E时代的人力资源营销4144.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.E时代的的人力资资源营销销过去去，中国国的企业业常常将将以人为为本挂在嘴嘴上，但但却往往往成了一一句流于于形式的的口号。如如今，人力资资源管理理又成了了企业管管理炙手手可热的的新宠，几几乎一夜夜之间，所所有追求求规范化化管理并并具备一一定规模模的企业业都设立立了人力资资源部，而高高级人力力资源管管理者的的市场行行情更是是持续看看涨。无无论从形形式还是是内容上上，企业业的确是是越来越越重视人人力资源源的管理理与开发发。在这这样的背背景下，企企业的人人力资源源管

2、理者者们似乎乎应该有有一种如如沐春风风的感觉觉。然而而，实际际情况是是，当他他们踌躇躇满志准准备大干干一场，还还没来得得及找到到以人为为本的真谛谛的时候候，企业业高管人人员（以以下称CEO）与HR管理者者一起，又又陷入了了新的困困惑之中中一、 人力资源源管理的的困惑经过过几年的的培育，中中国终于于出现了了一批专专业的企企业人力力资源管管理者，他他们往往往不仅接接受了先先进人力力资源管管理理念念的熏陶陶，而且且掌握了了企业人人力资源源实务操操作方法法，所以以在建立立企业的的人力资资源管理理体系上上，似乎乎只有HR管理者者们最具具有发言言权。为为了更好好地建立立起HR运营体体系，HR管理者者在这个

3、个过程中中将需要要不断地地向领导导申请更更大的授授权与更更多的资资源，这这也预示示者企业业对人力力资源的的更大投投入。 针对对HR部门不不断出现现的需求求，领导导或许会会开始觉觉得有压压力了，在在他的潜潜意识中中，人力力资源的的确很重重要，但但却不主主要。所所以一方方面他会会尽可能能地重视视HR部门的的需求；但另一一方面，他他也认为为HR部门毕毕竟是成成本中心心，他希希望HR部门在在提出一一些影响响稍大的的需求时时，能同同时提交交一份投投入产出出分析报报告，比比如做一一个咨询询项目，或或是实施施一套人人力资源源管理信信息系统统。领导导的这种种要求事事实上也也是合理理的，但但问题的的关键在在于，

4、建建立管理理体系的的投入产产出模型型是一项项系统工工程，需需要付出出比较大大的代价价，而且且很难精精确预测测今天的的投入在在未来会会获得怎怎样的产产出。投投入产出出模型建建立不起起来，加加上领导导的体会会不深，HR部门的的投入产产出分析析报告必必然就缺缺乏说服服力。没没有了领领导的强强有力支支持，HR部门的的某些计计划是很很难执行行的，这这也势必必会影响响到HR部门的的工作力力度，从从而影响响到企业业完整的的HR管理体体系的建建立。即使使HR部门的的某项计计划获得得了CEO的支持持，得以以向全公公司推行行，HR管理者者又会发发现新的的问题出出现了：因为直直线经理理们大多多是业务务能手而而非管理

5、理专家，在在他们看看来，人人力资源源管理是是HR部门的的事，自自己只需需全力配配合。这这种观点点导致了了HR部门不不得不以以自身为为主导去去面向几几乎所有有员工实实施新的的计划或或政策-这无疑疑大大增增加了HR部门的的工作强强度。而更更令HR管理者者沮丧的的是，虽虽然他们们每天都都在尽职职尽责地地为员工工提供着着各种服服务，可可员工还还是经常常会抱怨怨：人力力资源部部整天忙忙什么呢呢，为什什么总是是忽视我我的感受受！ 面对对这么多多困扰，企企业管理理者们开开始反思思：我的的HR管理出出什么问问题了？ 二、 人力资源源管理生生态链其实实，问题题的本质质在于：企业的的人力资资源管理理活动原原本是需

6、需要企业业不同角角色（CEO、HR管理者者、直线线经理以以及员工工）共同同参与完完成的，而而不只是是HR部门的的工作。这这也就是是所谓的的全面人人力资源源管理。理想想状况下下，企业业不同角角色之间间应该建建立起一一条良性性的HR管理生生态链（如如图1所示）：HR管理首首先是企企业经营营的需要要；HR部门为为满足这这种需求求而设计计与制造造各种HR管理产产品（比比如薪酬酬体系、绩绩效体系系等），并并通过分分析市场场的各种种反馈，来来帮助企企业提升升需求的的层次；同时，HR部门还还需要将将直线经经理培养养成HR产品的的代理商商，由直直线经理理而不是是HR管理者者面向作作为最终终用户的的员工。可以以

7、想见，如如果没有有全员的的参与，人人力资源源管理无无异于HR部门闭闭门造车车。而企企业一旦旦能够切切实地按按照图1所描述述的情形形进行HR管理，HR部门就就可以把把精力放放在分析析生态链链上作为为其顾客客的其他他角色的的需求，并并不断提提升自己己满足客客户需求求的能力力，为客客户提供供更好的的产品与与服务。然而而，中国国企业的的实际情情况是，由由于过去去几年对对人力资资源管理理的培训训主要集集中在专专业人力力资源管管理者身身上，而而忽视了了对CEO与直线线经理的的相关培培训，使使得很多多的CEO与直线线经理们们对人力力资源管管理既缺缺乏理性性认识又又缺乏感感性认识识，导致致HR管理生生态链上上

8、的各个个角色不不能很好好地进入入状态，从从而破坏坏了HR管理的的生态平平衡，所所以围绕绕HR管理出出现的困困扰也就就自然出出现了。因此此，对大大多数中中国企业业而言，接接受过专专业培训训的HR部门还还必须承承担起HR管理产产品（包包括管理理理念与与管理技技术两个个层面）的的推销责责任，要要让CEO、直线线经理以以及员工工了解你你有什么么产品，并并理解你你为什么么要这样样设计产产品。只只有大家家都理解解并接受受了，HR产品才才有可能能得到成成功应用用。所以以，在HR管理中中，HR部门还还必须推推行系统统的营销销策略，即即所谓的的人力资资源营销销。三、 实行人力力资源营营销营销销学不仅仅适用于于产

9、品与与服务，也也适用于于组织与与人，所所有的组组织不管管是否进进行货币币交易，事事实上都都需要搞搞营销。 -菲利普.科特勒勒与通通常意义义上的市市场营销销一样，人人力资源源营销同同样要遵遵循细分市市场、满满足客户户需求的原则则。细细分市场场实际上上是要求求HR部门要要将自己己的顾客客对象按按类型进进行划分分，要为为不同的的对象提提供不同同类型的的服务。对HR部门而言，CEO、直线经理以及普通员工都是人力资源营销的客户对象（本文讨论的范围仅限于HR部门的内部客户）。满满足客户户需求就要求HR部门通通过分析析客户的的需求，有有针对性性地为他他们提供供HR管理产产品与服服务。那那么，CEO、直线线经

10、理以以及普通通员工的的需求又又分别是是什么呢呢？ CEO营营销对CCEO而言，在在企业诸诸多经营营要素（资资金、技技术、市市场、人人才等）中中，对人人力资源源的经营营是最为为模糊的的概念，他他们往往往将人力力资源视视为一种种不得已已的成本本开销，而而不知道道如何对对人力资资源进行行价值经经营。在在人力资资源经营营理念中中，很重重要的一一个概念念就是人人力资本本（Humman Cappitaal）。所所谓人力力资本，就就是人们们以某种种代价获获得并能能在劳动动力市场场上具有有一种价价格的能能力或技技能；从从另外一一个角度度来讲，人人力资本本又是一一种通过过对人力力资源进进行开发发性投资资所形成成

11、的可以以带来财财富增值值的资本本形式。企企业的所所有经营营活动，都都是依赖赖于人来来实现的的，资金金、技术术、市场场是相对对容易掌掌握的，而而竞争优优势的创创造最终终要靠人人。实行行人力资资源经营营，就是是要将人人力资源源当作一一种特殊殊资本来来运营，而而其结果果是可以以通过提提取一些些关键的的人力资资源投入入产出经经营指标标以及人人力资源源状态指指标来衡衡量的（当当然，这这些指标标的建立立不是一一项简单单的工作作），比比如，过过去CEO们都习习惯于看看销售额额、利润润、利润润率、增增长率等等经营指指标，却却很少去去分析人人力资源源状态指指标与经经营指标标的内在在联系，因因而很难难从根本本上找

12、到到提升企企业经营营绩效的的办法；但如果果能够建建立起不不同部门门（机构构）、不不同人群群（如销销售、研研发、管管理等）的的经营指指标与关关键的人人力资源源状态指指标（如如总人数数、学历历结构、年年龄结构构、离职职率、晋晋升率、人人力成本本等）之之间的关关系，就就能比较较直观地地掌握企企业经营营指标受受人力资资源状态态指标影影响的规规律，从从而有针针对性地地通过人人力资源源管理、开开发、经经营手段段来提升升组织绩绩效。 人力力资源管管理的功功能在于于选人、用用人、育育人、留留人，每一一个功能能其实都都可以设设计相应应的指标标来进行行效果评评价（不不一定准准确，但但趋向于于精确）。例例如，将将离

13、职率率与人力力成本两两种指标标结合起起来，可可以分析析HR部门在留人上为企企业带来来的增值值：首先先，我们们可以分分析出一一些关键键岗位本本年度与与上年度度的离职职率与离离职人数数，然后后计算出出相应岗岗位的人人力成本本平均值值（这里里的人力力成本不不能简单单地视作作企业对对人力资资源的费费用投入入，而应应是人力力资本价价值的重重要组成成部分。人人力成本本的组成成要素可可以由企企业自行行定义，比比如吸收收成本、使使用成本本、安置置成本、追追加成本本、流动动成本、机机会成本本、沉没没成本、重重置成本本乃至原原始成本本等，都都是可考考虑的因因素），每每流失一一名关键键岗位的的员工，都都会给企企业的

14、人人力资本本带来损损失，而而这个值值基本上上可以通通过该岗岗位的平平均人力力成本来来衡量，于于是，这这些关键键岗位的的离职率率越低，企企业的人人力资本本损失就就越少，从从另外一一个角度度来看，就就是HR部门为为企业实实现的人人力资本本的保值值增值。事事实上，通通过对HR部门的的工作进进行定量量评价，也也有助于于CEO对HR部门的的认识从从成本中中心向利润中中心转变。CEEO们一旦旦真正意意识到人人力资源源经营的的重要性性，并掌掌握了人人力资源源经营效效果的评评价方法法，他们们就会成成为HR管理的的需求发发起者，而而不只是是在潜意意识中认认为HR管理很很重要。因此此，HR部门针针对CEO进行人人

15、力资源源营销的的策略应应该是：通过提提供一些些关键的的、可获获取结果果的人力力资源投投入产出出经营指指标以及及人力资资源状态态指标，将将人力资资源经营营的理念念传递给给CEO。 直线经理理营销 对对直线经经理而言言，他们们往往是是业务能能力强于于管理能能力，而而其中最最为薄弱弱的恐怕怕是对人人力资源源的管理理了。原原因在于于，过去去人们都都认为HR管理是HR部门的的事，人人力资源源管得好好与坏也也只与HR部门有有关系。但但现代人人力资源源管理的的发展趋趋势是：多数人人力资源源活动（比比如员工工招聘与与录用、绩绩效管理理、培训训与发展展、薪酬酬管理、员员工关系系等）的的实施将将由直线线经理与与H

16、R部门共共同完成成，或委委托给直直线经理理完成，因因为HR部门是是无法了了解到每每一个员员工的详详细情况况的，只只有直线线经理才才对自己己下属的的状况与与需求最最为熟悉悉。HR部门要要做的，是是制定HR管理的的计划、流流程以及及策略（即即设计制制造HR管理产产品），并并培训直直线经理理熟悉并并善于在在日常管管理中贯贯彻这些些计划、流流程与策策略，同同时，还还应该着着重培养养直线经经理的沟沟通技巧巧，确保保上行及及下行沟沟通渠道道的畅通通。 以绩效效管理为为例，过过去HR部门负负责开发发整套的的绩效评评估工具具（包括括每一个个考核指指标的设设计），然然后下发发给直线线经理，由由直线经经理根据据评

17、估表表格对员员工进行行考核。整整个绩效效管理过过程，直直线经理理只参与与了结果果考核这这一个环环节。这这种绩效效管理策策略存在在两大问问题：一一是考核核指标的的设定没没有员工工与直线线经理的的参与，往往往导致致指标体体系的针针对性不不强，无无法对员员工绩效效进行个个性化管管理，所所以可考考核性比比较差；二是由由于缺乏乏绩效的的过程管管理，无无法对员员工提出出及时的的绩效改改进建议议，不利利员工的的绩效发发展，而而绩效的的过程管管理，必必须强调调直线经经理与员员工的互互动。比比较科学学的做法法是：HR部门负负责制定定绩效管管理策略略、流程程、指标标体系的的设定原原则，在在对直线线经理进进行培训训

18、之后，整整个绩效效管理过过程将交交由直线线经理来来主导，由由直线经经理与员员工一起起完成具具体考核核指标的的设定，而而整个绩绩效管理理过程中中，直线线经理将将定期检检查员工工的绩效效状况，并并及时给给出绩效效发展建建议（当当然，对对考核过过程进行行监控以以及对考考核结果果进行分分析仍将将是HR部门的的重要工工作）。这这种做法法将使得得直线经经理更加加关注如如何帮助助员工提提升绩效效，从而而提升部部门的绩绩效，而而HR部门则则能从更更为宏观观的角度度监控企企业的绩绩效状况况。 通过过培训与与授权，让让直线经经理参与与到HR管理活活动中来来，使得得直线经经理的管管理能力力得到提提升的同同时还能能促

19、进其其业务的的发展，应应该是HR部门对对直线经经理的营营销策略略。 员工营销销对员员工而言言，一套套完善的的HR管理体体系以及及对管理理体系的的执行度度是他们们最为关关注的，因因为大多多数人都都会倾向向于选择择一个有有序的透透明的工工作环境境。HR管理体体系的建建立与对对管理体体系的宣宣导应该该由HR部门来来统一实实施，而而作为HR管理产产品代理理商的直直线经理理将负责责在管理理体系上上的执行行。让员员工共享享更多的的信息，是是增进员员工与HR部门之之间信任任度的重重要因素素。当然然，在让让员工了了解HR部门的的工作基基础上，要要想进一一步减少少员工的的抱怨，提提升员工工对HR部门工工作的满满

20、意度，就就需要员员工参与与到HR管理活活动中来来，同时时还要求求HR部门做做到能满满足员工工的个性性化需求求，给予予员工更更多的关关注。比比如：员员工能够够得到及及时的转转正；生生日能够够得到公公司的祝祝福；培培训能够够得到及及时的安安排；能能够及时时了解内内部职位位的空缺缺信息；能够随随时了解解自己的的薪资福福利状况况；能和和HR部门进进行沟通通等等。不不过，这这些服务务的提供供，实际际上是需需要利用用技术手手段来支支持员工工与HR部门之之间建立立更多的的互动，否否则这些些服务的的提供是是比较困困难的。总结结起来，HR部门对对员工进进行人力力资源营营销，一一靠对HR管理体体系的宣宣导与切切实

21、执行行，二靠靠通过技技术手段段满足员员工个性性化的需需求，给给予员工工更多的的关注，并并让员工工参与到到HR管理活活动中来来。当然然，无论论是针对对CEO、直线线经理还还是员工工的HR管理营营销，让让他们参参与到HR管理活活动中来来，充分分应用HR管理产产品，才才是营销销成功的的保证（前前提是HR部门设设计制造造的产品品是优质质的）。而而有效地地利用信信息技术术手段，建建立起企企业的eHR管理平平台，将将有力地地推动HR管理生生态链上上不同角角色对HR管理活活动的参参与热情情与参与与深度。四、 eHR助助力全面面人力资资源管理理HRR部门通通过人力力资源营营销手段段，促进进企业不不同角色色参与

22、到到HR管理活活动中来来，并希希望借助助信息技技术的手手段（人人力资源源管理系系统）真真正实现现全面人人力资源源管理。事实实上，人人力资源源管理系系统已经经经历了了比较长长的发展展过程，只只不过传传统的人人力资源源管理系系统，主主要是用用来解决决HR部门自自身的业业务管理理问题，比比如人事事信息管管理、薪薪资计算算、考勤勤管理等等等，这这类信息息系统的的应用，能能够从某某种程度度上提升升HR管理的的效率，但但由于系系统的用用户对象象主要是是HR部门的的管理人人员，HR管理的的信息流流无法突突破本部部门之外外，从而而导致了了HR管理体体系的封封闭状况况始终不不能得到到改善。随着着Intternn

23、et/Inttrannet技术的的出现，信信息流突突破了部部门的限限制而延延伸到企企业内外外的各个个角落，使使得HR管理的的业务流流程再造造成为可可能，HR管理体体系也将将因此而而突破封封闭的模模式，企企业各级级管理者者及普通通员工也也能参与与到HR的管理理活动中中来。于于是eHR应运而而生了。与传传统人力力资源管管理系统统不同，eHR是从全面人人力资源源管理的角度度出发，利利用Intternnet/Inttrannet技术为HR管理搭搭建一个个标准化化、规范范化、网网络化的的工作平平台，在在满足HR部门业业务管理理需求的的基础上上，还能能将HR管理生生态链上上不同的的角色联联系起来来，使得得

24、eHR成为企企业实行行全面人人力资源源管理的纽带带（如图图2所示）。那么么，eHR面向HR生态链链上的不不同角色色，都能能提供哪哪些功能能呢？ eHHR之于HR部门正如如图2所示，HR部门对对员工进进行的人人力资源源管理活活动，包包括了从从人力资资源计划划、招聘聘、在职职管理（人人事信息息管理、考考勤休假假管理、培培训管理理、绩效效管理、薪薪酬管理理）一直直到员工工离职的的所有HR管理职职能。虽虽然越来来越多的的HR管理活活动将委委托给直直线经理理来实施施，但HR管理体体系的建建立、HR管理活活动的计计划、管管理过程程的监控控以及管管理结果果的汇总总与分析析都需要要HR部门统统一来完完成，只只

25、是HR管理活活动的过过程将更更多地授授权给直直线经理理完成。因因此，对对HR部门而而言，除除了负责责eHR平台的的系统管管理之外外，更多多地是通通过eHR平台来来进行HR管理活活动的计计划、监监控与分分析，而而不是进进行大量量的数据据维护，因因为数据据维护的的工作经经授权后后将逐渐渐由直线线经理与与员工分分担完成成。当然然，出于于管理的的需要，类类似于薪薪酬管理理这样的的职能，很很多企业业还将以以HR部门为为主来完完成。 eHHR之于CEOO对CCEO而言，eHR首先是是人力资资源信息息查询与与决策支支持的平平台。CEO能不通通过HR部门的的帮助，自自助式地地获取企企业人力力资源的的状态信信息

26、，在在条件允允许的情情况下（要要求企业业业务管管理系统统、财务务系统的的基础数数据比较较完善，并并能跟eHR平台集集成起来来），CEO还能获获得各种种辅助其其进行决决策的人人力资源源经营指指标。其其次，利利用eHR平台，当当某个HR管理活活动的流流程到达达CEO处时，CEO还可以以在网上上直接进进行处理理。 eHHR之于直直线经理理对直直线经理理来讲，eHR是其参参与HR管理活活动的工工作平台台，通过过这个平平台，直直线经理理可在授授权范围围内在线线查看所所有下属属员工的的人事信信息，更更改员工工考勤信信息，向向人力资资源部提提交招聘聘、培训训计划，对对员工的的转正、培培训、请请假、休休假、离

27、离职等流流程进行行审批，并并能在线线对员工工进行绩绩效管理理。 eHHR之于员员工员工工利用eHR平台，可可在线查查看企业业规章制制度、组组织结构构、重要要人员信信息、内内部招聘聘信息、个个人当月月薪资及及薪资历历史情况况、个人人福利累累计情况况、个人人考勤休休假情况况，注册册内部培培训课程程、提交交请假/休假申申请，更更改个人人数据，进进行个人人绩效管管理，与与HR部门进进行电子子方式的的沟通等等等。值得得指出的的是，由由于eHR是建立立在标准准业务流流程基础础之上的的，它要要求个人人的习惯惯服从于于企业统统一的管管理规范范，这对对实现HR管理行行为的一一贯化是是十分有有意的，而而管理只只有成为为大家共共同遵循循的一种种习惯，才才能发挥挥最佳功功效。