企业发展规划经营管理升策略.docx

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1、企业开展规划经营管理升策略摘要：根据A公司制定的企业十四五”开展规划，该企业未来业务将以港口 装卸（集装箱和散件杂货）、客运运输为开展基础，以临港物流、冷链物流及 第三方物流等与物流相关业务为开展重点，以信息化建设为抓手打造现代服务 新业态，构建形成4+1业务板块，融入国内国际双循环相互促进的新开展 格局。A公司开展规划对企业经营管理问题和体制机制改革虽有提及，却着墨 不多，本文据此，结合A公司当前经营管理面临的问题，从现代企业的业务流 程再造、组织结构变革和战略性绩效管理等多维视角，尝试为A公司的开展提 出参考建议，同时为其他国有企业提供借鉴。关键词：企业经营管理；业务流程再造；利润中心重配

2、；平衡计分卡一、引言随着我国某省市加快港口资源整合和业务西迁步伐，国有港口企业A公司面临 挑战和机遇共存的开展环境。目前该公司集团化管控和多元化经营虽然已初具 雏形，经营战略愈创造确，但长期以来公司经营和管理之间存在着的矛盾日益 凸显，一方面经营业务不断取得拓展和突破；另一方面管理体制较为僵化，业 务流程冗长复杂，增加了企业的管理本钱和内耗，降低了企业运营效率，一定 程度上束缚了业务的开展，管理能力弱于经营能力如不及时进行企业的管理改 革，以现有管理模式去驾驭未来的经营业务，公司将难以适应竞争激烈和多变 的市场环境。因此，只有全面深化改革，革新公司经营管理思想和管理模式, 正确处理经营与管理的

3、关系，发挥经营协同效应和管理协同效应，才能推动企 业高质量开展，从而实现战略目标，实现真正意义上的转型升级。二、A公司经营管理升级的三步曲1.重梳经营管理流程实施业务流程再造A公司开展规划中指出公司各部门 职能交叉、多头管理严重、信息沟通不畅、协调困难、效率不高、执行力不 强，严重制约内部管理水平，该问题源于业务流程的界定不清晰，导致管理流 程设计不尽合理，公司需要通过重梳和优化业务流程和管理流程，完成流程再 造，实现企业业务流程清晰规范、管理流程科学有序。企业的生产经营活动主 要分为决策活动、管理活动和业务活动，流程再造针对企业生产经营活动中的 各个方面、各个流程和每个环节进行调查研究和细致

4、分析，对其中不合理、不 必要的环节进行变革，使之合理化。结合公司实际，在具体实施过程中，可以 按以下程序进行。（1）积极寻找问题针对公司决策流程、管理流程和业务流程 各个流程中核心活动和环节进行全面的功能和效率分析，发现并罗列问题。一 方面，可以根据企业现行的生产作业流程图、业务流程图和管理流程图等相关 资料，结合企业实际运行情况，如有必要可进行问卷调查，从而了解存在问 题；另一方面，有必要深入现场，具体观测、分析现存作业流程的问题。在找 出问题后需要对存在问题的原因、制约因素、影响大小进行分析，找出流程再 造的切入点。公司生产平安由安质部监管、服务质量也由安质部监管，很明显 在业务流程设计上

5、不尽合理，应重新确立服务质量的归口管理部门。（2 ）设计 流程改进方案基于核心流程问题的分析，设计更加科学、合理的决策、业务和 管理流程，在该环节中应坚持集思广益、鼓励创新，自下而上、自上而下反复 进行流程优化，在设计新的流程改进方案时，可以考虑，现在的数项业务或工 作组合；合并为一、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；尽量减少检查、 控制、调整等管理工作；给予职工参与决策的权力；为同一种工作流程设置假设 干种进行方式。对于提出的多个流程改进方案，需要从本钱、效益、技术条件 和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。(3)制订和实施优化流程 明确流程改进方案后，各个流程管理部门应根据流程文

6、件制修订和编制相应流 程图和管理标准，调整部门职责和相应岗位职责，匹配工作流程，接下来精心 组织和推进实施优化后的工作流程，考虑试运行后正式启动新的工作流程。(4)持续改善随着公司的开展，各个工作流程中的问题会不断涌现，应坚持持 续改进和优化，从而及时适应新形势的需要。2.推动组织机构变革重新配 置利润中心公司目前对于分、子公司实行的仍然是操作型管控模式，经营授权 不够充分，同时对各分、子公司治理结构尚不完善。一方面，企业经营管理缺 乏弹性，难以管控下属单位；另一方面，无法充分激励下属单位的经营开展， 难以适应市场化竞争和满足下一步业务拓展的内在要求。中共中央、国务院 关于深化国有企业改革的指

7、导意见指出国有企业改革要坚持权利、义务、责 任相统一，坚持激励机制和约束机制相结合，促使国有企业真正成为依法自主 经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我开展的独立市场主体。公司应遵 循指导意见提出的原那么，对下属分、子公司改变以往的管控观念和管理模 式，从操作型管控逐步向战略型管控过渡。利润中心被称为战略经营单位，即 SBU ( StrategicBusinessUnit)或事业部，在公司内部，利润中心视同一个独 立的经营个体，在原材料采购、产品开发、人事管理、流动资金使用等经营上 享有很高的独立性和自主权，既对本钱承当责任，又对收入和利润承当责任。具体实施而言，公司应进行组织结构变革，一方

8、面，重新定位总部职能，加强 战略管控，打造新型总部；另一方面，重新配置利润中心，调整经营单位，专 注生产经营。A公司目前的组织结构属于初级事业部制，但公司职能部门较 多，职能部门间协作性较差，职能部门与下属单位的联系缺乏，管理层级较 多，管理流程冗长，难以适应公司的多元化经营。在现有组织机构上变革，以 组织和管理的扁平化为目标。总部应定位于战略和规划、企业经营和运作、投 资管理、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发等职能，在管理流程 梳理后，对局部职能部门的工作流程进行转移和合并，其他职能应逐步下放到 经营单位，精简总部机构和人员，同时引进外部专业经理人，有利于企业激发 活力。对于经营

9、单位，公司可依据各个产业板块重新配置利润中心，主要产业 板块为港口、航运、物流、旅游，各个板块划分较为清晰，但需进一步优化配 置，提高各个利润中心的决策权和自主经营权，强化指导和激励机制，减少生 产业务的干预。3 .加强绩效考核推广平衡计分卡在进行组织机构变革后， 各个利润中心配置完毕，利润中心制度建立，为使集团公司的目标能够分化为 各利润中心的目标，并且能够公正准确地评估各利润中心的绩效，实现对下属 单位高效的集团管控，公司需要引入现代企业战略管理工具平衡计分卡。 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略 落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计

10、平衡计分卡 的目的就是要建立实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到 有效的执行。平衡计分卡的使用有利于公司领导和总部摆脱日常行政事务，对 下属单位以考代管，充分激发下属单位的活力。A公司目前对下属单位采取的 经营绩效考核包含年度经营业绩考核和年度工作目标考核两项内容。考核指标 包含利润、收入和业务量等财务和非财务指标。在此基础上有必要按照平衡计 分卡的思想归纳各项绩效考核指标。在公司的年度经济工作会结束后，应将公 司年度各项工作和目标层层分解，落实到各单位和部门，根据各个下属单位实 际从这四个方面提取、增添或删减指标，形成平衡计分卡，与各单位负责人签 订经营目标责任书，年度考核依据

11、各类指标进行考核，依据考核结果实现 奖惩。在推行平衡计分卡的过程中，确定合理的指标是基础，制订合理的目标 值是关键，指标的数据来源清晰可靠是保证，最终目的是实现公司以资本为纽 带，对各经营单位实现战略管控。三、结语当前的市场竞争日趋激烈，国有企业在制定中长期开展规划的同时，更要加强 经营管理水平的提升。本文通过A公司实现经营管理提升三步曲的案例分析， 为相关企业发现管理问题，解决管理短板提供借鉴和参考。参考文献1康玉光.港口企业绩效管理的研究与运用J.中国水运，2009 ( 06 ) : 38-39.张蕊.战略平衡积分卡：衡量企业战略经营业绩的新指标体系J.当代财经，2 000 ( 10 ) : 76-80.孙永玲.战略管理的最有效工具平衡记分卡J.科学与管理，2007 ( 04 ) : 22-25.4于泳泓.平衡计分卡导入与实施M.电子工业出版社，2007.