【精品文档-管理学】我国企业集团财务管理模式选择与构建_财务.docx

《【精品文档-管理学】我国企业集团财务管理模式选择与构建_财务.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精品文档-管理学】我国企业集团财务管理模式选择与构建_财务.docx（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、我国企业业集团财务务管理模模式选择择与构建建_财务管理理论文-毕业论论文作者：网网络搜集下载前请请注意：1：本文文档是版版权归原作作者所有有，下载载之前请确认。2：如果果不晓得侵犯犯了你的的利益，请立刻告告知，我我将立刻刻做出处处理3：可以以淘宝交交易，七七折时间：220100-066-100 211:300:388企业集团团是适应市场经济济和社会会化大生生产的客观需要而而出现的一种种经济联联合体。作为以企业集团为基础的财务管理理，其管管理模式式的选择择与构建建，直接接影响企企业财务务管理的的质量与效效果，笔笔者拟就此进行一些些粗浅的的探讨。一、企业集团财务务管理模模式1.“集集权式”财务管理

2、理模式。财务管理理决策权权高度集集中于母母公司，子公司司只享有有少部分分的财务务决策权，其人人、财、物及及供、产产、销统一由由母公司司控制。母公司司通常下下达生产产经营任任务，并以以直接管管理的方方式控制制子公司司生产经经营活动。在某某种程度度上，子子公司只只相当于于母公司司的个直属属分厂或或分公司司，投资资功能完完全集中中于母公公司。这种管理理模式的的优点是：便于指指挥和安排排统一的财务务政策，降低行行政管理理成本；有利于于母公司司发挥财财务调控控功能，实施对下属公公司的控控制，保保证企业集团内部财务务目标的一致致性，实实现企业集团利益最最大化；有利于于发挥母公公司财务务专家的的作用，降低子

3、子公司财财务风险险和经营风风险；有有利于统统一调剂集团资金，保证资资金头寸，降降低资金成本本，集中中资金进行投资方向的的战略调整。这种管理理模式的的缺陷是是：财务务管理权限高度度集中于于母公司司，容易易挫伤子公司司经营者的的积极性，抑制子子公司的的灵活性性和创造性；每项财财务决策策都需要要成员单单位充分分的企业业基础信息，受信息息掌握的的充分性性和及时时性的制制约，可能能产生决策策的低效效率；决决策压力集中中于母公公司，一一旦决策策失误，将产生巨大大损失。2.“分分权式”财务管理理模式。在财财权上，子公司司在资本融入入及投出出和运用用，财务务日常收收支与费费用开支支，财务务人员选聘和和解聘，职

4、工工资福利及及奖金等方方面均有有充分的的决策权权，并根根据市场场环境和和公司自自身情况况做出财财务决策策；在管管理上，母公司司不采用用指令性性计划方式式来干预预子公司司生产经经营活动，而是是以间接管理理为主；在在业务上，鼓励子子公司积积极参与与竞争，抢占市场份额；在利利益上，母公司司往往把把利益倾倾向于子子公司，以增强强其实力。这种管理理模式的的优点是：子公司司有充分分的积极性，决策快快捷，易易于捕捉捉商机，增加创创利机会会；减轻轻母公司司的决策策压力，减减少母公公司直接接干预的负面效应。这种管理理模式的的缺陷是是：企业业集团内部财务务目标不协调，有有的子公公司因追追求自身身利益而而忽视甚至损

5、害集团公司整整体利益益；弱化化母公司司财务调调控功能能，不能能及时发发现子公公司面临临的风险和重重大问题题；难以有效效约束经营者，企业资资源调动受限限，容易易形成企企业集团整体实力和市市场竞争力力的下降降。二、我国企企业集团财务务管理模模式的选选择企业业集团财务务管理模模式的选选择必须充分考考虑企业集团当前所所处的发展阶段、集集团内部的的组织结结构形式式、成员员企业所在地地的外部部环境以及及集团整体发展战略等因因素。任任何一种种财务管理理模式都都各有利利弊，对对于企业集团财务务管理模模式的选选择，要要因地制制宜和因因时制宜，就我国国目前大大多数企企业集团的实际情况况而言，笔者认认为选择择相对“

6、集权式”财务管理理模式为为最优。1.我国国企业集团正处于发展的初初期。目前前，集团团公司制制定的集集团发展战略尚未未得到集集团内其他他成员企业的认同和贯彻彻执行，各成员员企业在资金配置置和市场场定位及及企业文化等等方面尚尚末形成成合力，没有达达到规模经济，完完全分权权管理的的条件还还不成熟熟。所以以，母公公司有必必要对各子公公司进行一定定程度的的集权管理，依据产产权关系系，“迫使”子公司司在其所所划定的的范围内开展展财务活动。但是是出于调调动子公公司财务务人员工作积极性的的考虑，母公公司应将子公公司的一一些日常常财务活动管理权（如一一般性的的投资权权、一般般性资产产的处置权和普通通财务人员的任

7、免免权）下放放给子公司司，而将将涉及子子公司发发展前景景乃至影影响整个个集团战战略目标实实现的重重大财务务事项的决策策权（如重重大投资资权、重重大筹资资权、重重大资产产的处置权、资本金变动动权、财务机构构的设置权、财务经经理的任任免权及预算的审定权等）集集中于母母公司，以实现现对子公公司的财财务监控控。通过过适当的的分权，还可以使使母公司司的财务务人员有时间和精精力参与与整个集集团的战略管理理。2.集团团下属成成员企业的财务活动尚不规范。就单单个企业而言，我国大大部分企企业正处于由传统统企业向建立立现代企业制度转变变的时期，尚尚未真正正建立市市场经济济所要求求的公司司法人治治理结构。尤尤其在财

8、财务活动中，由由于受企企业领导导个人意意志的影影响，加加之财务务人员的素质也有待待提高，于是便便出现了诸如盲目目投资、随意意挪用资资金和私私设账外账等行为。所以以，由这这些企业所组成的企企业集团必须采用权力相对“集权式”财务管理理模式，将子公公司的重重大财务务决策权集中于于母公司司，由母母公司通通过建立并并实施有效效的内部部财务管理理制度来来规范子公公司的财财务活动。3.互联联网的普普及为实实现集团财务务的相对集中管管理提供供了便利利条件。母公公司要对对子公司司进行相对集中的的财务管理理，首先先必须及时取得子子公司的的相关财财务信息息，然后后才能在在此基础础上作出出正确的的财务决策策。在我我国

9、，大大多数企企业已经实现现了会计核算的的电算化，而且集集中式的的财务管理理软件或者者网络财财务软件件正在得得到大力力推广，这些手段段无疑加加快了企企业间信息息传递的速速度，使使得母公公司的管管理人员员能够通过网络及时了解子子公司的的财务状况况，为其进行财务决策策提供了了信息保保障。三、相对“集权式”财务管理理模式的的构建笔者者认为，作作为企业集团财务务管理的的财金部门，应具备以下功功能：投投资中心功功能、价价格转移中心心功能、成本预预算与控控制中心心功能、融资中心功功能、融融资中心功功能、合合理避税税中心功功能和避避免汇率风险功能能。因此此，构建建相对“集权式”财务管理理模式可可以采取取如下实

10、实施与操操作策略略：1.通过过必要的的财务制度度加强资资金管理理。（11）银行账户管理理。针对对目前企企业集团出现的子公公司私自自在银行开户截留现金的问题题，集团公司应加强对于公公司开户户的控制制，子公公司在银银行开户须须经集团总公司司审批，所所开账户户必须由集团财财金部门统统一管理理。 !（22）现金预算管理理。为了使现金管理理变被动为主动，克服服短期行行为，母公公司应通过整体预测测，对集团以现有资金能做做多大的的经营规规模，需需要多大大的融资资规模可可寻求的资金来源源等有一一个清楚楚的认识识。对于财金部门而言，则要随时掌握每每一个时时期和时点可以以运用和和必须支付的的现金。（33）筹资管理

11、。母公司司在现金预测基础上，研研究集团团资金来来源的构构成方式式，选择择最佳的的筹资方式。子公司司所须资资金不得得擅自向向外筹集集，而须须在集团内部筹筹集，并并由集团团公司财金部门负负责此项业务务，为了提高高资金使用用效率还还可以借借助价值值规律，实现集团内部资金的有有偿使用即即子公司司向母公公司借款款时支付利利息。2.通过过建立财务务公司或或资金结算中心心，实现现资金的的集中管管理。对企业集集团而言，母公司司只有控控制子公公司的财财务收支支，控制制其资金的流流动，才能能使子公公司按照照母公司司所确定定的发展战略开展展生产经经营活动。资金的集集中管理理有多种种实现方式式，目前前比较常见的是在在

12、母公司司设立资金结算中心心或由集集团内各成成员企业共同出出资成立财务务公司。作为集团内部的的一个独独立法人人，财务务公司是是全面负负责集团内所有有成员企业资金管管理的非非银行金融融机构。无法成成立财务务公司的的企业集团，可在在集团公司设置与财务务公司功功能相似似的资金结算中心心。其功功能为：（11）结算功能能。即集集团内务成员企业统一在在财务公司司或资金结算中心心开设账账户，由由财务公司司或资金结算中心心以一个个户头对对银行办理集团内务企业的资金结算业务。（22）内部部监控职能。这种统一结算模式式为各成员企业资金运运作的合合规性，安安全性和和效益性性提供了了保障，使集团团公司能能够有效控控制各

13、成成员企业的财务收支支，及时时掌握各各下属企企业的资金状况况，便于于其进行调控。（33）资金融通通功能。财务公司司或资金结算中心心以吸收收存款的的方式将将集团内部各各企业暂暂时闲置置和分散散的资金集中中起来，再以发发放贷款的方方式将其其分配给给集团内需要要资金的企企业，从而而既满足部分分企业的需要要，又减减少资金的沉沉淀，可可实现集团内部资金的相相互调剂剂余缺，提高资资金的使使用率。财务公司司还可以发行财务公司司债券和进行同业拆借来来为各成员企业融通更更多的资资金。3.推行行全面预预算管理理。在企企业集团内部实行全面面预算管理理，不仅仅可以提提高管理理效率，优化资源配置置，而且且有利于于明确母

14、母公司与与子公司司各自的的责权利，实现集团的整体体战略目标。为了搞好好预算管理理，应在集团公司董董事会下下设预算管管理委员员会，负责责预算的的编制、审定和组织织实施及及调整。在在编制预算时，一般般宜采用用上下结结合的方方式，即即首先由由集团公司根根据整个个集团的发展战略提出出预算目标，并将将其进行分解解下达给给各子公公司，然然后各子子公司结结合自身身情况编编制各自自的预算草案案，最后后由预算管理理委员会对各子公公司的预预算草案案进行汇总和审核，并并召集各各子公司司的经营营者进行预算的协调调与调整，最最后由预预算管理理委员会审批通过。在预算的执行过程中，集团的各级预预算部门可通过建立严格的工工作

15、制度度和实施适当当的激励励措施来来保证各级预算目目标的完成成。若在在预算的执行过程中出出现需要调整的情情况，则则须经集集团公司的的预算管理理委员会批准准。预算管理理委员会还应制定定相应的标准来对各子公公司的预预算完成成情况进进行考核核并据以以奖惩。4.实行行财务总总监委派派制和财财务人员资格管管理制度度。集团团公司为了实现对对子公司司的财务务监控，可依据据产权关系系，以出出资人的身身份向其其全资子公司司和控股股子公司司派出财财务总监监。作为母公司司派出的的监督者，财务总总监的主主要职责责是：监督子公公司的经经营管理理策略，特别是财务政策策是否符符合母公公司的总总体战略，一一旦发现现子公司司经营

16、者的的行为损损害了子子公司或或母公司司的利益益时，有权责责令其立立即纠正；监督子公公司是否否建立并并执行了财务务管理工工作制度度；批准准或否决决子公司司重大的的投，融融资决策；将影响响集团长长远发展展的重大大事项向母公公司董事事会及时时汇报；对子公司司财务人员的上岗资资格进行审查并报母公司司备案以及及母公司司赋予的其其他权力。财务务总监应应是子公公司董事事会成员员，参与与公司重重大事项项的决策策，是母母子公司司之间信息沟沟通的桥桥梁。为了保证其相对于子公公司的独独立性，财务总总监的人人事关系系、工资资、奖金和津津贴应由集集团公司统一管理理和发放，而而且应该该实行财务总总监定期期轮岗制。实行财务

17、总总监委派派制，不不但可以以使集团团公司的的整体战战略方针在子公公司得到到较完全的的体现和贯彻，而而且能够够规范子子公司的的财务活动，确保保财务信息息的真实实和准确确，有利利于集团团整体战略目标的实现。母母公司应应对子公公司财务务人员实行资格管理理制度，由财务务总监审审查其上上岗资格，并报母公司司备案。应注意的的是，财财务总监监只是母母公司派派驻子公司司监督经营情况况的监督者。子公司司为了开展展财务工作作，还应应有其自自己的财财务主管管，该财财务主管管对子公司司的经营营者负责，并并不受财财务总监监的直接接领导。5.通过过财务软软件，实现现会计集中核核算与控控制管理理。采取取这种方式式能够较较好的解解决成员员企业会计信息失失真和会会计控制不不利的问问题。集集团可以结合自身身的实际际情况选择择适宜的的统一的财务务网络软件，条件许许可的企企业集团，可以以上线SAPP财务软软件或自自行开发发符合企企业自身特特点与要要求的EERP内内控软件系统，适时掌握各各子公司司经营与财务情况况，加强强财务监监控的力力度，通通过相对集中管管理，实实现企业集团价值的最大大化的最最终目标。 !