国家信息化体系要素bndp.docx

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1、国家信息化体系要素：国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。基本MRP聚焦于相关物资需求问题，根据主生产计划、物料清单、库存信息，制定出相关物资的需求时间表，从而即时采购所需物资，降低库存。MRP的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效组织、管理和控制，从而使各部充分发挥作用，整体协调发展。ERP系统的功能：财会管理、生产控制管理、物流管理、人力资源管理。CRM应用功能的设计：自动化的销售、自动化的市场营销、自动化的客户服务。商业智能系

2、统应具有的主要功能：数据仓库、数据ETL、数据统计输出、分析功能。商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析和数据挖掘。信息产业部负责全国信息系统集成的行业管理工作，审批及管理一、二级信息系统集成资质：省、自治区、直辖市（以下简称省市）信息产建设单位管部门负责本行政区域内信息系统集成的行业管理工作，审批及管理本行政区域内三、四级信息系统集成单位资质，初审本行政区域内一、二级信息系统集成单位。信息产业部授权的资质评审机构可以受理申请一、二、三、四级资质的评审；省市信息产建设单位管部门授权的资质评审机构可以受理申请兰、四级资质的评审。一、二级资质申请，由省市信息产建设单位管部门初审，报信息产

3、业部审批。三、四级资质申请，由省市信息产建设单位管部门审批，报信息产业部备案。获得信息系统集成资质的单位，由信息产业部统一颁发计算机信息系统集成资质证书。监理活动的主要内容被概括为“四控、三管、一协调”。 (l)四控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度控制：信息系统工程投资控制；信息系统工程变更控制。 (2)三管：信息系统工程合同管理；信息系统工程信息管理；信息系统工程安全管理。(3)一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。软件维护包括如下类型。 (1)更正性维护：软件产品交付后进行的修改，以更正发现的问题。 (2)适应性维护：软件产品交付后进行的修改，以保持软件产

4、品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用。 (3)完善性维护：软件产品交付后进行的修改，以改进性能和司维护性。 (4)预防性维护：软件产品交付后进行的修改，以在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测和更正它们。结构视图包括静态视图、用例视图和实现视图。 动态行为视图包括状态机视图、活动视图和交互视图。软件架构：管道，过滤器模式、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、客户机服务器模式。Web服务的典型技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议（Simple Object Access Protocal，SOAP）、用于描述服务的Web服务描述语言（Web Services Descr

5、iption Language，WSDL）、用于,/Veb服务的注册的统一描述、发现及集成（Universal Description Discovery and Integration，UDDI）、用于数据交换的XML。跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用。单机应用程序、周域网上的同构应用程序。J2EE应用服务器运行环境包括构件(Component)、容器(Container)及服务(Services)三部分。构件是表示应用逻辑的代码；容器是构件的运行环境；服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。OMA由对象请求代理ORB、对象服务、公共设施、域接口和应用接口

6、这几个部分组成，其核心部分是对象请求代理(Object Request Broker, ORB)。对象服务是为使用和实现对象而提供的基本服务集合：公共设施是向终端用户应用程序提供的一组共享服务接口；域接口是为应用领域服务而提供的接口：应用接口是由开发商提供的产品，用于它们的接口，不属于OMG标准的内容。ORB提供了一种机制，通过这种机制，对象可以：透明她发出请求和接收响应。分布的、可以互操作的对象可以利用ORB构造可以互操作的应用。COBRA标准主要分为三个层次：对象请求代理、公共对象服务和公共设施。昂底层是对象请求代理ORB，规定了分布对象的定义（接口）和语言映射，实现对象间的通讯和互操作，

7、是分布对象系统中的“软总线”；在ORB之上定义了很多公共服务，可以提供诸如并发服务、名字服务、事务（交易）服务、安全服务等各种各样的服务；最上层的公共设施则定义了组件框架，提供可直接为业务对象使用的服务，规定业务对象有效协作所需的协定规则。在EIAflIA-568A中把综台布线系统分为6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统。职能型组织的优点体现在如下方面。 (1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。 (2)清晰的职业生涯晋升路线。 (3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。 (4)有利于重复性工作为主的过程管理。 同时，职能型组织

8、也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性：组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。 项目型组织的优点体现在如下方面。 (l)结构单一，责权分明，利于统一指挥。 (2)目标明确单一。 (3)沟通简洁、方便。 (4)决策快。 同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如顼目的工作量不足则资源配置效率低：项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等。矩阵型组织的优点体现在如下方面。 (1)项目经理负责制、有明确的项目目标。 (2)改善了项目经理对整体资源的控制。 (3)及时响应。 (4

9、)获得职能组织更多的支持。 (5)最大限度地利用公司的稀缺资源。 (6)改善了跨职能部门间的协调合作。 (7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。 (8)团队成员有归属感，士气高，问题少。 (9)出现酌冲突较少，且易处理解决。 同时，矩阵型组织也存在着如下敞点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突：权利难以保持平衡等。 项目建议书应该包括的核心内容如下。 (1)项目的必要性。 (2)项目的市场预测。(3)产品方案或服务的市场预测。 (4)项目建设必需的条件。可行性研究内容一般应包括以下内容：1投资必要性 2技术的可行性 3财务可行性4 组织可行性 5

10、经济可行性 6社会可行性 7风险因素及对策项目的可行性研究：1、初步可行性研究 2、详细可行性研究 3.项目论证 4项目评估 5项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。招标分为公开招标和邀请招标。 公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。 政府采购的招标程序一般如下： (1)采购人编制计划，报县级以上人民政府的财政部门批准。 (2)采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式。 (3)建设单位委托相关的咨询公司进行市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件。 (4)发布招标公告或发出招

11、标邀请函。 (5)出售招标文件，对潜在投标人资格预审。 (6)接受投标人标书。 (7)在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标。 (8)由评标委员对投标文件评标。 (9)依据评标原则及程序确定中标人。 (10)向中标人发送中标通知书。(11)组织中标人与采购单位签订合同。项目论证：1承建方技术可行性分析 2承建方人力及其他资源配置能力可行性分析 3项目财务可行性分析 4项目风险分析 5对可能的其他投标者的相关情况分析。项目整体管理的过程包括如下内容。 (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围

12、。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。监督和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。(7) 项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。项目启动的依据 1合同 2项目工作说明书 3环境的和组织的因素 4组织过程资产项目启动的方法、技术和工具1项目管理方法 2项目管理信息系统3专家判断监督和控制项目的方法

13、1项目管理方法论 2项目管理信息系统 3挣值管理 4。专家判断监督和控制项目的输入 (1)项目管理计划。 (2)工作绩效信息。 (3)绩效报告。监督和控制项目的输出(1)请求的变更。 (2)项目报告。整体变更控制的方法 1项目管理方法论 2项目管理信息系统3专家判断整体变更控制的输入、输出 1整体变更控制的输入 (I)项目管理计划。 (2)申请的变更。 (3)工作绩效信息。 (4)可交付物。 2整体变更控制的输出(1) 变更申请被批准或被拒绝。 (2)项目管理计划（已批准更新）。(3)已批准的纠正措施。 (4)已批准的预防措施。 (5)已批准的缺陷修复。 (6)可交付物（已批准的）。项目范围的

14、管理， (l)编制范围管理计划； (2)范围定义： (3)创建工作分解结构：(4) 范围确认： (5)范围控制：编制范围管理计划的工具和技术1专家判断 2模板、表格和标准编制范围管理计划的输人、输出 1输入 (1)项目章程。 (2)项目范围说明书（初步）。 (3)组织过程资产。 (4)环境因素和组织因素。 (5)项目管理计划。 2输出 编制项目范围管理计划过程的成果是项目范围管理计划范围定义范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。范围定义的工具和技术 1产品分析 2识别出多个可选的方案 3专家判断法范围定义的输入，输出1输入(l)项目章程和初步的范围说明书。

15、 (2)项目范围管理计划。(3)组织过程资产。 (4)批准的变更申请。 2输出 范围定义的主要交付物是范围说明书。 (l)项目范围说明书（详细）。 (2)更新的项目文档。 详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下： 项目的目标。 产品范围描述。 项目的可交付物。 项目边界。 产品验收标准。 项目的约束条件。 项目的假定。 WBS的表示形式 WBS -般用图形或列表形式表示。 分级的树型结构，层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得较多。列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，反

16、映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。常用在一些大的、复杂的项目中，因为有些项目分解后，内容分类较多，容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可以装订成册。创建WBS的工具和技术 分解 工作分解结构模扳 WBS中工作包的格式 滚动波式计划创建WBS 输入 (1)详细的项目范围说明书。 (2)项目管理计划。 (3)纽织过程资产。 输出 (1) WBS和WBS字典。 (2)范围基准。 (3)更新的项目管理计划。 范围确认的输入、输出 1输入 (1)项目管理计划。(2)可交付物。 范围基准： 项目范围说明书。 WBS。 WBS词典。 2输出 (l)可接受的项目可交付物和工作。 (2)变更申请。

17、(3)更新的WBS和WBS字典。 范围控制 范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。 1变更产生的原因 项目管理者必须对变更进行控制。造成项目范围变更的主要原因如下。 项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。 项目实施组织本身发生变化。 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。 2变更控制的焦点问题 确定范围变更是否已经发生。 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。7.6.1

18、范围控制的工具和技术 1偏差分析 2重新制订计划 3变更控制系统和变更控制委员会 4配置管理系统7.6.2范围控制的输入、输出 1输入 (1)项目管理计划。 (2)工作绩效数据。 (3)绩效报告。 (4)已批准的变更请求。 2输出 (l)变更请求。 (2)工作绩效。 (3)组织过程资产更新。 (4)更新的项目管理计划。项目进度管理 (l)活动定义： (2)活动排序： (3)活动资源估算：(4) 活动历时估算； (5)制定进度表： (6)进度控制： 项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，这三个概念分别是：检查点( Checkpoint)、里程碑(Mile Stone)和基线(Base Lin

19、e)活动定义的输入 1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4工作分解结构输出 1，活动清单 2活动属性 3里程碑清单 4请求的变更活动定义所采用的主要方法和技术 1分解 2模板 3滚动式规划4专家判断 5规划组成部分活动排序的输人1项目范围说明书 2活动清单 3活动属性4里程碑清单 5_批准的变更请求活动排序所采用的主要方法和技术 1。前导图法2箭线图法 3计划网络模板 4确定依赖关系 5、利用时间提前量与滞后量活动排序的输出 1项目进度网络图 2活动清单（更新）3 活动属性（更新） 4。请求的变更活动资源估算所采用的主要方法和技术 1专家判断 2多方案分析 3出舨的估算数据 4项

20、目管理软件 5自下而上估算活动资源估算的输人 1事业环境因素 2。组织过程资产 3。活动清单 4活动属性 5资源可利用情况 6项目管理计划活动资源估算的输出 1活动资源要求 2。活动属性 3资源分解结构 4资源日历 5请求的变更活动历时估算所采用的主要方法和技术 1专家判断 2类比估算 3参数估算 4三点估算 5后备分析8.5.3活动历时估算的输人 1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4活动清单 5活动属性 6活动资源要求 7资源日历 8。项目管理计划活动历时估算的输出 1活动历时估算 2。活动属性（更新）制定进度计划主要技术和工具 1进度网络分析 2关键路线法 3进度压缩 4假

21、设情景分析 5资源平衡 6关键链法 7项目管理软件 8应用日历 9调整时间提前与滞后量 10进度模型8.6.3制定进度计划的输入 1组织过程资产 2项目范围说明书 3活动清单 4。活动清单属性 5项目进度网络图 6活动资源要求 7。资源日历 8活动历时估算 9。项目管理计划 制定进度计划的输出 1项目进度表 (1)项目进度网络图。加上活动日期资料的图形，一般既表示项目网络逻辑，又表示项目关键路径上的计划活动。进度网络图有活动节点表示法（单代号网络圈）如阁8-2所示；也使用时标进度网络图，如图8-7所示。时标网络图有时候叫作逻辑横道图。从图8-7还可看出，在制定进度表时是如何将每一工作细目分解为

22、一系列彼此联系的计划活动的。 (2)横道图。横道图用横道表示活动，注明了活动的开始与结束日期，以及活动的预期持续时间。横道图容易看懂，经常用于向管理层介绍情况。为了控制与管理沟通的方便，里程碑或多个互相依赖的工作细目之间加入内容更多、更综合的概括性活动，并在报告中以横道图的形式表现出来。这种概括性活动偶尔称为汇总活动。图8-7中的概括性活动部分，采取了工作分解结果的形式。 (3)里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期。里程碑图的例子在图8-7的里程碑进度表部分。 2进度模型数据 3进度基准 4资源要求（更新） 5活动属性（更新） 6项目日历（更新

23、） 7请求的变更8项目管理计划（更新） 9进度管理计划（更新）8.7项目进度控制8.7.1项目进度控制概念及内容 进度控制内容。 (1)确定项目进度的当前状态。 (2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 (3)确定项目进度已经变更。(4)当变更发生时管理实际的变更。通常可用以下一些方法缩短活动的工期。 (1)投入更多的资源以加速活动进程。 (2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。 (3)减小活动范围或降低活动要求。 (4)遁过改进方法或技术提高生产效率。 8.7.2项目进度控制的主要技术和工具 1进度报告 2进度变更控制系统 3绩效衡量 4项目管理软件

24、5偏差分析 6进度比较横道图 7资源平衡 8假设条件情帚分析 9。进度压缩 10制订进度的工具项目进度控制的输人 1进度管理计划 2进度基准 3绩效报告 4批准的变更请求8.7.4项目进度控制的输出 1进度模型数据（更新） 2进度基准（更新） 3绩效衡量 4请求的变更 5推荐的纠正措施 6组织过程资产（更新） 7活动清单（更新） 8活动清单属性（更新） 9项目管理计划（更新）项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成. 项目成本失控原因 (1)对工程项目认识不足。 (2)组织制度不健全。 (3)方法问题。 (4)技术的制约。 成本的类型 (1)可变成本：随着

25、生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。 (2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。 (3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。 (4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。项目成本估算的主要步骤 编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。(1)识别并分析成本的构成科目。 (2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。 (3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替

26、代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本估算的输人、输出 1成本估算的输入 成本估算的输入有以下几项。 (1)事业环境因素。 (2)组织过程资产。 (3)项目范围说明书。 (4)工作分解结构。 (5)工作分解结构词忙表。 (6)项目管理计划。 2成本估算的输出 (l)活动成本估算。 (2)活动成本佶算的支持性细节。 (3)请求的变更。 (4)成本管理计划（更新）。成本估算的工具和技术 1类比估算 成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的成本。类比估算是一种专家判断。 2确定资源费率 确

27、定费率的个人或编制估算的集体必须知道每种资源的单位费率 3自下而土估算 这种技术是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。自下而上估算方法的成本，其准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。一般地说，需要投入量较小的活动，其活动成本估算的准确性较高。 4参数估算 参数估算法是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方米造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小时数，软件项目估算中的功能点方法等）之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。与成本估算相关的例子是，将

28、工作的计划数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。 5项目管理软件 项目管理软件，如成本估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行成本估算。这些工具可以简化一些成本估算技术，便于进行各种成本估算方案的快速计算。 6供货商投标分析 其他的成本估算方法包括供货商投标分析和项目应开销成本分析。如果项目是通过竞价过程发包的，则项目团队要求进行额外的成本估算工作，检查每个可交付成果的价格，然后得出一个支持项目最终总成本的成本值。 7准备金分析 很多成本估算师习惯于在活动成本估算中加入准备金或应急储备。但这存在一个内在问题，即有可能会夸大活动的估算成本。应急储备是由项目经理自由使用的估算成本

29、，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。8质量成本项目成本预算的输入、输出 1项目成本预算的输入 (1)项目范围说明书。 (2)工作分解结构。 (3)工作分解结构词汇表。 (4)活动成本估算。 (5)活动成本估算支持性细节。 (6)项目进度计划。 (7)资源日历。 (8)合同。 (9)成本管理计划。 2项目成本预算的输出 (l)成本基准。 (2)项目资金需求。 (3)成本管理计划（更新）。 (4)请求的变更。项目成本预算的工具与技术 1成本汇总 2准备金分析 3参数估算 4资金限制平衡9.5项目成本控制9.5.1项目成本控制的主要内容 项目成

30、本控制包括如下内容： 对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保变更请求获得同意； 当变更发生时，管理这些实际的变更； 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差； 准确记录所有的与成本基准的偏差； 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 就审定的变更，通知项目干系人； 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 9.5.2成本控制的输人、输出 1成本控制的输入 (1)成本基准。 (2)项目资金需求。 (3)绩效报告。 (4)工作绩效信息。 (5)批准的变更请求。 (6)项目管理计划。 2成本控制的输出 (l)成

31、本估算（更新）。 (2)成本基准（更新）。 (3)绩效衡量。 (4)完工预测。 (5)请求的变更。 (6)推荐的纠正措施。 (7)组织过程资产（更新）。 (8)项目管理计划（更新）。 计划活动、工作包或计划工作包成本估算和成本基准、成本管理计划、项目预算文件等都是项目管理计划的组成部分成本控制的工具与技术1成本变更控制系统 2绩效衡量分析 挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即： 计划值(Ptanned Value，PV)。 挣值(Eamed Value，EV) 完成尚需估算（Estimate Completian，ETC 成本偏差(Cost Variance，CV)

32、。CV等于EV减AC。计算公式为： CV - EV-AC 进度偏差(Schedule Variance，SV)。SV等于EV减PV。计算公式为： SV=EV-PV cv和sv能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。 成本执行（绩效）指数（Cost Performance IndexCPI）。CPI等于EV和AC的 比值。CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为： CPI=EV/AC CPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。 累加CPI( CPlc)。广泛用来预测项目完工成本。CPlc等于阶段挣值的总和( EVc) 除单项实际成本的总和(

33、ACc)。计算公式为： SPI=EV/PV SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。 3预测技术 BAC=完工时的PV总和 基于非典型的倔差计算ETC。 如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去截止到目前的累加挣值(EVC)。计算公式为： ETC= (BAC-EV) 如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去累加EVC后除以累加成本执行（绩效）指数( CPl)。计算公式为： ETC= (BAC-EV) /CPl EA

34、C等干截止到目前的实际成本(AC)加上由实施组织提供的新ETC。如果过去的执行情况显示原先的估算假设有根本性的缺陷，或由于条件发生变化假设条件不再成立时，这种方法被缝常使用。计算公式为： EAC= AC十ETC EAC等于ACc加上完成剩余工作所需的预算，而完成剩余工作所需的预算等于完成时预算减去挣值。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时，这种方法被经常使用。计算公式为： EAC =AC+BAC-EV 使用CPl计算EAC。 EAC等于截止目前的实际成本(AC)加上完成剩余项目工作所需的预算。完成剩余项目工作所需的预算等于BAC减去EV后再由绩效系数

35、修正（一般是CPl）。这种方法在当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时常被采用。计算公式为： EAC =AC+BAC-EV)Cpi) 另外，还有一个预测指标，称为完工绩效指数(To Complete Performance Index，TCPI)，表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值，计算公式为： TCPI= (BAC-EV)(BAC-AC) 4项目绩效审核 绩效审查指比较一定时间阶段的成本执行（绩效）、计划活动或工作包超支和低于预算（计划值）的情况、应完成里程碑、已完成里程碑等。 绩效审查是举行会议来评估计划活动、工作包或成本账目状态和绩效。它一般和下列一种或多种绩效汇报技术结合使用

36、。 (l)偏差分析。 (2)趋势分析。 (3)挣值分析。 5项目管理软件 6偏差管理质量管理主要活动 从管理流程来看，项目质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。项目的质量管理可以分解为质量策划、质量保证与质量控制三个过程。 质量策划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。 质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。 质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。 2质量管理流程 (l)确立质量标准体系。 (2)对项目实施进行质量监控。 (3)将实际与标准对照

37、。 (4)纠偏纠错。 制定项目质量计划一般采用效益、成本分析、基准比较、流程囤、实验设计、质量成本分析等方法和技术。此外，制定项目质量计划还可以采用质量功能展开、过程决策程序图法等工具。制定项目质量计划工作的输入、输出 1输入 (1)质量方针。 (2)项目范围说明书。 (3)产品描述。 (4)标准与规则。 (5)其他过程的输出。 2输出 (1)质量管理计划。 (2)质量测量指标。 (3)质量检查表。 (4)过程改进计划。 (5)项目管理计划（更新）。 项目质量管理通用方法： 1、效益、成本分析、基准比较、流程囤、实验设计、质量成本分析等方法和技术。 2过程分析 3项目质量审计项目质量保证工作的

38、输人、输出 1输入 (1)描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划。 (2)质量度量数据。 (3)过程改进计划。 (4)工作绩效信息。 (5)经过审批的变更请求。 (6)质量控制度量数据。 (7)实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施。 2输出 (l)变更请求。(2)建议纠正措施。 (3)组织过程资产（更新）。 (4)项目管理计划（更新）。项目质量控制过程的基本步骤 项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤。 (1)选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。质量控制的对象，可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序

39、，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素。 (2)为控制对象确定标准或目标。 (3)制定实施计划，确定保证措施。 (4)按计划执行。 (5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。 (6)发现并分析偏差。 (7)根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。10.4.2项目质量控制的方法、技术和工具 因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图称为“老七种工具”，而将相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图( PDPC)和活动网络图统称为“新七种工具”。 “老七种工具”目

40、前仍广泛用于质量改进和质量控制， 1测试 测试是项目质量控制过程的重要组成部分，是用来确认一个项目的品质或性能是否符合需求说明书中所提出的一些要求。 2。检查 检查是指对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。 3统计抽样 统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查（。 4. 6西格玛 采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进，包括： (1)单位产品缺陷(Defects Per Unit，DPU)及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷(Defects Per Million Oppotunities，DPMO)，如没有在4小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。将DPU

41、和DPMO作为适用于任何行业制造业工程业行政业商贸业的绩效度量标准。 (2)组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。 (3)注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。 (4)培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为“黑带”选手），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。 (5)确保在持续改进过程韧期确定合理的测评标准。 (6)委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。 5因果图 又叫石川图或鱼骨图，它说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。它可以将各种事件和因素之问的关系用图解表示。它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时问、成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种用的方法，它能帮助我们集中注意搜寻产生问题的根源，并为收集数据指出方向。 6流程图 用于帮助分析问题发生的缘由。所有过程流程图都具有几项基本要素，即活动、决策点和过程顺序。它表明一个系统的各种要素之间的交互关系。设计审查过程的流程图可协助项目团队预期将在何时、何地发生质量问题，因此有助于应对方法的制定。 7直方图 直方图柱形图指一