制造商如何与零售商KA建立战略合作hrnm.docx

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1、制造商如如何与零零售商KKA建立立战略合合作几乎每个个业内人人士都知知道，家家乐福有有套教“买买手”如如何对付付供应商商的游戏戏规则，大大概有二二三十条条，考虑虑了与供供应商打打交道的的方方面面面，它它不仅仅仅从商业业交易原原则上培培训“买买手”，而而且更进进一步从从人性的的角度加加以训练练，从而而在与供供应商的的博弈中中保持立立于不败败之地。我相信，许许多制造造商看了了这套家家乐福的的游戏规规则后，一一定会出出一身冷冷汗，甚甚至会有有恐怖的的感觉。为为什么？因为家家乐福把把供应商商研究得得太透彻彻了，尤尤其是众众多的国国内供应应商。迄迄今为止止，能够够与国际际性KAA或者全全国性KKA建立立

2、一种平平等合作作关系的的制造商商，实在在是少之之又少，在在这场“猫猫和老鼠鼠”的游游戏中，国国内制造造商处于于非常弱弱势的地地位。制造商与与KA打打交道为为何不占占上风我不知道道制造商商们在知知道家乐乐福的谈谈判规则则后，是是否能够够意识到到一些问问题，我我的体会会是：制制造商与与KA相相比太不不专业了了，在这这场博弈弈中，制制造商几几乎不可可能取得得主动。我我们可以以反过来来设想一一下，国国内的制制造商也也象家乐乐福这样样深入研研究对手手吗？KKA们能能够对制制造商的的商业运运作模式式了如指指掌，而而制造商商呢？他他们是否否知道每每个KAA的运作作模式？是否知知道不同同运作模模式背后后所隐藏

3、藏的战略略意图？是否知知道不同同KA的的谈判规规则意味味着什么么经营理理念？国内制造造商对KKA的运运作认识识太浅了了，无论论是规模模、品牌牌、管理理还是信信息、理理念，都都与KAA相差好好几个层层次，就就连基本本的“知知己知彼彼”也做做不到，谈谈何与KKA建立立一种平平等合作作的关系系呢？更更不要说说占上风风了。我我们经常常可以看看到制造造商的业业务员与与KA打打交道时时，往往往在一种种盲目的的状况下下开展业业务，既既不了解解KA的的经营思思路，甚甚至连自自己的市市场拓展展规划也也不清晰晰，只能能硬碰硬硬地谈价价格、谈谈费用，一一旦面对对KA“买买手”强强大的谈谈判实力力和强硬硬的态度度，如

4、何何能够争争取到平平等的贸贸易条件件呢？一位国际际性KAA的“买买手”告告诉我：对付这这些供应应商真是是太容易易了，他他们根本本不了解解市场状状况和自自己的销销售状况况，我只只要随便便调几个个销售数数据就能能说得他他们哑口口无言，他他们甚至至不能分分辨这些些数据的的真伪。这这真是应应了家乐乐福的一一条谈判判规则：毫不犹犹豫的使使用结论论，即使使他们是是假的。而而一些制制造商的的业务员员也告诉诉我：我我们一般般只忙于于跑业务务，谈客客户，一一门心思思跟着销销售指标标跑，哪哪里顾得得上去调调查哪个个SKUU在哪个个门店卖卖了多少少，我们们又不专专业，这这些都需需要公司司派专人人来做，但但是又没没有

5、这样样做。从从这两个个事例中中可以看看出，KKA“买买手”都都有强大大的后台台专业支支持，而而制造商商的业务务员呢，只只能依靠靠自己单单兵作战战，结果果可想而而知。我常常告告诉业务务人员，要要想成功功说服“买买手”，你你就必须须清晰告告诉他你你能够给给他带来来的利益益。业务务员的任任务是创创造最大大销量，而而“买手手”的任任务则是是采购到到能创造造最大销销量的商商品，那那么你就就要把产产品的消消费群体体、消费费特点、竞竞争差异异、与KKA现有有产品的的互补性性、对消消费者的的吸引力力等要素素清晰表表达出来来，还要要把你准准备开展展促销的的思路、方方式、时时间、费费用、与与卖场整整体促销销的配合

6、合程度等等信息告告诉他，主主动让他他知道你你的拓展展思路，从从而明了了你可以以让他获获得很好好的业绩绩，如此此一来，自自然可以以争取到到较好的的贸易条条件。只只要把握握利益互互补原则则，并且且能够明明晰策略略思路，有有数据和和信息支支持，就就可以与与KA建建立平等等的合作作关系。制造商与与KA打打交道必必须跳出出战术层层面什么叫战战术层面面？就是是具体环环节。目目前国内内制造商商与KAA打交道道基本上上都集中中在战术术层面，其其中贸易易条件谈谈判和店店内管理理占据了了核心地地位。从从实际状状况看，制制造商的的业务员员天天纠纠缠于事事务之中中：费用用、订单单、配送送、对账账、陈列列、导购购等，但

7、但是如果果制造商商与KAA一开始始的战略略关系没没有形成成，后期期仅仅是是为了将将产品强强行卖入入，那么么制造商商将面临临无休止止的费用用压力和和销量压压力。经常有业业务员来来请教：有没有有什么好好的办法法可以对对付这些些KA的的“买手手”？而而我往往往会反问问：你们们在谈判判的时候候，有没没有了解解过卖场场的同类类产品结结构，有有没有了了解过卖卖场覆盖盖的消费费群特点点，有没没有准备备详细的的市场拓拓展规划划书，有有没有系系统的促促销计划划，有没没有经得得起分析析的销售售预测正如如我所预预料，我我并不能能得到满满意地答答复。很很多业务务员手中中只有一一份自己己的销售售指标和和费用指指标，对对

8、于产品品的策略略规划和和营销计计划根本本心中无无数，他他们形容容自己就就仿佛是是在“带带着镣铐铐跳舞”，而而且还要要跳得好好看，但但是很多多人都说说不出自自己的产产品针对对什么目目标消费费群，产产品概念念是什么么，有什什么竞争争优势，那那么如何何与那些些强势的的KA“买买手”进进行谈判判呢？这些业务务员也真真是可怜怜，他们们已经被被逼到了了一种“三三明治”的的状态之之中。在在我看来来，这些些业务员员无法真真正解决决这些问问题，因因为他们们是被动动的，他他们只不不过是在在卖一些些已经成成形的产产品，一一些同质质化的产产品，只只能接受受KA“买买手”们们的高压压。从业业务员的的角度，他他们只能能适

9、应这这种“带带着镣铐铐跳舞”的的状态，但但是对于于企业而而言就不不行，如如果不能能从战略略层面考考虑与KKA建立立关系，那那么制造造商将无无法与KKA正常常合作。现在包括括国内一一些知名名的大制制造商，对对现代零零售渠道道的拓展展非常缺缺乏章法法，无非非也是由由业务员员与KAA“买手手”进行行硬碰硬硬的谈判判，仍然然依赖于于业务员员的单兵兵作战能能力，根根本没有有从战略略上考虑虑不同渠渠道拓展展的模式式，从而而造成渠渠道结构构的发展展不平衡衡。还有有的制造造商甚至至以不买买KA的的账为荣荣，认为为自己不不靠KAA也能够够增长销销售，可可是这种种回避的的态度并并不能使使制造商商获得持持续性的的渠

10、道竞竞争优势势，只是是一种被被动对抗抗现代零零售渠道道发展趋趋势的做做法，这这从根本本上也体体现出制制造商产产品结构构单一、缺缺乏产品品策略规规划的状状况。其实，渠渠道的发发展总是是反映着着消费者者购买行行为和心心理需求求的变化化，制造造商只有有主动顺顺应这场场渠道变变革，从从战略的的高度提提出解决决方案才才是根本本之道。产品战略略是与KKA建立立战略合合作关系系的核心心制造商要要与KAA建立一一种战略略性的合合作关系系，就必必须真正正做到“上上兵伐谋谋”，具具体而言言就是：把真正正核心的的沟通工工作放在在贸易条条件谈判判前，让让KA参参与到制制造商的的决策过过程中，利利用KAA的数据据信息、

11、消消费者分分析和经经验判断断来确定定具体的的贸易条条件和销销售政策策。这就就意味着着制造商商必须明明晰产品品战略，建建立策略略性的产产品研发发体系，而而现在国国内制造造商基本本上都是是先生产产出一个个产品，然然后再与与KA进进行谈判判，一旦旦与KAA的经营营思路不不吻合或或者不符符合市场场状况，立立刻就会会遭遇KKA强大大的贸易易谈判压压力。我们在为为一家食食品企业业提供新新产品策策略规划划的过程程中，与与该公司司的老总总共同跑跑了三个个省分别代代表了其其产品销销售的不不同类型型，每到到一地都都和经销销商进行行细致沟沟通，把把即将研研发的产产品状况况向他们们详细介介绍：产产品概念念、目标标消费

12、者者、价格格体系、预预期销量量等，然然后与经经销商们们共同研研讨，特特别对经经销商愿愿意接受受的价差差空间进进行充分分论证。那那一刻，企企业老总总、经销销商和咨咨询公司司共同对对新产品品的销售售前景和和利益空空间展开开讨论和和分析，这这种局面面简直不不象是合合作双方方之间的的博弈，而而更象是是一个新新产品研研发小组组在召开开会议，其其间甚至至会发生生激烈的的争论。经经销商们们会认真真对新产产品的概概念、价价格体系系和预期期销量提提供自己己的意见见，应该该说，他他们的意意见非常常有价值值，不仅仅仅代表表了他们们的意愿愿程度，更更代表了了他们凭凭借多年年一线经经营的经经验所作作的判断断。其后后这家

13、企企业的新新产品一一推出就就销售一一空，因因为其包包装规格格、价格格体系、销销售政策策都已经经取得了了经销商商的认同同，卖一一个自己己参与了了决策的的新产品品自然会会全力以以赴，由由此这个个新产品品取得了了极好的的销售业业绩。由此我想想到，有有的企业业把经销销商放在在对立的的角度进进行沟通通，完全全从单方方面衡量量经销商商的行为为，双方方不断处处于一种种博弈的的过程中中，将很很难取得得真正的的双赢。上上面这家家企业不不同，其其多年经经营的成成功正是是依靠了了与经销销商建立立一种紧紧密的战战略合作作关系，每每年在新新产品研研发阶段段，企业业老总都都要和各各地具有有代表性性的经销销商进行行研讨。这

14、这家企业业的管理理体系并并不完善善，销售售人员也也很少，专专业市场场人员更更加缺乏乏，无法法开展大大规模的的消费者者定量定定性调研研，但是是通过这这种与经经销商共共同作战战的方式式，其在在几年的的经营过过程中不不断推出出成功的的新产品品，推动动业绩不不断提升升，以战战略性的的经销商商合作关关系弥补补了管理理体系和和专业技技能的不不足，真真正做到到了让新新产品自自然动起起来，而而不是拼拼命依靠靠大量的的媒体广广告和促促销来拉拉动。再回过头头来看看看制造商商与KAA之间的的关系。同同样拿新新产品研研发做比比较，又又有多少少制造商商与KAA的采购购共同在在一起对对新产品品的概念念、目标标消费者者、价

15、格格体系、预预期销量量、贸易易政策等等进行过过沟通？我们看看到的基基本上都都是业务务员们带带着一叠叠公司资资料和“买买手”们们讨价还还价，艰艰辛异常常。在这这种态势势下，有有的企业业已经不不得不应应变，被被迫根据据KA提提出的要要求生产产与之相相适应的的产品，去去满足KKA所针针对的消消费群体体。那么么，制造造商为什什么就不不能象和和经销商商合作那那样来与与KA进进行合作作呢？这这个时候候，企业业应该顺顺势调整整自己的的KA战战略模式式，尤其其是新产产品研发发战略，一一定要在在前期让让KA参参与进来来，双方方共同研研究市场场和消费费者，只只要最终终的指向向是为KKA带来来利益，那那么最后后的贸

16、易易条件和和销售政政策不是是水到渠渠成吗，如如此通过过战略性性的合作作自然可可以将艰艰苦的谈谈判化为为无形。这这才是最最高明的的战略选选择。制造商必必须学会会用KAA的方式式思考问问题我们都知知道一条条商业规规则：要要站在对对方的立立场考虑虑问题。但但这条规规则要做做到位却却很难。KKA如何何才能够够赢利？是不是是只要以以最低价价采购到到商品就就能够赢赢利？绝绝对不是是。KAA必须通通过准确确的策略略、良好好的管理理、灵活活的推广广才能够够取得最最大化的的经营效效益，而而制造商商只有透透彻了解解KA的的运作才才能够合合作成功功，但现现在很多多制造商商对KAA的运作作都似是是而非，只只能被KKA

17、牵着着鼻子走走，如何何能够建建立一种种平等的的合作关关系呢？其实KKA也是是通过用用制造商商的方式式思考问问题之后后，才能能够采取取有效的的办法来来对付制制造商。现在大家家都知道道做好陈陈列就可可以增加加销量，但但是怎样样才能做做好陈列列呢？KKA又是是如何考考虑产品品陈列的的排位、排排序和排排面呢？在KAA的门店店运营中中，总部部都要通通过大量量的数据据分析，遵遵循基本本的陈列列原则，规规定出每每个类别别产品的的货架配配置，然然后每个个门店都都以此为为标准严严格执行行，同时时也可以以根据实实际销售售状况进进行调整整。这种种通过货货架产品品配置确确保销售售的做法法是KAA门店运运营的重重要内容

18、容，反映映着KAA品类管管理的经经营思想想，那么么制造商商能否认认识到这这点呢？是否也也应该建建立相应应的SKKU管理理体系呢呢？卖场陈列列中有一一条基本本的“垂垂直陈列列”原则则：同类类产品要要陈列为为一列，同同类产品品中的不不同SKKU则要要上下摆摆放，并并且销量量最大的的产品还还要陈列列在货架架的最佳佳视角层层面。这这是充分分研究消消费者购购买行为为后得出出的结果果，可以以保障不不同产品品都能够够根据重重要程度度吸引消消费者的的眼球。但但是这里里面却有有个问题题：对KKA而言言是做到到了垂直直陈列，但但是制造造商的不不同产品品却被分分隔在其其他品牌牌的大量量同类产产品之中中，看上上去眼花

19、花缭乱，根根本无法法引起消消费者的的注意，只只能任由由消费者者碰运气气来挑了了。这种种情况下下如何保保障销量量呢？我我们发现现许多制制造商都都没有认认识到这这个问题题，只有有少数制制造商会会拨出一一笔费用用来购买买货架上上的品牌牌专项陈陈列，既既符合了了卖场“垂垂直陈列列”的原原则，同同时又确确保了是是在同一一品牌下下的垂直直陈列，两两者兼得得，从而而保障了了双方的的利益。这种做法法就是站站在KAA立场考考虑问题题的结果果，但还还有众多多制造商商不能理理解这个个原则，并并没有花花精力去去研究KKA，只只是单纯纯从费用用支出的的角度考考虑，没没有认识识到产品品销售的的顺畅才才是双方方利益的的共同点点。产品品进入卖卖场和摆摆上货架架只是一一个开端端，如何何让产品品“转”起起来才是是关键，只只有当制制造商了了解了KKA的运运作模式式和经营营特点，才才能够真真正摆脱脱当前的的“弱势势”状态态，与KKA建立立起一种种真正的的战略合合作关系系。