零、缺陷陷为零。JJIT采采购是企企业内部部JITT系统的的延伸，是是实施JJIT生生产经营营的必然然要求和和前提条条件。在在向最终终目标努努力的过过程中，企企业不断断地降低低原材料料和外购购件的库库存，从从而不断断地暴露露物资采采购工作作中的问问题，再再采取有有效措施施来解决决这些问问题，然然后再提提出进一一步降低低库存的的目标，进进一步发发现和解解决问题题。在不不断改进进的过程程中，实实现降低低库存的的目标。1.精益益采购的的定义精益采购购，即JJIT采采购是指指在恰当当的时间间、恰当当的地点点，以恰恰当的数数量、恰恰当的质质量为JJIT生生产提供供恰当的的物品。即即在JIIT

23、采购购的理想想状态下下，货物物恰好在在企业最最需要的的时间到到达，不不多不少少，不早早不迟，并并且质量量完全符符合企业业要求。2.精益益采购的的特征精益采购购的首要要特征是是无库存存，这是是通过比比较短的的备货周周期以及及小批量量多品种种及时补补货来实实现的。如如果满足足品质标标准的物物料能够够在需要要时随时时送到，那那么实际际上不需需要原材材料存货货。只有有在供应应商不太太可靠时时，才有有必要储储存原材材料。因因此，只只要选择择比较好好的供应应商，并并且与供供应商建建立比较较顺畅的的交接合合作关系系，零库库存的目目标是可可以实现现的。3.精益益采购的的优势精益采购购的优势势在于“量量身定做做

24、”，即即每一个个采购方方案都是是最符合合企业实实际情况况和要求求的采购购方案。精精益采购购能够达达到最低低库存极极限甚至至零库存存，从而而达到最最小资金金占用的的理想状状况。同同时，在在精益采采购的合合作中，供供应商的的品质也也能够得得到提高高。企业业在加强强对供应应商长期期投入的的同时，供供应商也也有可能能参与到到企业的的产品开开发中，与与企业共共同发展展盈利，实实现“双双赢”。4.精益益采购的的方式精益采购购的方式式有多种种，譬如如委托保保管（VVMI）、寄寄售等。通通过有效效实施上上述精益益采购的的方式，企企业也能能够降低低库存。但但是在精精益采购购诸方式式中，最最重要的的仍然是是准时化

25、化采购，这这也是现现代企业业建立物物料管理理制度的的方向。5.准时时化采购购的流程程要实现精精益采购购，就要要建立及及时化采采购流程程，即准准时化采采购流程程。以下下是准时时化采购购流程图图：图3-11准时时化采购购流程图图在建立及及时化采采购流程程时，企企业首先先要注意意小批量量请购时时的合理理单价。此此外，在在确定供供应商的的安全库库存量以以及最佳佳采购时时间与采采购数量量时，应应当由生生产车间间负责人人与生产产计划负负责人联联合确定定。而不不是由采采购部或或物控部部门来定定。供应商管管理库存存（VMMI）鼓点点式交货货方式1.VMMI的特特征及核核心思想想物料管理理发展的的趋势是是供应商

26、商管理库库存，即即VMII，也被被称为鼓鼓点式交交货方式式。VMI有有以下特特征：实现可可预测性性的交货货。物料料在预期期的时间间内运抵抵采购地地点。库存量量由客户户指定，仓仓储地点点挨近客客户。完善供供货进度度表，同同时确定定合理的的价格。采用标标准包装装。包装装的数量量是标准准的，由由供应商商参与设设计。增加交交货次数数，但每每一次的的交货数数量有所所减少。上游成成本转移移下游成成本。即即在VMMI中，企企业把物物料成本本的风险险转移至至直接的的供应商商，直接接供应商商再转移移至下一一个供应应商。客户承承担供应应商其他他经营成成本和风风险协议议。VMI的的核心思思想在于于供应商商掌握商商品

27、库存存控制权权、掌握握供应链链上的商商品库存存动向，即即由供应应商集中中管理库库存，替替制造商商下订单单或连续续补货，从从而实现现对顾客客需求变变化的快快速反应应。VMMI不仅仅加快了了整个供供应链面面对市场场的回应应时间，较较早得知知市场准准确的销销售信息息，而且且可以最最大化地地降低整整个供应应链的物物流运作作成本，即即降低供供应商与与制造商商因市场场变化带带来的不不必要的的库存，达达到挖潜潜增效、开开源节流流的目的的。对于于制造商商来说，VVMI允允许制造造商以互互联网为为工具远远距离管管理他们们的库存存，完成成补货循循环，将将补货时时间推迟迟到生产产线所需需要的最最迟时刻刻。2.供应应

28、商管理理库存（VVMI）实实施对策策供应商管管理库存存是新时时期管理理发展趋趋势，要要实现供供应商管管理库存存，企业业要具备备相应的的基础，恪恪守相应应的原则则，并且且采取合合适的措措施。如如图3-2所示示。图3-22VMMI实施施对策图图要实现供供应商管管理库存存，企业业必须与与供应商商建立电电子数据据交换（EDI）以及条码仓库管理（BARCODE）系统。电子数据交换系统可以极大地缩小采供双方的时空距离，从而更容易将企业内部的优秀管理延伸到供应商，把供应商作为企业的一个部门进行管理。对于企业物料管理而言，电子数据交换系统能够达到“多、快、好、省”的效果。新时期物物料管理理发展趋趋势基于于互联

29、网网的电子子化采购购、电子子商务采采购即供供需双方方无需见见面便完完成从招招标到付付款整个个采购过过程。采购过程程包括两两个阶段段：与供供应商信信息共享享和适时时视频采采购。供应信信息共享享阶段：企业设设立物料料网页，直直接通过过网页与与供应商商直接联联系取得得支持；适时视视频采购购阶段：企业发发布采购购信息，通通过适时时视频采采购会议议，让全全球供应应商报价价和竞价价，选择择综合成成本最低低的供应应商。【自检33-1】试说明供供应商管管理库存存（VMMI）的的核心思思想是什什么？见参考答答案3-1第六讲 物料料计划的的跟进存量管制制的三个个指标安全存量量、最高高存量和和最低存存量是存存量管制

30、制的三个个重要指指标。安全存存量安全存量量也叫缓缓冲存量量，这个个存量不不为平时时所用，安安全存量量只应用用于紧急急备用的的用途。安安全存量量的计算算方法为为：安全全存量=紧急订订货所需需天数每天使使用量最高存存量最高存量量是指生生产高峰峰固定时时期内，某某项物料料（如通通用标准准物料）允允许库存存的最高高存量。最最高存量量的计算算方法为为：最高高存量=一个生生产周期期的天数数每天使使用量+安全存存量最低存存量最低存量量指生产产淡季固固定时期期内，能能确保配配合生产产所需的的无量库库存数量量的最低低界限。最最低存量量的计算算方法如如下：最最低存量量=购备备时间每天使使用量+安全存存量第七讲 存

31、量量管制方方式和物物料短缺缺的原因因及预防防安全存量量的订购购前置时时间控制制1.订购购前置时时间控制制的意义义要实现安安全存量量，需要要关注订订购前置置时间订订购点。订订购前置置时间从从下订购购单给厂厂商到物物料入库库所需的的时间，亦亦可以协协调供应应商建立立适当的的库存，以以减少订订购前置置时间订订购点。订购点=安全存存量+订订购前置置时间被被领用量量图4-11 定定量订购购管制系系统【图解】该系统适适用于BB类物料料。M代代表最高高存量；P表示示请购点点；R表表示安全全存量；T1表表示购备备时间；T2表表示一个个生产周周期的时时间。2.五种种订购和和存量方方式在制造业业企业中中，一共共有

32、五种种订购和和存量方方式。定期的的订购方方式存量量管制。此此种订购购和存量量方式适适用于CC类物料料，即常常备料。许许多企业业通常在在月尾或或者月中中按时间间进行采采购。在在采用这这种方式式时，企企业物管管部门需需要检查查订购点点。如果果订购点点已到，企企业就可可以启动动请购程程序；如如果订购购点还未未到，那那么企业业仍需要要继续等等待。图4-22 定定期订购购管制程程序图复仓式式管制系系统。此此种管制制方法适适用于CC类物料料。图4-33复仓仓式管制制程序图图S-ss管制法法。S-s管制制法也被被称之为为货窗式式管理方方式，此此类管理理方式适适用于CC类物料料。在具具体进行行管理时时，把全全

33、部物料料分为AA、B两两区进行行管理。在在使用AA区物料料的时候候，应该该保证BB区物料料充裕。这这样当AA区物料料用完的的时候，企企业可以以立即使使用B区区的物料料。图4-44 SS-s管管制程序序图批对批批法（LLot Forr Loot）。这这种方法法所发出出的数量量与每一一期净需需求的数数量相同同。净需需求一旦旦改变，订订单的数数量就随随之改变变。这是是所有批批量方法法中最直直接简单单的方法法。如果果订单成成本不高高，这种种方法最最为适用用。MRPP输入系系统管理理。MRRP即物物料的需需求计划划，其中中包括BBOM库库存量和和订购量量、工程程的变更更以及物物料阻挡挡。有效应对对物料短

34、短缺在物料请请购与进进料控制制过程中中，经常常会出现现缺料甚甚至断料料的情况况，给企企业造成成重大损损失。1.物料料短缺的的原因企业出现现物料短短缺，一一般有以以下原因因：紧急订订单供应商商脱期超出预预算的损损耗产品设设计临时时改变库存记记录不正正确资金流流转问题题人为疏疏忽突发事事件2.物料料短缺的的对策企业内部部问题以以及供应应商的问问题都可可能造成成缺料和和断料，要要避免此此种情况况发生，企企业需要要准备相相应的对对策：了解物物料现在在及将来来的供应应情况。企企业应该该向供应应商了解解一段时时期备料料的情况况，尤其其是备料料的进度度表。了解现现在以及及将来的的需求情情况，库库存记录录必须

35、正正确和及及时。根据物物料情况况安排生生产，经经常检查查调整。定期审审查每个个物料的的供求情情况，采采取适当当行动。与其他他部门紧紧密联系系，尽早早察觉变变动。培训员员工。企企业要把把制度流流程细节节化，同同时要对对员工进进行培训训，使员员工的能能力适应应制度流流程细节节化的要要求。3.物料料短缺的的部门责责任物料供应应不力，生生产计划划、采购购、物料料控制等等诸部门门都可能能负有责责任。生产计计划部门门：生产产计划制制定不合合理，经经常变更更生产计计划。采购部部门：在在采购部部门，采采购人员员缺乏应应有的责责任、供供应商延延误交货货都可能能造成物物料供应应不力。此此外，采采购部门门采购渠渠道

36、不足足，或者者价格太太低造成成供应商商服务差差都可能能造成物物料供应应不足。物料控控制部门门：物料料控制部部门的失失误导致致物料供供应不足足主要表表现在三三个方面面：物料料计划不不合理；未设定定合理的的安全存存量；对对物料进进度没有有进行有有效控制制。货仓部部门：货货仓部门门的账物物不一致致、盘点点不准确确以及财财务工作作效率低低都可能能导致物物料供应应不足。品管部部门：如如果物料料供应不不足的源源头在品品管部门门，那么么品管部部门有可可能没有有建立检检验规范范、进货货检验疏疏忽或验验收效率率低下。第八讲 物料料短缺原原因现在在实例解解析 1：实例例解析（一一） 由由现场同同学说出出公司里里有

37、否出出现一种种情况是是造成了了原料供供应不上上而推期期的，进进行现场场诊断。 实实例一：北京亚亚德电子子科技有有限公司司的一个个项目在在北京做做通路桥桥的时，接接到销售售的合同同评审表表，开始始做项目目计划，做做LEDD显示屏屏，常规规产品是是4832的，这这个项目目由于现现场特殊殊要求，需需要做成成5632的，这这个计划划如何统统筹技术术部的设设计任务务以及采采购进度度，同时时做一个个BOMM（生产产物料清清单），临临到要采采购的时时候，才才发现结结构图没没出来，最最后导致致了整个个项目的的延期，对对客户做做了个不不好的交交代。 分分析：公公司的流流程有问问题，按按照正常常流程，市市场部接接

38、到客户户的要求求后，马马上要按按流程规规定交给给研发部部门，又又找PMMC部门门（生产产计划部部门），将将大概的的生产时时间预定定出来，研研发中BBOM要要制定，物物料计划划表要制制定，规规格可能能要修改改，这是是做同步步工程，采采购部和和PMCC部参与与研发的的打样的的过程中中，PMMC部只只负责监监督进度度，不会会考虑技技术上的的原因。 建建议：分分三步解解决这个个问题1）：引引入同步步工程； 2）：改善制制度流程程； 3）：如果流流程有问问题，就就要评估估研发部部门的权权责清楚楚与否。2：实例例解析（二二） 实实例二：时代之之风科技技有限公公司，主主要经营营检测仪仪器，小小批量，多多品种

39、，基基本流程程是以销销定产，销销售部每每个月给给出下个个月的预预测定单单，销售售预测一一般是33个月，MMPS（主主计划）是是一个月月，用计计算机算算出采购购部门需需要采购购的物料料总量，有有一定的的库存量量，半成成品库存存，根据据客户要要求，做做成相应应规格和和功能的的成品，日日报表说说明每一一种机型型的安全全库存量量，从而而下达整整机的生生产任务务；生产产的异常常协调主主要靠每每周两次次的生产产协调会会，协调调现场发发生的问问题以及及物料的的状况。分析：公公司的流流程也有有不少的的问题，每每个月要要开产销销协调会会，包括括市场部部、销售售部、生生产部、采采购部等等有关部部门，生生产产量量预

40、测根根据过去去几个月月的平均均产量值值以及去去年该月月的产量量，看走走势图预预测出来来，预测测应该由由公司定定，客户户来核准准，这样样才能保保证其准准确性，没没有和客客户沟通通好，客客户有渠渠道库存存量，有有他们的的货仓，最最核心的的是没有有微调，没没有查询询备料情情况，做做的不够够完善；市场部部要定期期与客户户沟通，从从而制定定生产计计划，并并进行微微调，根根据市场场变化随随时沟通通。建议：要与客客户充分分的沟通通，并且且协调好好各部门门的工作作，定期期召开生生产协调调会议。第九讲讲 生产产计划控控制概论论（上）生产计划划与进度度控制（一）生生产计划划的不同同方式在实施生生产计划划时，一一般

41、有两两种方式式：推进式式生产计计划推进式生生产控制制系统也也被称为为推动式式的生产产计划。在在实施生生产计划划时，由由客户下下订单给给企业的的市场部部，然后后市场部部把订单单下发到到物料、装装配、包包装等各各个车间间。图5-11 推进进式生产产控制系系统图一一图5-22 推进进式生产产控制系系统图二二【图解】在推动式式生产方方式中，由由生产计计划部门门下订单单给各个个半成品品车间。在在图5-2中，虚虚线代表表下订单单的方向向，即送送物料的的方向；三角形形代表库库存。从从图中可可以看出出，在推推动式生生产方式式中，有有效生产产时间很很少，其其他时间间中物料料都处于于搁置状状态，物物料管理理和整个

42、个生产流流程都非非常低效效。拉动式式生产计计划在实施拉拉动式生生产计划划时，由由生产环环节的最最后一个个部门下下订单，从从而拉动动整个生生产程序序。在此此过程中中，生产产计划和和物料控控制部门门统筹一一切，包包括技术术问题和和产品的的品质问问题。图5-33拉动式式生产控控制系统统图一图5-44拉动式式生产控控制系统统图二【图解】在拉动式式生产方方式中，客客户下订订单给企企业生产产流程中中的最后后一个车车间，该该车间下下订单给给半成品品车间，依依此类推推。在拉拉动式生生产方式式中，每每个车间间生产时时间不变变，但物物料在每每个车间间搁置的的时间大大大减少少。第十讲 生产产计划控控制概论论（下）（

43、二）准准时化生生产方式式1.准时时化生产产方式的的意义拉动式生生产方式式也被称称为准时时化生产产方式（JIT）。使用准时时化生产产方式，可可以保证证物流平平衡，上上道工序序加工完完零件立立即进入入下道工工序，生生产计划划与调度度由各生生产车间间自己协协调完成成，向各各工序提提供月生生产计划划。投产产工序只只下达最最后一道道工序，而而生产的的品种和和数量由由顺次向向前工序序传递的的“招牌牌”和“广广告牌”完完成。2.准时时化生产产方式的的优点在使用用准时化化生产方方式时，各各工序只只生产后后工序需需要的产产品，从从而避免免生产不不必要的的产品；因为只只在后工工序需要要时才生生产，避避免和减减少了

44、不不急需品品的库存存量；生产指指令只下下达给最最后一道道工序，最最后的成成品数量量与生产产指令所所指示数数量（市市场需求求）是一一致的。3.准时时化生产产方式的的实现通过精益益生产机机制，可可以使用用下列方方法解决决订单频频繁变更更：生产同同步化：生产同同步化是是通过“后后工序领领取”（即即拉动式式生产方方式），后后工序只只在需要要的时候候到前工工序领取取所需的的加工品品；前工工序只按按照被领领取走的的数量和和品种进进行生产产。生产均均衡化：在流水水线，生生产均衡衡化是通通过混合合生产，即即同时生生产多个个品种来来实现的的。在机机器使用用上，均均衡化是是通过专专用设备备通用化化和定标标准来实实

45、现的。生产柔柔性化：生产柔柔性化是是通过设设置分体体单位式式生产线线、固定定变动生生产线以以及简易易拆装生生产线等等方式来来实现的的。当生生产量发发生变动动，可以以十分方方便地弹弹性增减减各生产产线的作作业人数数以缩短短生产周周期，快快速应对对市场的的需求变变化。第十一讲讲 生生产进度度控制方方式和PPMC绩绩效管理理生产计划划进度控控制要进行有有效的生生产计划划进度控控制，必必须制定定生产排排序标准准；而生生产排序序标准的的制定，必必须满足足顾客或或下一道道工序作作业的交交货期，尽尽量减少少流程时时间、在在制品库库存时间间以及设设备、工工人的闲闲置时间间。生产计划划控制中中有三种种模式：事前

46、控控制方式式、事中中控制方方式和事事后控制制方式。事前控控制方式式利用前馈馈经验实实施控制制，重点点放在事事前计划划与决策策。事前前控制方方式要求求物料部部门在接接到订单单后，马马上识别别是新产产品还是是旧产品品。如果果是旧产产品就要要研究上上次订单单的问题题出在何何处，而而这要求求企业要要建立产产品的档档案资料料库，以以便检查查订单曾曾经出现现过什么么问题。此外，事事前控制制部门还还要求车车间进行行尾件检检查。订订单完成成之后，要要使用首首件检查查的样板板与尾件件进行比比较，确确认是否否出现问问题；或或者进行行产量比比对，譬譬如最后后一个小小时的产产量与正正常产量量有何区区别。通通过尾件件检查找找出问题题所在，然然后进行行改进，确确保以后后订单不不出问题题。事中控控制方式式利用反馈馈经验事事实控制制，通过过作业核核算和现现场观测测获取信信息，及及时把生生产情况况进行比比较分析析，做出出纠正偏偏差的控控制措施施，不断断消除由由干扰产产生的不不良后果果，确保保计划目目标的