IT项目管理办法.docx

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1、IT项目目管理办办法信息管理理部20044.4目录前言4一、术语语定义55二、ITT项目生生存期772.1应应用开发发项目生生存期772.2应应用部署署项目生生存期882.3生生存期模模型裁减减102.3.1内部部项目1102.3.2外包包项目1112.3.3合作作项目1122.3.4采购购项目1122.3.5混合合型项目目13三、ITT项目过过程1443.1启启动1443.2项项目分解解与计划划143.3项项目实施施153.4项项目结束束163.5项项目过程程总结116四、ITT项目计计划1774.1项项目规模模估算过过程1884.2项项目规划划过程1194.3项项目责任任分配过过程1994

2、.4项项目采购购计划220五、ITT项目监监控2225.1项项目定期期评审过过程2335.2项项目事件件评审过过程2445.3偏偏离纠正正过程2245.4计计划修订订过程2255.5项项目采购购监控226六、ITT项目审审核2886.1审审核计划划过程2296.2审审核执行行过程229七、ITT项目需需求开发发与管理理317.1需需求开发发的步骤骤317.2需需求管理理的步骤骤34八、ITT项目工工作产品品及验收收368.1交交付件3368.2质质量记录录378.3工工作产品品模板3378.3.1任务务书模板板388.3.2计划划书模板板388.3.3评审审报告模模板3998.3.4需求求归纳

3、表表模板3398.4项项目验收收408.4.1可交交付物验验收4008.4.2技术术验收4408.4.3功能能验收4418.4.4验收收计划441九、项目目经理的的职责和和素质4429.1项项目经理理的职责责429.2项项目经理理的素质质459.3项项目经理理的技能能47前言中外运对对IT的的投资是是通过各各种类型型的ITT项目来来实现的的，通过过实施IIT项目目体现对对IT投投资的效效果，因因此有必必要对IIT项目目制定相相关的流流程和规规范。IIT项目目分为两两个阶段段：立项项阶段和和项目执执行阶段段。本文文只涉及及项目执执行阶段段的管理理办法，项目立立项阶段段的流程程按照IT项项目立项项

4、流程执行。本管理办办法的适适用范围围为股份份公司总总部。中外运股股份有限限公司信信息化组组织（以下简简称ITTO）是中外外运股份份有限公公司专门门致力于于信息化化建设的的组织，负责企企业信息息系统应应用的支支持、业业务信息息化的帮帮助以及及基于信信息技术术的业务务开拓。这些责责任将使使得ITTO逐渐渐成为企企业核心心竞争力力的一个个组成部部分，与与此同时时，也要要求ITTO持续续地改善善其ITT项目管管理和运运行能力力。为了了将这些些项目管管理过程程得到有有效的落落实，特特制订以以下ITT项目管管理办法法。ITTO组织织内所有有人员需需严格执执行，保保证ITTO内的的项目管管理和系系统运行行逐

5、渐提提高到业业界较高高水准，满足企企业业务务高速发发展的需需要。一、术语语定义1. 项目：在在规定的的时间和和预算内内完成的的某种具具有特定定质量性性能要求求的一次次性、多多任务的的工作。2. 项目的特特征：l 目标确定定性l 时限性l 一次性l 独特性3. 项目生存存期：一一个项目目从立项项到项目目执行结束束的过程程。4. 项目生存存期模型型：是对对项目生生存期的的抽象，其中包包括项目目阶段的的划分、各个阶阶段的进进入条件件、输入入和输出出等生存存期公共共属性。5. 关键过程程域：是是项目管管理和项项目执行行所要关关注的重重要过程程域，包包括项目目管理、项目实实施、项项目支持持等多方方面的过

6、过程。这这些过程程域是根根据业务务需要和和资源情情况逐步步开发定定义的。6. 验证：是是对系统统的评价价过程，以确定定一个项项目执行行阶段的产品是是否满足足在此阶阶段开始始时所给给定的条条件。7. 确认：是是在项目目执行过程程中或项项目结束束时评价价系统，以确定定它是否否满足特特定的需需求。8. 审核：是是用于验验证或确确认的手手段。审审核是一一种正式式的评审审活动，即需要要计划并并按计划划执行。9. 客户需求求（Cusstommers nneedds）：是客户户的需要与期待，这些要要求和期期待直接接相关于于用户的的业务过过程和业业务任务务需求。10. 系统需求求（Reqquirremeent

7、ss foor SSysttem）：通过过对客户户需求的的分析，确定系系统应实实现的规规格。这这些规格格描述了了系统的的行为、特性和和属性。系统需需求也称称为系统统规格。11. 功能性需需求（Funnctiionaal RRequuireemennts）：支持持业务功功能的系系统需求求，如数数据检索索、交易易执行、报告打打印等。12. 非功能性性需求（Nonn-fuuncttionnal Reqquirremeentss）：系统统执行的的行为特特征，如如可靠性性、安全全性、性性能指标标等。13. IT（IInfoormaatioon TTechhnollogyy）：信信息技术术。14. ITO

8、（Infformmatiion Tecchnoologgy OOrgaanizzatiion）：信息息技术组组织。15. SOW（Staatemmentt Off Woork）：任务务书。16. PP（PProjjectt Pllannningg）：项项目计划划。17. PR（PPeerr Reevieew）：同行评评审或对对等评审审。二、ITT项目生生存期2.1应应用开发发项目生生存期应用开发发项目生生存期是是中外运运ITOO管辖的的所有IIT开发发项目的的生存期期模型，该模型型可通过过剪裁应应用到不不同类型型的开发发中。应应用开发发项目生生存期模模型定义义图示如如下：项目立项项（略）项目执

9、行行：用户需求获取SOW系统概念确定系统定义设计实现验证定义过程实施过程l 项目立项项结束，进入项项目执行行阶段。l SOW是是项目执执行阶段段启动的的文件。l 用户需求求获取阶阶段是析析取用户户对ITT系统的的需要（Neeeds），其中中包括系系统目的的、范围围、目标标、业务务需求、限制条条件等方方面。l 系统概念念确定阶阶段的目目的是提提出如何何满足用用户需要要的总体体策略，即确定定满足需需求的系系统基本本实现模模式，如如体系、架构、获取（Acqquissitiion）方式等等内容。l 系统定义义阶段是是对用户户的需求求进一步步进行开开发以得得到系统统实现的的规格定定义（Speeciffi

10、caatioon）。l 设计阶段段包括了了系统层层面的设设计（高层设设计）和实现现层面的的设计（详细设设计）。l 实现阶段段包括了了具体开开发、集集成、工工程测试试。l 验证阶段段是基于于用户的的角度对对系统的的功能进进行接收收/验证证测试。l 项目结束束。2.2应应用部署署项目生生存期应用部署署项目生生存期的的执行阶段段是将经经过验证证的应用用系统部部署到相相关业务务部门中中并投入入使用的过过程。由由于中外外运规模模较大，且地域域分布很很广，一一个大型型IT应应用的部部署会涉涉及到多多个部门门、多个个场所和和不同的的内部和和外包资资源，因因此应用用部署往往往会作作为一个个独立的的项目进进行。

11、应应用部署署项目生生存期模模型就是是用于此此目的而而建立的的，该模模型图示示如下：项目立项项（略）项目执行行：应用部署规划SOW试点发布实施计划制定特殊需求处理切换准备切换l 项目立项项结束，进入项项目执行行阶段。l SOW是是项目执执行阶段段启动的的文件。l 应用部署署阶段是是一个准准备阶段段，主要要目的是是进行实实施策略略、实施施方法、相关人人员、时时间以及及试点等等方面的的总体规规划和所所需资源源的准备备。l 试点发布布阶段是是实施策策略和实实施方法法的测试试阶段，主要目目的是确确认实施施策略和和实施方方法的可可行性并并获取用用于全面面部署的的经验。在应用用部署规规划时，如果确确认试点点

12、发布无无必要（例如，曾有过过类似产产品的发发布），则可可忽略此此阶段。l 实施计划划制定阶阶段是应应用部署署的详细细计划阶阶段，目目的是确确定具体体的应用用部署活活动步骤骤。如果果应用部部署涉及及到多个个部门，该阶段段也包括括每个部部门的行行动计划划。l 特殊需求求处理阶阶段包括括识别和和解决一一些部署署点的特特殊的要要求，目目的是保保证部署署活动不不会因为为这些特特殊要求求而受到到阻碍。l 切换准备备阶段是是资源落落实和最最后测试试的阶段段，目的的是确认认切换所所有的条条件已就就绪。l 切换阶段段将应用用投入实实际运行行的阶段段，其中中也包括括切换结结束的总总结（无论成成功或失败）。l 项目

13、结束束。2.3生生存期模模型裁减减生存期模模型并不不意味着着中外运运公司的的所有IIT项目目执行周周期一成成不变地地覆盖整整个生存存期。不不同类型型的项目目在生存存期模型型上的启启动点和和终止点点不完全全一样，需要根根据项目目的特征征选择项项目生存存期并根根据具体体情况对对项目生生存期进进行剪裁裁。2.3.1内部部项目内部项目目的特征征是项目目的管理理和资源源的控制制均在IITO内内部，因因此可由由ITOO的一个个项目经经理负责责整个项项目生存存期的过过程和工工作产品品。实际际上，这这就是基基本项目目生存期期的应用用，具体体如下：项目立项项（略）项目执行行：SOW用户需求求获取系统概念念确定系

14、统定义设计实现验证应用交付项目执行行阶段由由一个SSOW启启动，项项目经理理根据该该SOWW制订项项目初步步计划，计划可可在各个个阶段里里程碑结结束后进进行调整整。2.3.2外包包项目外包项目目的特征征是项目目的管理理和资源源的控制制均在IITO外外部，IITO代代表中外外运公司司向外包包公司发发出需求求并定义义完成条条件。IITO项项目经理理的责任任是负责责提供合合理的公公司业务务对ITT系统的的要求并并负责确确认项目目输出的的有效性性，具体体如下：验证项目立项项（略）项目执行行：SOW用户需求求获取系统概念念确定ITO- 标书- 合同企业采购购部门系统定义设计实现应用交付外包部门门项目执行

15、行阶段由由一个SSOW启启动，待待完成了了初步需需求分析析并形成成了系统统概念后后，将用用户初步步需求和和系统概概念设计计反应到到标书中中来选择择外包商商，反应应到合同同中来启启动外包包项目。此外，项目生生存期中中验证阶阶段回到到ITOO来执行行。一般般的应用交交付涉及及到用户户的参与与，但该该阶段的的管理仍仍以外包包商负责责，或双双方协调调后共同同负责。如果外包包的范围围与上述述不同，可对上上述剪裁裁模式进进行调整整，关键键是合同同和验证证两个控控制点。例如仅仅将设计计部分外外包时，标书和和合同涉涉及的也也将仅仅仅是设计计阶段，验收也也是对设设计的验验收。需需要注意意的是验验证部分分参与的的

16、内部人人员和企企业内部部用户与与实现部部分参与与的人员员不同。2.3.3合作作项目合作项目目是ITTO与合合作方资资源统一一管理的的工作模模式。若若是以IITO为为主，可可参照22.3.1节描描述的剪剪裁模型型；如果是是以外方方为主，则可参参照2.3.22节描述述的剪裁裁模型。2.3.4采购购项目外包项目目和合作作项目本本质上也也是采购购项目，是ITT服务的的采购。因此IIT服务务采购项项目的生生存期参参照上面面2.33.2节节和2.33.3节节。本节描述述的是IIT设备备（包括软软件）的采购购项目，具体如如下：项目立项项（略）项目执行行：验证应用交付SOW用户需求求获取系统概念念确定ITO供

17、货程序序- 采购标书- 采购合同企业采购购部门 供应应商同样，内内部以SSOW启启动来确确定设备备采购的的需求以以及采购购原则与与策略（系统概概念确定定）。这些些内容确确定后形形成采购购标书，进而形形成采购购合同。供应商商按其自自己的供供货程序序工作。如果必必要，可可在他们们的供货货程序中中插入质质量检验验的审核点。2.3.5混合合型项目目当一个IIT项目目较复杂杂时可能能包括了了自行开开发、合合作部分分、外包包部分以以及采购购部分。在这种种情况下下可将项项目分解解成若干干子项目目，每个个项目参参照上面面适用的的生存期期分别进进行管理理。三、ITT项目过过程下述模型型是个简简化的IIT项目目执

18、行过程程模型，该模型型包括了了最基本本的控制制环节、分解原原则和实实施过程程等要素素。项目执行行过程模模型图示示如下：项目立项项（略）项目执行行：项目分解与计划启动结束项目执行3.1启启动IT项目目在执行行阶段必必须有一一个正式式的启动动文件SSOW。正式的的含义包包括：l 来自于可可下达任任务的授授权机构构l 具有明确确的主管管人（发起人人）l 指定了项项目经理理l 清晰的任任务陈述述（SOWW）SOW定定义了项项目执行行阶段的的开始。3.2项项目分解解与计划划当项目经经理接到到任务书书后，假假设对任任务书没没有任何何疑义，那么项项目经理理需要执执行的第第一个过过程是进进行项目目计划，这样才

19、才能保证证项目有有序的执执行。由由于直接接面向任任务书中中SOWW进行计计划会很很难，特特别是其中描描述的任任务规模模很大时时更是如如此。一一个有效效的方法法是将项项目执行行分为若若干阶段段，然后后按阶段段进行规规划。例例如将项项目执行行分为如如下的三三个阶段段：项目执行行：SOW实现设计需求定义当然，如如果上述述阶段划划分太粗粗，还可可以进一一步细化化，例如如将“设计”分为“系统设设计”和“单元设设计”，将实实现分为为“编码”、“测试”和“集成”。如果有有必要，还可以以增加一一些阶段段，如在在“需求定定义”和“设计”之间增增加一个个“技术选选择”的阶段段来专门门分析采采用什么么技术对对系统开

20、开发最有有效。3.3项项目实施施项目实施施是项目目计划的的执行。为了能能够知道道项目进进展是否否符合项项目计划划，需要对对实施过过程进行行监控。监控的的方法是是每隔一一个固定定的时间间对项目目状态进进行一次次检查，然后与与计划进进行比较较。如发发生了偏偏离，则则进行纠纠正。仅仅按固固定的时时间间隔隔检查项项目状态态有时也也不能及及时处理理项目的的问题，例如在在间隔之之间发生生了重大大影响项项目计划划的事件件，如一一项关键键技术无无法应用用。因此此要增加加基于事事件的检检查。偏离纠正正包括两两个方面面，一个个方面是是对项目目工程活活动和工工作产品品发生的的偏离进进行纠正正，另一一方面是是对计划划

21、进行修修订。这这些工作作必须加加以控制制，按严格格的规范范执行，否则不不仅仅偏偏离未能能解决，还会引引起新的的问题。在项目实实施过程程中，虽虽然是按按项目计计划进行行的，但但项目计计划仅仅仅是定义义了在什什么时间间由谁完完成什么么任务，没有规规定如何何完成这这些任务务。如何何完成有有两种方方式，一一种是凭凭执行者者的经验验决策，另一种种是定义义好完成成任务的的过程和和模板，然后按按照过程程和模板板进行工工作。当当然，这这两种方方式会结结合起来来。3.4项项目结束束项目计划划的所有任任务完成成了，项项目就可可以结束束。项目目计划确确定的生生存期中中定义了了项目的的结束阶阶段和结结束应该该进行的的

22、工作。项目结结束不仅仅仅将项项目交付付件交给给客户就就算完成成了，还还有一些些其它总总结性的的工作，如项目目数据汇汇集等。项目数数据可为为其它项项目执行行提供依依据和参参照。3.5项项目过程程总结一个基本本的项目目管理体体系应管管理项目目的启动动、项目目划分和和计划、项目的的执行管管理以及及项目的的结束。一个更更完善的的项目管管理体系系还应包包括如何何完成工工程任务务以及其其它任务务的过程程。此外外，还应应包括需需求开发发和需求求管理。四、ITT项目计计划项目计划划的目的的是为项项目的执执行和管管理提供供一个合合理计划划。项目目计划过过程域中中的过程程包括估估计项目目规模、定义项项目生存存期、

23、确确定项目目目标、制订人人员、时时间和投投入计划划。项目目计划过过程域与与IT项项目生存存期的一一个示例例关系如如下：用户需求求获取系统概念念确定系统定义设计实现验证应用交付计划修订点计划修订点计划修订点计划修订点计划修订点计划点计划点箭头所指指示的是是项目计计划在生生存期的的一个应应用场景景。前两两个阶段段是由IITO和和业务部部门共同同进行初初步需求求分析和和系统概概念确定定，ITTO在项项目初始始制订了了计划，并在第第一个阶阶段完成成后对计计划进行行调整，然后实实施第二二个阶段段。第二二个阶段段完成后后，交给给一个IITO内内的项目目开发组组织，开开发组织织在他们们承接项项目的第第一个阶

24、阶段（生生存期模模型第三三个阶段段）制订订项目计计划，并并在每个个阶段完完成后，调整或或修改计计划。计计划的调调整或修修订并不不是必需需的，只只有当发发现计划划与实际际不符时时才进行。项目计划划过程的的目的是是为执行行软件工工程活动动和管理理软件项项目建立立一个合合理的项项目计划划。项目目计划过过程涉及及的主要要方面包包括软件件项目规规模评估估、计划划责任的的协商与与确立以以及软件件项目计计划的制制定。项目计划划的目标标为：l 项目规模模估算并并文档化化，以保保证在项项目规划划和跟踪踪中可用用。l 规划项目目活动和和责任并并文档化化。l 项目相关关组和人人员同意意所分配配的责任任。根据这些些目

25、标，在ITTO项目目计划过过程域中中定义了了三个过过程：l 项目规模模估算过过程l 项目规划划过程l 项目责任任分配过过程4.1项项目规模模估算过过程过程名项目规模模估算过程标识识PP-001目标软件规模模估算并并文档化化，以保保证在项项目规划划和跟踪踪中可用用。进入条件件SOW（任务书书）下达，并详细细描述了了任务范范围。参与角色色1. 项目经理理(由SSOW确确定)2. 项目人员员(由SSOW或或项目经经理确定定，包括括项目经经理)3. 相关评审审人员(由项目目经理确确定)4. 项目主管管(高层层项目主主管经理理，由SSOW确确定)输入SOW过程步骤骤输出序号描述项目经理理根据SSOW确确

26、定项目目工作分分解 (WBSS: WWorkk Brreakkdowwn SStruuctuure) 的策策略和估估算准则则，其中中包括估估算单位位、估算算方法、估算争争议处理理等。- WBS策策略- 估算准则则项目经理理向项目目人员分分配项目目分解任任务。(如果项项目规模模不大，可由项项目经理理本人独独立进行行项目分分解和任任务规模模估算工工作。)项目人员员根据WWBS策策略和估估算准则则对项目目进行分分解估算算，分别别建立各各自管辖辖任务的的WBSS和相应应的任务务规模估估算。项项目经理理负责进进行汇总总。- 项目任务务分解(WBSS)项目经理理组织有有关人员员对WBBS进行行评审并并根据

27、评评审结果果对WBBS以及及估算进进行修订订。评审审的目地地是保证证分解没没有遗漏漏、重叠叠等问题题；规模模估算有有依据。- 修订的项项目WBBS和任任务规模模估算项目主管管对WBBS和估估算结果果进行审审核。审审核的目目的是保保证项目目范围理理解正确确、分解解策略正正确、估估算结果果合理。- 审核通过过的项目目WBSS和任务务规模估估算项目经理理负责整整理上述述步骤的的输出，形成项项目规模模估算文文件。- 项目规模模估算文文件完成标志志1. 项目WBBS和任任务规模模估算通通过项目目主管审审核。2. 形成项目目规模估估算文件件(过程程提交产产品)。4.2项项目规划划过程过程名项目规划划过程过

28、程标识识PP-002目标规划项目目活动和和责任并并文档化化。进入条件件项目规模模估算完完成。参与角色色1. 项目经理理(由SSOW确确定)2. 相关评审审人员(由项目目经理确确定)3. 项目主管管(高层层项目主主管经理理，由SSOW确确定)输入1. SOW2. 项目规模模估算文文件过程步骤骤输出序号描述项目经理理根据SSOW确确定项目目具体目目标和项项目交付付件。- 项目目标标描述- 项目交付付件清单单确定项目目策略，其中包包括项目目组织结结构。- 项目组织织图等项目经理理根据SSOW确确定项目目生存期期模型。- 选择的生生存期模模型项目经理理根据SSOW、项目生生存期模模型和规规模估算算文件

29、确确定投入入的资源源，包括括人力资资源。- 项目资源源投入表表项目经理理根据SSOW、项目生生存期模模型和规规模估算算文件确确定项目目时间安安排。- 项目时间间计划表表项目经理理根据SSOW、项目生生存期模模型和规规模估算算文件确确定投入入的资金金。- 项目资金金计划表表项目经理理对项目目可能的的风险进进行分析析并对高高风险给给出控制制策略。风险分分析是基基于项目目目标和和项目计计划的，即影响响项目目目标和计计划可能能发生的的事件。- 项目风险险控制表表项目经理理基于上上面的输输出，产产生项目目计划草草案。- 项目计划划草案项目主管管召集有有关人员员对项目目计划进进行评审审。项目目经理根根据评

30、审审意见对对项目计计划进行行修订，形成正正式项目目计划文文档，并并由项目目主管根根据项目目确认。- 项目计划划评审报报告- 项目正式式计划文文档完成标志志1. 项目计划划经过评评审。2. 正式项目目计划文文档产生生。4.3项项目责任任分配过过程过程名项目责任任分配过过程过程标识识PP-003目标项目相关关组和人人员同意意所分配配的责任任。进入条件件项目正式式计划形形成。参与角色色1. 项目经理理(由SSOW确确定)2. 项目组成成员(由由项目计计划确定定)3. 项目主管管(高层层项目主主管经理理，由SSOW确确定)输入项目计划划过程步骤骤输出序号描述项目经理理根据项项目成员员和时间间计划生生成

31、每个个人的任任务时间间计划并并发放给给各个项项目成员员。- 个人项目目任务时时间计划划各个相关关人员确确认所分分配的责责任，其其中包括括：l 分配的任任务和时时间是合合理的。l 可满足完完成任务务所需要要的业务务要求。l 可满足完完成任务务所需要要的时间间要求。若不能确确认上述述一项或或若干项项条件，则将情情况反馈馈给项目目经理。- 个人项目目任务时时间计划划确认结结果项目经理理根据反反馈情况况对计划划进行调调整，并并对变化化的人员员责任重重复上一一步骤。若有影影响较大大的调整整，如关关键人员员的调整整需得到到项目主主管的批批准。若若无调整整，则跳跳过此步步骤。- 调整的项项目计划划项目经理理

32、发布项项目计划划，发布布对象包包括：l 项目主管管l 项目组成成员其他项目目相关组组织或人人员(如如文档管管理部门门)完成标志志1. 计划经过过所有项项目相关关责任人人员的确确认。2. 对无法承承担项目目责任进进行调整整并反映映到计划划中。3. 调整的计计划向所所有有关关人员发发布。4.4项项目采购购计划采购规划划是确定定哪些项项目需求可可以通过过从项目目组织之之外采购购产品、服务或或成果，从而最最好地满满足某些些项目需需求，是项目目团队在在项目实实施过程程中可以以自行满满足的过过程。它它涉及是是否需要要采购、如何采采购、采采购什么么、采购购多少，以及何何时采购购等。当项目从从实施组组织之外外

33、取得项项目履行行所需的的产品、服务和和成果时时，每项项产品或或者服务务都必须须经历从从采购规规划到合合同收尾尾的各个个过程。采购规规划过程程包括对对每项外外购决策策涉及的的风险，及就风风险缓解解或风险险转移进进行审核核。中国外运运信息化化建设中中的ITT采购工工作分成成项目采采购和日日常采购购，日常常采购包包括但不不限于个个人电脑脑及配件件的采购购。日常采采购在每每年年底底制订采采购计划划，并通通过项目目采购方方式选定定合格经经销商和和购买产产品种类类，有效效期1年年。日常采采购均从从选定的的合格经经销商中中选择。日常采购购由具体体采购人人在合格格经销商商中采取取两人（含）以以上询价价的方式式

34、进行，部门负负责人负负责监控控是否按按流程进进行，并并抽查报报价。主主管（副副）总经经理可以以确认部部门负责责人的签字，也可以以再次抽抽查。项目采购购需成立立采购项项目组，项目组组应根据据情况，在符合合法律相相关规定定的前提提下，以以公开招招标、邀邀请招标标或者内内部议标标的方式式选择设设备供应应商。五、ITT项目监监控项目执行行监控的的目的是是关注项项目进展展情况并并对发生生的偏差差及时进进行纠正正。项目目执行监监控的依依据是项项目计划划，凡是是计划了了的内容容，都需需要进行监监控，例例如投入入和时间间安排。项目计计划过程程域与IIT项目目生存期期的关系系如下图图所示：用户需求求获取系统概念

35、念确定系统定义设计实现验证应用交付监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点监控点项目计划箭头所示示是项目目执行监监控的一一个应用用场景。一般项项目监控控采用定定期评审审，例如如按周的的定期评评审。在在每次定定期评审审中，检检查项目目是否偏偏离了计计划。若若发生了了偏离，则立即即采取纠纠正措施施。此外外，项目目执行监监控也可可能是事事件驱动动的，一一旦在定定期评审审之间发发生了重重要的项项目管理理事件，如发生生了某种种风险，则进行行基于事事件的评评审，并并根据评评审结果果采取相相应措施施。每次次评审的的内容和和结果要要向所有有相关人人员通报报，相关关人员包包括项目目人员

36、、用户和和企业相相关主管管。通报报通常采采用定期期项目简简报的形形式。项目监控控过程的的目标为为：l 按照计划划跟踪项项目的实实际结果果和执行行性能。l 当实际结结果和执执行性能能偏离计计划时，要采取取纠正措措施并对对其进行行管理。l 保证相关关人员和和组织同同意所改改变的责责任。根据上述述目标，项目监控控过程域域包括四四个过程程：l 项目定期期评审过过程l 基于事件件的评审审过程l 偏离纠正正过程l 计划修订订过程项目评审审过程分分为定期期评审和和基于事事件评审审。定期期评审是是正常的的周期性性评审，基于事事件的评审是是当发生生了严重重影响项项目进展展事件时时进行的评评审。基基于事件件的评审

37、审由项目目经理根根据具体体情况决决定。偏偏离纠正正过程用用于控制制管理项项目进程程中发现现的问题题和问题题的处理理。计划划修改过过程用于于控制和和实施计计划的变变更，保保证变更更后的计计划仍然然具有合合理性。5.1项项目定期期评审过过程过程名项目定期期评审过过程过程标识识OM-001目标按照计划划跟踪项项目的实实际结果果和执行行性能。进入条件件到达项目目评审时时间参与角色色1. 项目经理理(由SSOW确确定)2. 项目组成成员(由由项目计计划确定定)输入项目计划划过程步骤骤输出序号描述项目经理理根据项项目计划划本阶段段要求完完成的内内容，收收集各个个项目成成员的任任务完成成状态。- 项目进展展

38、状态项目经理理将各个个项目成成员任务务完成的的状态与与计划进进行比较较。若项项目经理理认为出出现与计计划的重重要偏离离，则与与相关项项目人员员分析偏偏离原因因，提出出纠正措措施，纠纠正措施施包括对对偏离的的纠正或或对计划划的修改改。对不不是重要要的偏离离，则不不提出纠纠正措施施，而是是列入到到下次评评审关注注对象。偏离程程度的判判断由项项目经理理负责。- 偏离纠正正措施项目经理理审查以以前定期期评审确确定关注注的偏离离问题(如存在在的话)，并确确定是否否采取偏偏离纠正正措施。- 偏离纠正正措施(若存在在需纠正正的偏离离)项目经理理审查目目前阶段段正在执执行的偏偏离纠正正措施，若发现现问题则则给

39、出问问题解决决建议。- 偏离纠正正措施执执行建议议项目经理理将上述述评审结结果形成成项目定定期评审审报告，并发布布给相关关人员，发放范范围依据据项目计计划。- 项目定期期评审报报告完成标志志1. 项目计划划本阶段段内所有有要求的的完成内内容与实实际完成成状态进进行了比比较。2. 对需要纠纠正的偏偏离，向向相关项项目人员员发出了了纠正措措施或纠纠正措施施执行建建议。3. 项目定期期评审报报告完成成并向相相关人员员发布。5.2项项目事件件评审过过程过程名项目事件件评审过过程过程标识识OM-002目标按照计划划跟踪项项目的实实际结果果和执行行性能。进入条件件项目经理理得到项项目成员员的事件件报告并并

40、决定进进行评审审。参与角色色1. 项目经理理(由SSOW确确定)2. 项目组相相关成员员(事件件报告者者和其他他相关人人员)输入1. 事件报告告2. 项目计划划过程步骤骤输出序号描述项目经理理与相关关人员分分析事件件对计划划的影响响，其中中包括：l 计划进度度的影响响l 计划成本本的影响响l 计划资源源的影响响l 质量的影影响等- 事件影响响分析项目经理理与相关关人员确确定事件件处理措措施，处处理措施施包括事事件的解解决、计计划的调调整等方方面。- 事件处理理措施项目经理理落实事事件处理理的资源源保证，如人力力的保证证。项目经理理将上述述评审结结果形成成项目事事件评审审报告，并发布布给相关关人

41、员，发放范范围包括括评审会会人员、主管人人员以及及其他相相关人员员。- 项目事件件评审报报告完成标志志1. 确定了项项目事件件处理措措施并落落实了相相关事件件处理的的资源。2. 项目事件件评审报报告完成成并向相相关人员员发布。5.3偏偏离纠正正过程过程名计划偏离离纠正过过程过程标识识OM-003目标当实际结结果和执执行性能能偏离计计划时，要采取取纠正措措施并对对其进行行管理。进入条件件1. 项目定期期评审会会发出偏偏离纠正正措施，或2. 项目事件件评审会会发出事事件处理理措施参与角色色1. 偏离纠正正人员，或2. 事件处理理人员、3. 项目经理理输入1. 偏离纠正正措施，或2. 事件处理理措施

42、过程步骤骤输出序号描述偏离纠正正人员/事件处处理人员员根据偏偏离纠正正措施/事件处处理措施施制订纠纠正/处处理步骤骤。- 偏离纠正正/事件件处理步步骤偏离纠正正人员/事件处处理人员员执行制制订的偏偏离纠正正/事件件处理步步骤，直直至结束束。- 偏离纠正正/事件件处理结结果项目经理理审核偏偏离纠正正/事件件处理结结果，若若存在问问题，则则确定相相应措施施，再重重复1-2两个个步骤。偏离纠正正人员/事件处处理人员员将偏离离纠正/事件处处理结果果形成报报告。- 偏离纠正正/事件件处理结结果报告告项目经理理审核偏偏离纠正正/事件件处理结结果报告告，并发发布给有有关人员员。完成标志志1. 项目经理理审核

43、通通过偏离离纠正/事件处处理结果果。2. 偏离纠正正/事件件处理结结果报告告完成并并向相关关人员发发布。5.4计计划修订订过程过程名计划修订订过程过程标识识OM-004目标1. 当实际结结果和执执行性能能偏离计计划时，要采取取纠正措措施并对对其进行行管理。2. 保证相关关人员和和组织同同意所改改变的责责任。进入条件件1. 项目定期期评审会会发出偏偏离纠正正措施，该措施施包括计计划的修修订，或或2. 项目事件件评审会会发出事事件处理理措施，该措施施包括计计划的修修订。参与角色色1. 项目经理理2. 项目主管管输入1. 偏离纠正正措施，或2. 事件处理理措施过程步骤骤输出序号描述项目经理理根据偏偏离纠正正措施/事件处处理措施施确定计计划修订订的范围围和内容容。- 计划修订订范围和和内容项目经理理根据确确定的修修订范围围和内容容修订计计划。- 修订的计计划若修订的的计划涉涉及到人人员责任任的变化化，则项项目经理理与相关关人员确确认变化化的责任任是否可可接受。若不可可接受，则需进进一步调调整。- 修订的计计划项目主管管审核修修订的计计划，若若存在问问题确定定重新修修订的范范围和内内容，再再次执行行步骤22-3。- 重新修订订的范围围和内容容，或- 审核通过过的计划划项目经理