六西格玛管理课程(教材)canb.docx

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1、目 录1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩32.六西格玛简介6 历史6 发展 6 概念 6 追求六西格玛 73.6管理对企业文化的影响 84.6管理的六个主题9真正关注顾客9以数据和事实驱动管理9采取的措施应针对过程9预防性的管理9无边界的合作10力求完美；容忍失败105.领导在实施6管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。126.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB)13 确定13 地位13 条件

2、14 标准147.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6系统架构188.6管理及项目选择基本原则19 质量经济性19 质量经济性原理19 6质量20 管理原则21 实施239. 6中所用的DMAIC业绩改进模型 25 定义 测 量 分 析 改 进 控 制 10.6管理的计划和实施26实施条件26管理三部曲26测量阶段32 测量业绩并描述过程32数据的收集36验证测量系统37测量过程能力37分析阶段38 收集并分析数据39提出并验证假设40确定决定因素41附件: a.6管理中几个常用指标43偏差 43过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能

3、力指数与短期过程能力指数44单位产品的平均缺陷数DPU45每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO45流通合格率RTY45 b.六西格玛相关术语4711.6活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49附1: 6in Motorola51附2: 常见问题解答 611.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩质量管理水平主要管理特征与绩效第一级 检验级 管理特征： 通过检验保证质量； 缺乏质量意识和专业知识； 对质量的要求仅限

4、于废品率和返工率； 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。质量与可靠性技术的应用： 主要应用检验技术； 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 不了解使生产过程稳定的措施方法。质量业绩水平： 平均缺陷率： 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm百万分之缺陷率） 废品率：5% 返工率：3% 过程能力指数 Cpk：没有测定 第二级 质量保证级管理特征： 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱； 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，

5、开发部门很少介入； 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高； 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效； 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。质量与可靠性技术的应用： 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用。质量业绩水平： 平均缺陷率： 900 ppm 废品率：3.1% 返工率

6、：2.7% 过程能力指数 Cpk：1.33第三级 预防级 管理特征： 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决； 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标； 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色； 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。质量与可靠性技术的应用： 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程

7、能力分析等； 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；质量业绩水平： 平均缺陷率：300 ppm 废品率：1.5% 返工率：1.7% 过程能力指数Cpk：1.67第四级 完美级 管理特征： 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程； 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量； 70%80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门； 创造一种有助于质量提高的企业文

8、化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制； 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标； 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。质量与可靠性技术的应用： 质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用质量业绩水平： 平均缺陷率：100 ppm 废品率：0.8% 返工率：0.8% 过程能力指数：2.0附：6SIGMA与TQM6SIGMA：TQM：企业和顾客利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员2.六西格玛简介

9、 历史 六西格玛（6 或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔 Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（Gene

10、ral Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 发展 继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直

11、在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司A等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目

12、前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。 概念 西格玛（希腊字母）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超

13、过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1.5漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。 流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率(DPPM)有如下关系： 不良品率.合格率（%）.西格玛值 3.4.99.99966

14、. 6 230 .99.977.5 6200 .99.38 .4 66800 .93.32 .3追求六西格玛 那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的好了。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每

15、小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3。可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。 六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品

16、的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。3. 6管理对企业文化的影响 说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等

17、）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。 因此：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 分析那些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6质量战略的成功。4. 6管理的六个主题6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引

18、起人们关注和重视。理解6 Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上6 Sigma是什么能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义6 Sigma为：1过程或产品业绩的一个统计度量2业绩改进趋于完美的一个目标3能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。 主题一：真正关注顾客尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。在6 S

19、igma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。主题二：以数据和事实驱动管理6 Sigma把以数据和事实为管理依据 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加

20、有效地发现、分析和解决永久地解决。说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。1我真正需要什么数据/信息？2我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？主题三：采取的措施应针对过程无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。主题四：预防性的管理非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是

21、事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。主题五：无边界的合作无边界是GE公司的前任CEO杰克韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克韦尔奇满意。6 Sigma的推行，加强了自

22、上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 主题六：力求完美；容忍失败你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司

23、都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。5.领导在实施6管理中的职责GE公司的辉煌与杰克.韦尔奇的名字紧密相联，6管理在GE的成功与韦尔奇密不可分。正是韦尔奇的大力推进和身体力行，才使6像野火般在GE熊熊燃烧，红遍世界。GE的成就证明由企业高层领导亲自组织实施6管理则是取得成功的关键！那么在企业推行6管理时，领导到底应该做

24、些什么呢？其职责可归纳为以下几个方面： 一、成为6强有力的倡导者。摩托罗拉的鲍伯.高尔文，联信的拉里.博西迪和GE的杰克.韦尔奇至今为止仍在坚持不懈地推动6，并把它作为增加利润的火车头，以及一种新的事业运作方式。正是在杰克.韦尔奇不知疲倦的鼓吹下才深深地影响了GE的其他高层领导们。这种热情和传道士精神同样也影响到了GE的供应商和客户，已经有相当多的供应商和客户在探索和实施自己的6体系。 摩托罗拉和联信的资深人士在谈到高尔文和博西迪时，常用“强有力的”、“持续的”、“充满活力的”等词来形容他们在6上所倾注的热情。领导层如果愿意以此为榜样，必将极大地推动6的进展。二、 简单明了地阐明推行6的道理，

25、使整个组织树立起坚定的信念。无论是降低生产成本，简化工艺流程，还是提高顾客满意度等等，归根到底受益的还是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。因此在推行6之前首先必须让所有员工明确这一思想，从而全力配合6工作的开展，扫除不必要的障碍，确保公司员工积极地参与到6改进项目中去。三、高层领导不是6的看客，而是要亲力亲为地制订出6活动的方向。可以这么说，只要存在过程（无论是无形的还是有形的），有改进的机会，就有6发展的空间。面对如此广阔的发展空间，高层领导当然不能等闲视之。为了确保6活动的成功，开拓员工的思路，坚持创新精神是必不可少的。不同的公司有不同的企业文化，高层领导必须结合公司自身的特点，走适

26、合自己的6之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。四、制定清晰的发展战略，设立一个“醒目（SMART）”的业务目标。有了长远的目标和可行的计划就好比轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它能到达胜利的彼岸。领导必须制定清晰的战略目标，目的是要重视制定切实可行的进展计划。当然光有长远目标是不够的，明确的近期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。五、使自己与6的成效直接挂钩。企业高层领导必须亲自承担起6成败的责任。假如一个改进项目失败了，不应该只从小组或培训方面找问题，更重要的是领导者为保证其成功做了些什么：是否提供了必要的资源？项目目的是否明确？发现问

27、题时，有没有认真听取？是否展现出必要的紧迫感？GE在这方面有一个相当有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与6的成效挂钩。这种“跳火炭”式的刺激方法，将6的重要性强烈地传递给GE的每一个人，从而必然地将6项目排在最重要的议事日程上。执行官的责任还包括如何制定相应的补偿/奖励机制来扶植6的成长。当然补偿/奖励机制必须清晰明确，避免过于杂乱，否则易出现反效果。六、保证结果的度量是真实可靠的。6的最终目的是创建一个更好的组织。通过组织内的财务专家量化潜在的收益来证实他们的成果，可以帮助确认所取得的成果是真实的，同时还可提升全体员工对6改进的信心。七、定期对6的成果和推行过程中遇到的困难进行沟通。持续

28、地对通过6取得的成果以及遇到的挫折和挑战进行沟通，可以保持6持续向前发展。广泛宣传所取得的成功，并对主要人员进行奖励，可以明显地提高自信和热情。另一方面，仅仅公布成功的一面对建立信誉是有害的。应对公布的内容作出平衡，成功的经验可以借鉴，失败的经历同样值得深思，这样的沟通才是最有效的沟通。6的实施对企业无疑是有利的，但同时它也是一项十分细致而艰巨的工作。为了保证它的成功必须要明确目标，并组建推行6的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6的要点，充分发挥员工的积极性和创造性。当然实施6离不开强有力的领导的组织、协调、检查和督促，只有这样才能使企业更具生命力，在激烈的竞争中使企业走向

29、成功！6管理是一种新的理念，新的文化，推行6是企业的一场变革！传统观念、传统习惯、传统势力、传统文化必须在变革中得到新生！企业必须在变革中得到发展。6是企业在新时期开启成功大门的金钥匙！6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB)根据美国杂志Journal of Quality Technology在2001年10月组织的书面讨论中，美国通用电气公司（General Electric Corporation, GE）Hoerl博士以“6黑带：他们需要知道什么？”作的主题发言整理。 1. 6活动成功的关键因素是确定“哪些人可以成为黑带”? 黑带必须

30、是相关领域中的专家，或技术上受人尊敬的“老手”； 能够在项目中应用适当的统计方法；具有良好的人际交往能力和传播成果的能力；可以领导团队，指导和训练其他人，并能带动别人一起工作；具有敏锐的观察力和一定的创新精神，能够与高级经理合作共同开发新的改进机会。2.黑带（BB）在整个组织中的地位。质量主管（Quality Leader，有时可称其为Champion）整个组织内的总体质量工作在质量主管的指导下展开，我们有时也称他为“倡导者”。质量主管的工作通常是战略性的部署实施战略、确定目标、分配资源、监控过程等等。质量主管对6改进的认识是至关重要的，他的支持和激励是企业内6改进成功的最重要的驱动因素。 注

31、:现在大多数企业在实施6时,“倡导者”即Champion常由总经理或相应级别的高层管理者担任.黑带主管（Master Black Belt, MBB. 又称“黑带大师”）黑带主管的工作更加具有管理性质，因为他们经常负责在特定领域或部门的6工作。典型的职责包括：挑选、培训和指导黑带。挑选和批准项目，总结已完成的项目。黑带主管需要对这些工具、技术有比较深的掌握，还需要掌握其它“软技术”。MBB的职责在不同的公司有不同的规定，在GE，更多地强调MBB的管理和监督作用；在Honeywell公司，MBB主要负责日程变更、项目领导或精通工具。这两种模式都非常有效。在Honeywell公司，MBB必须被认可

32、，而且必须通过一个严格的能力发展确认过程，一般平均为15个月。作为能力发展确认程序的一部分，他们还要接受与6工具相关的其他更深层次统计技术培训，接受推进技能以及领导艺术方面的培训，并完成一个超越底线一百万元以上的项目（Honeywell的1个黑带项目一般节约25万美元，个别超过百万美元）。黑带主管应胜任培训技能、技术技能和组织能力。这些能力在被认可之前，黑带主管认可评审委员会按标准打分评价，按正规程序认可黑带主管。在Motorola认为MBB应是接受过先进的、专业的应用统计方法的培训，并能应用于工业和商业的人；MBB要具有5年以上经验，并且是一个有成功记录的高级BB；MBB是业务单位中的战略资

33、产，至少有2名副总推荐承认；MBB和高级管理人员一起工作，确定重要的业务差距，又要领导团队和指导那些能缩小差距的人进行工作。黑带（Black Belt,BB）黑带是成功推进6项目的技术骨干，是他们真正实现了成本的节约。他们的工作更具操作性，使改进切实的发生。在GE，黑带主管和黑带是全职的，他们脱离了原来的岗位，把精力完全放在6上（一般把那些兼职参加培训、参与6项目的员工称为绿带，Green Belt, GB）。在GE，黑带直接向6质量领导汇报工作，而不是向他们所在部门的领导汇报。值得注意的是黑带的工作通常是暂时性的（一般为两年）。现在能够成为黑带已被看作是一种很重要的工作经历，在以后的职业生涯

34、中他们也将会从中获益。 3. 黑带（BB）的条件。黑带是解决一个特定问题的团队领导。因而，有能力应用统计工具来解决实际问题是能否胜任的最重要的一个因素。黑带必须是以结果为导向的领导，他们要具有很好的技术和技能。所以对他们的培训必须针对他们为有效完成任务所需的技术展开。黑带还需具有组织能力，比如说团队和项目领导能力，还有主持会议的技巧，清晰陈述项目成果的能力（口头和书面）。这些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑带同时要带领几个项目，他们是“多任务”的。正如一个评论家所说的：“在今天的企业环境中，基本上每个人都是多任务的，他们同时管理着好几个项目，每个项目都要出成果。”黑带还需有培训技能，因为

35、他还要结合具体项目经常给团队成员作一定的培训。因此黑带要对工具有更深入和更广泛的认识。好的导师通常拥有比他们所教的教材更深一级的技能和知识。在完成了一定量的有财务收益的项目之后，黑带才算真正合格。具体项目的个数在不同企业是不同的，GE要求在5到15个之间。外部培训机构，如ASQ和Tennessee大学的在职教育培训部，只规定完成一个项目，就算合格了。黑带的奖励也根据企业不同情况而定，通常既有物质的（如：加薪、奖金、股票），又有非物质的（如：与CEO见面，受到关注等）。黑带的职责是全新的，在此之前尚未出现过官方的、临时的或专职的职位来完全关注质量过程的改进。黑带的出现弥补了公司的这一疏漏，使改进

36、质量成为可能，从这个意义上说，黑带是变革者。4. 黑带的标准。国际质量联合会（IQF）与一些人讨论关于黑带的标准和黑带的知识体系，关于黑带的知识体系可查阅网站，关于黑带的标准有如下一些共识：1)通过黑带知识体系测试。2)完成黑带培训课程。3)有清晰与合理的思维过程：(1)有逻辑分析问题的能力；(2)能利用事实与数据指导结论与行动。4)能够获得有形成果，如：(1)使用6方法完成2个或更多的项目（DMAIC或其它）；由合适的人员评审项目；由项目主办者认可项目已完成；根据主办组织的要求将项目文件化；项目正确采用基本的、一般的、高级的6工具和技术。(2)能够进行收益/成本分析；(3)能够向组织提供有意

37、义的定量化结果，如成本、质量、周期、安全改进等；(4)能够识别和克服障碍，以取得进展；(5)能够在规定的时间、预算、操作规范内工作。5)有能力向其他人解释6工具，特别能用外行人的语言明确解释6工具和DMAIC项目各个阶段。6)具备成为一个有效变革促进者必需的人际关系与领导技能。 关于黑带的标准至今尚无统一看法，目前各企业按自己认可的标准在培养和实施。譬如在效益上，应解决多少个实际问题，节约多少钱，才能成为黑带？对企业来说产生的效益当然是愈多愈好，但最低限是多少？对此大家分歧不小。7. Six Sigma 人员培训与教育机制观念的植入任何活动的推动与导入其成败关键常取決于人的态度，每家公司都有制

38、度，而人的态度又常凌驾于公司的制度之上，因为观念会影响思維，思維能转化态度，态度又主宰行动，而行动会改变命运，因此我们常说推动、推动，其实要推之前必须先让大伙动，心动自然才会行动，否则就变成被动，被动下的活动只是型式上的应付，三分热度一过，一切归零从头來过。 Six Sigma能否成功？建构于TQM全面品质管理理念落实深根的基础上，当公司全员，由上到下皆將品质改善视为习惯，视追求流程零缺点为工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完备，然而此项品质意识的生根真的有如农夫禾土，一分耕耘，一分收获，沒有捷径难以速成，全靠平日点滴经营，对基层作业人员要教之以过问题应立即反映，见可疑追查到底，提案

39、有效领獎金，对工程人员则训诫需懂得变通，勉之以Find a better way以求之于至善 ，对中层主管期许能应变，也就是要能化危机为转机，对高层主管则盼之能通变，也就是要能随时掌握新趋势，正确的导航。一、透过six sigma教育训练向下扎根为能有效推动Six Sigma在规划教育训练时须注意下列要领：1.对于训练的目标和使命，有清楚的远景。 公司负责教育训练的单位，对于要达到Six Sigma管理目标和使命，要有非常清楚的图象。提供給同仁的，除了知的观念以外，最重要的是能实际可行的技能，而不是一窝蜂地找新的、流行的课程。事实上公司的教育训练目标，不是上了多少堂课，而是员工对于上课內容的反

40、应，是否能运用所学，有效地解決工作问题，这才是我们的目标。2. 跟组织的目标要契合教育训练规划前，中层主管需与高层主管充分沟通，了解目前公司经营目标考量的优先順序，以及最感头痛的问题，中层主管依据这些讯息，与基层员工相互讨论，研究什么样的课程有助于Six Sigma的推动与落实，透过训练协助企业目标的达成。3.单位主管的支持与参与主管对于训练的支持与参与，悠关训练的的成效甚巨。尤其是Six Sigma，经常考验最高主管的恒心与毅力，但实际上，大部份主管的参与仅止于宣示及批核，未能以身作则，亲身率领，要知道人在做，天在看，上位者如风，下位者如草，风行则草偃，一时的激情无法燃起永恒的火炬，主管的亲

41、身力行比每天高呼着口号來得有用，不是拨給了资料经费与学员时间，就代表着活动一定成功，而是管理者带队训练的本身有否意义，最怕主管虎头蛇尾，三分钟的热度造成训练失效，等到成效不彰的时候，才怪训练不力。4.训练內容要实际，可以即刻应用到工作上six Sigma是由活动來验证理论，切勿导入太学术性的课程，企业所需要的训练资料，是能夠提供明确的、立即可应用的工作技能。5.运用多方资源推动训练Six Sigma的资料模式除了外聘有经验的顾问指导外，最好是配合公司实际(时间与专业需求)，运用单位主管做为內部讲师，透过他们的经验与专业转化，吸取Six Sigma相关的观念与方法，套入课程中讲授。二、确认教育训

42、练的成效指标训练课程的效果到底如何？课程对于达成组织目标是否有帮助？人员接受训练后到底有沒有用？这样的问题可透过公司全员对Six Sigma的体验指标建立以客为尊的核心流程及由流程切入消除过程变异來判断。1)建立以客为尊的核心流程 首先各部门必须先能确认谁是部门的顾客(功能输出的对象)？部门所产出的产品或所提供的服务为何？聆听探索顾客的心声及决定顾客真正关心的CTQ (Critical To Quality)项目，建立並形成以顾客所欲，长在我心的服务文化，將念融入保密运作，与产品设计、行销、后勤支援等组织功能层面，设计出以客为尊的核心作业流程，并将理念转換成实务可行的运作准则当中，同时要将外部

43、顾客与内部顾客（指工作中与自己有关的上、下游或周边的同事）视为同等的重要。(2)由流程切入消除过程变异 需先建立跨流程多功能团队，透过部门间的配合，有效的将跨部门的繁杂的流程分解成有效率的清晰流程，让大事（麻烦）化小(麻煩)，小事(麻煩)化无。经由流程的解析精进，才能设计出以顾客为导向让顾客滿意的作业流程。也较容昜由流程的输出及输入相互关系中，设计适合各部门的绩效指标，就不容易造成本位主义，为了部门私益而牺牲企业整体利益。三、建立预警式管理系统当前的竞争环境已不允许有太多失败的空间，管理者必须要有预判未來的能力，要审慎思索每个问题的发生，其背后所隐藏的真正危机，不要过事再來反应，要做到预防方式管理，与各项 业务流程中设立风险指标，由指标先行找出问题，在问题未扩大转劣之前先消之于无形。预警机制的建构由流程切入，将全部的作业流程进行细部流程分析，透过流程的解析，找出模糊点，消除无价点，确认瓶颈点与评估风险点，