558金鼎公司企业发展战略咨询全程（1）：背景陈述（DOC58）.docx

《558金鼎公司企业发展战略咨询全程（1）：背景陈述（DOC58）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《558金鼎公司企业发展战略咨询全程（1）：背景陈述（DOC58）.docx（57页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、金鼎公司司企业发发展战略略咨询全全程（11）：背背景陈述述企业发展展战略第一节 拯救夜夜幕中垂垂死的金金鼎街金鼎鼎公司企企业发展展战略咨咨询全程程 背景景陈述 金鼎鼎街是一一条布满满了大公公司和大大部委的的街道，按理说说，应是是一条日日夜通明明的星光光大道。可是每每当夜幕幕降临，华灯初初上之时时，伴随随着上班班一族的的匆匆离离去，这这条街也也逐渐空空落下来来。等到到夜幕深深垂的午午夜时分分，街道道两旁一一改白天天的喧闹闹繁华，俨然变变成了一一座毫无无生气的的死城。 金鼎鼎街上有有一家日日本料理理餐厅，取名为为“津津”，不禁禁让人联联想起津津津乐道道之美意意，只是是“津津”是如何何“料理”顾客的

2、的呢？这这里不但但饭菜的的味道差差强人意意，而且且价钱更更是贵得得离谱。可就是是这样一一家餐厅厅却日日日爆满，一个“饭点”翻几次次台、换换几拨客客人是太太平常的的事情了了。为什什么？因因为整条条街只有有这么一一家“看上去去很美”的餐厅厅，顾客客没有选选择。 我们们要谈的的就是管管理这条条街的房房地产商商，不妨妨叫它金金鼎公司司好了。这是一一个典型型的国有有企业，企业老老总是政政府官员员出身，80年年代下海海经商，背靠强强大的政政府资源源开发了了几块黄黄金宝地地，其中中，最重重要的就就是掌握握了垄断断性资源源金鼎鼎街。在在这条街街上，他他们连续续开发了了好几座座写字楼楼，虽然然有些是是典型的的处

3、女作作不但但楼的外外观土气气，而且且内部格格局也并并不科学学，可是是照样租租售得火火。 200年来，伴随着着中国房房地产业业的迅速速崛起，金鼎公公司也于于90年年代末发发展成为为当地金金融密集集区首屈屈一指的的房地产产开发商商。在面面对房地地产业内内群雄纷纷纷涉足足网络、高科技技、文化化、金融融等行业业，走上上多元化化经营道道路时，金鼎公公司也坐坐不住了了，跟风风似的创创办了自自己的生生物、微微电子企企业等等等，总之之，是听听说什么么赚钱他他们就做做什么。 结果果几年下下来，钱钱是砸进进去不少少，却始始终没有有预期的的财源滚滚滚，这这些产业业反而倒倒都成了了鸡肋，留着是是累赘，扔了又又可惜。另

4、外，他们发发家的主主业房地地产也逐逐渐显出出后劲不不足、“老本”不够的的问题。金鼎街街还是那那条金鼎鼎街，只只是历史史机遇过过去了，单纯靠靠资源、凭关系系发展的的时代过过去了。 提出出问题 此时时，金鼎鼎公司希希望管理理咨询公公司回答答这一系系列的问问题：1. 我我们的核核心优势势在哪里里？2. 形成成什么样样的核心心竞争力力才能使使其房地地产业务务持续并并迅速增增长？33. 房房地产主主业是否否应该向向其它城城区或城城市扩张张？4. 如何何通过房房地产核核心业务务树立起起公司品品牌，并并将品牌牌效应向向其它业业务延伸伸？5. 金鼎鼎公司目目前的文文化、金金融、商商业等众众多多元元化业务务中并

5、未未发展建建设成为为另一可可能的长长期核心心业务，是否应应该选择择一个“黑马”品种集集中打造造？6. 金鼎鼎公司目目前的几几十个分分公司应应该如何何整合，如何做做加减法法？7. 对于于需要剥剥离的业业务应该该采取什什么样的的方案才才能保证证战略的的有序推推进？88. 公公司集团团层面和和各分公公司层面面应该建建立什么么样的管管理体系系才能够够更好地地适应企企业战略略发展的的需要？金鼎公司司企业发发展战略略咨询全全程（22）：澄澄清战略略顾问团队队进驻企企业后，为了迅迅速了解解企业，顾问团团队访谈谈了金鼎鼎集团公公司和下下属二级级公司中中近500名中高高层管理理人员。为了全全面掌握握情况，顾问团

6、团队的访访谈内容容涉及战战略目标标、职能能战略（品牌战战略、人人才战略略、财务务战略）、组织织结构等等诸多方方面，访访问对象象和问题题设计的的广泛和和深入，均保证证了顾问问团队获获取信息息的全面面和准确确。 通过过对内部部访谈的的结果进进行整理理和归纳纳，顾问问团队将将金鼎公公司的成成功因素素归结为为“天时、地利、人和”三大要要素。 天时时。正逢逢房地产产业走出出低谷，写字楼楼及住宅宅市场需需求旺盛盛，金鼎鼎公司抓抓住了市市重点工工程开发发的契机机。其控控股子公公司成功功的上市市融资，进一步步促进了了集团公公司的迅迅速发展展。 地利利。金鼎鼎公司属属于当地地政府的的骨干企企业，出出身“名门望望

7、族”。作为为“大家闺闺秀”，能以以较低成成本获取取土地，加之良良好的政政府关系系和社会会资源使使它在土土地开发发上运作作顺利，真是不不愁吃、不愁穿穿，完全全没有生生存竞争争压力。 人和和。这是是最关键键的。金金鼎公司司管理团团队风气气正，凝凝聚力强强，在发发展过程程中又培培养了一一批业务务素质过过硬的年年轻队伍伍。员工工有强烈烈的归属属感和自自豪感，公司上上下一派派务实敬敬业的工工作作风风。 回顾顾历史，顾问团团队团队队对金鼎鼎公司已已经取得得的成绩绩作了这这样的评评价：利利用自己己的区位位优势，抓住了了历史机机遇，扩扩大了规规模，锻锻炼了队队伍，已已具备较较强的区区域开发发能力，并积累累了一

8、定定的品牌牌效应。但是，作为成成功经验验，“天时、地利、人和”在新环环境下并并不具备备较高的的继承性性。 发展展至今天天，金鼎鼎公司面面临着新新的转型型挑战，见图44-1。 在这这样一个个转型的的特殊历历史时期期，不能能否认的的是：金金鼎公司司对自己己下一步步如何发发展作了了非常郑郑重的考考虑，也也提出了了非常明明确的战战略目标标，概括括而言，就是“M年做做大，NN年做强强”。毫无无疑问，这句口口号足以以让公司司上下每每个员工工为之欢欢欣鼓舞舞，如果果，它真真的可以以实现的的话。然然而，如如果我们们仔细琢琢磨一下下这八个个字，恐恐怕一连连串的疑疑问就会会让人觉觉得这口口号喊起起来底气气不足：为

9、什么么说M年年做大？凭什么么N年做做强？怎怎样叫大大？怎样样算强？如何实实现这个个战略？还有一一层更深深的顾虑虑是：金金鼎公司司毕竟是是一个国国有企业业，毕竟竟还要完完成很多多政府和和国家交交予的任任务，这这一顶“红帽子子”下难免免会承担担许多其其他完全全市场型型企业不不需承担担的压力力总而而言之，这是一一个不切切实际的的战略目目标。 一个个清晰明明确的战战略目标标必须满满足四个个标准，即：1. 涉涉及最重重要的议议题2. 精确确可衡量量3. 有挑战战性，但但是可以以实现44. 有有具体的的时间限限制 通过过实际分分析，顾顾问团队队将得出出这一空空洞战略略的原因因归纳为为三点：1. 战战略的提

10、提出是政政府的指指导因素素、自身身的经验验和一时时的感觉觉这三个个方面，缺乏科科学的论论证过程程和评估估标准；2. 金鼎公公司总部部缺乏强强有力的的参谋团团队，目目前也缺缺乏建立立战略规规划团队队的机制制；3. 战略略的制订订和执行行过程缺缺乏广泛泛的沟通通，很难难得到来来自基层层员工的的认同。 在对对金鼎公公司有了了较为透透彻的认认识后，顾问团团队提出出了适合合金鼎公公司的战战略制定定方法。图4-2展示示了金鼎鼎公司制制定科学学战略的的分解过过程。金鼎公司司企业发发展战略略咨询全全程（33）：环境分分析在战略环环境分析析阶段，顾问团团队将关关注的范范围放大大到了整整个房地地产行业业。通过过对

11、国内内房地产产标杆企企业的分分析以及及对中国国所有上上市房地地产企业业的研究究，顾问问团队提提出了房房地产业业“做强”至少应应该达到到的五大大指标。分别是是：1. 资资本雄厚厚。总资资产规模模至少达达到1000亿元元；2. 房地地产主营营业务市市场地位位突出。房地产产主营业业务年销销售收入入至少达达到800亿元；3. 企业盈盈利能力力强。净净资产收收益率至至少达到到10%；4. 不靠靠关系吃吃饭。房房地产开开发业务务能够摆摆脱地域域性，立立足若干干房地产产核心市市场；55. 体体现公司司综合能能力的品品牌优势势突出。公司品品牌具备备广泛的的知名度度、良好好的美誉誉度以及及一定的的顾客忠忠诚度。

12、 需要要阐明的的是，此此处的五五大指标标是立足足于中国国房地产产行业整整体，并并结合顾顾问团队队所服务务的客户户企业实实际情况况而制定定的，它它兼备行行业外部部和企业业内部两两方面的的支持依依据。 表44-1就就展示了了顾问团团队将金金鼎公司司与某标标杆企业业进行对对比后，二者间间的异同同。在将将金鼎公公司与这这五大指指标及标标杆企业业的对比比过程中中，顾问问团队认认为，面面对强大大的市场场竞争，金鼎公公司现有有能力还还没有形形成强大大的竞争争优势。 顾问问团队还还结合房房地产业业自身的的运营特特点，将将金鼎公公司的内内部运作作划分为为六大环环节，即即投资规规划、土土地获取取、土地地开发、规划

13、设设计、施施工管理理和销售售管理。这六大大环节形形成了企企业的价价值链，在对这这条价值值链进行行解剖式式的分析析后，顾顾问团队队得出金金鼎公司司部分环环节具备备明显优优势、但但关键环环节存在在劣势的的结论。具体环环节优劣劣势分析析见图44-3。 从图图4-33可以看看出，金金鼎公司司在价值值链前端端环节呈呈较弱状状态，价价值链中中间各环环节呈较较强状态态，部分分关键环环节的能能力有弱弱化的危危险，将将导致未未来总利利润的下下降。另另外，可可以发现现，企业业更多可可复制的的能力都都体现在在中间环环节。如如果我们们从为企企业贡献献利润程程度大小小的角度度来分析析这条价价值链，会发现现，价值值链中各

14、各环节对对利润的的贡献率率从前端端到后端端逐级递递减。即即越靠近近价值链链前端，企业就就要承担担越大的的风险，同时也也会获得得越大的的利润回回报。那那么，如如何增强强金鼎公公司在前前端环节节的竞争争优势，就是企企业制定定战略时时应着重重考虑的的关键。借助对对企业价价值链进进行剥离离式分析析方法，顾问团团队从看看似纷繁繁无序的的现状中中逐渐找找出了问问题的症症结。 另外外，顾问问团队从从对业务务收入和和利润构构成的分分析中发发现，过过去几年年中，业业务收入入组合结结构并没没有明显显变化，公司业业绩存在在高度依依赖单一一行业和和单一市市场的风风险。虽虽然金鼎鼎公司也也曾在生生物、微微电子等等领域开

15、开展了多多元化业业务，但但在这些些新业务务上的收收入与成成为第二二主业的的标准新业业务收入入占总收收入的115%还相相距甚远远，所以以，金鼎鼎公司目目前仍没没有第二二主业。总之，金鼎公公司目前前只是一一个房地地产公司司，而不不是一个个投资控控股公司司。虽然然在社会会资源、专业人人才、品品牌积累累等方面面具备一一定潜在在的、形形成核心心竞争力力的优势势，但作作为投资资控股公公司的核核心竞争争力仍待待培养。金鼎公司司企业发发展战略略咨询全全程（44）：制制定战略略阿基米德德曾说过过，如果果给他一一个支点点，他就就能撬起起整个地地球。核核心竞争争力恰好好就是这这个支点点，它能能撑起整整个公司司。核心

16、心竞争力力不仅能能够显著著地为客客户带来来收益或或节约成成本，同同时与竞竞争对手手相比，它具有有难以模模仿的独独特性。从这个个意义上上说，能能否正确确认识企企业的核核心竞争争力是制制定出目目标清晰晰、具备备可操作作性的发发展战略略的第一一步。 一个个企业的的核心竞竞争力可可以表现现在企业业精神、专有人人才、专专利技术术、战略略资源储储备、融融资能力力、社会会资源和和品牌等等七个方方面，如如果结合合目前中中国企业业现状和和竞争环环境而言言，企业业核心竞竞争力的的要素主主要集中中在公司司治理结结构竞争争力、管管理竞争争力和市市场竞争争力这三三大层面面。涉及及股东会会、董事事会和高高管层的的治理结结

17、构是否否合理，决定了了一个企企业的治治理结构构是否具具有竞争争力；从从员工到到中层管管理人员员到高管管层的管管理模式式是否科科学，决决定了公公司管理理竞争力力的强弱弱；而面面对来自自竞争对对手的挑挑战，如如何协调调好客户户、经销销商、供供应商和和合作伙伙伴等各各个关键键市场环环节，则则反映了了企业的的市场竞竞争力的的强弱。 可以以说，企企业战略略的制定定者能否否对企业业的核心心竞争力力做出准准确而客客观的判判断，将将从本质质上决定定战略的的成败。因此，在制定定发展战战略之前前，战略略管理者者们必须须直接回回答的问问题是：企业目目前是否否具备核核心竞争争力？如如果具备备，那么么具体表表现在哪哪些

18、方面面？如果果不具备备，那么么有哪些些潜质是是可以通通过有效效引导和和培育，发展成成为企业业的核心心竞争力力？另外外，审视视企业现现状，有有哪些因因素正在在破坏或或将会削削弱其核核心竞争争力？ 或许许很多答答案令人人沮丧，也正因因为这些些我们不不愿意面面对的问问题，常常常让战战略的制制定者们们有意无无意的试试图绕过过“解剖自自我”这一关关键环节节，而导导致所制制定的发发展战略略缺少最最现实的的根基。通过对对金鼎公公司前两两阶段的的诊断，顾问团团队认为为金鼎的的核心业业务房地产产业还处处于有限限竞争阶阶段，现现在开始始培养核核心竞争争力，一一切还来来得及。 对中中国多数数企业而而言，需需要从制制

19、度创新新、管理理创新、技术创创新三个个层面上上系统地地培养自自己的核核心竞争争力。图图4-44反映了了企业创创新与企企业核心心竞争力力之间的的对应关关系。 制度度创新作作为培养养企业核核心竞争争力的基基础。其其强弱程程度集中中表现在在从股东东会、董董事会到到高管层层从上到到下形成成的公司司治理结结构的竞竞争力强强弱。具具体而言言，它指指董事会会决策机机制是否否科学，高管层层考核激激励约束束机制是是否有效效，以及及管理模模式是否否真正适适应企业业自身发发展的需需要。制制度创新新形成的的竞争力力可以保保证企业业未来五五年左右右的竞争争优势。 管理理创新是是企业核核心竞争争力的关关键要素素。管理理竞

20、争力力需要从从员工培培养、战战略规划划、组织织流程设设计以及及规章制制度的完完善等环环节逐渐渐加强。通过管管理创新新形成的的竞争力力能够保保证企业业在未来来三年内内的竞争争优势。 技术术创新是是体现企企业核心心竞争力力的外在在结果。它涉及及到客户户资源的的整合、市场的的细分、新技术术的研发发以及新新产品的的营销策策划等关关键环节节。技术术创新形形成的竞竞争力能能够保证证企业未未来一年年左右的的竞争优优势。 结合合该企业业的实际际情况，顾问团团队建议议金鼎公公司将核核心竞争争力的培培养分解解成对“三个竞竞争力”的提高高。就是是要使企企业实现现两个转转变，即即从“政府任任务型”向“市场导导向型”转

21、变和和从“资源优优势型”向“能力优优势型”转变。图4-5从治治理结构构竞争力力、管理理竞争力力和市场场竞争力力这三个个层面具具体阐述述了两个个转变的的过程。 在明明确了企企业核心心竞争力力培养方方向及方方法后，顾问团团队将工工作重心心放到了了协助金金鼎公司司建立清清晰的愿愿景、使使命和价价值观上上。作为为企业文文化的核核心、企企业战略略的总纲纲，这三三个环节节因为和和企业的的经营管管理没有有直接联联系，不不能产生生直接效效益，而而往往无无法得到到来自企企业高层层的重视视。对于于这三个个环节认认识的缺缺失，将将使企业业对未来来的发展展失去方方向感。特别是是正处于于转型阶阶段的中中国企业业，提出出

22、符合企企业自身身状况的的愿景、使命和和价值观观是企业业统一思思想、提提高企业业凝聚力力的有力力手段，更是制制定中长长期战略略规划的的当务之之急。相相应地，一个合合格的发发展战略略也一定定能够很很好地回回答企业业的愿景景、使命命和价值值观等问问题，并并且明确确地指出出了实现现这些目目标的途途径，详详见图44-6。 具体体而言，愿景是是企业未未来要达达到的图图景，它它不是短短期的期期望，而而是在一一定时间间段内可可以变化化的企业业长远目目标。准准确的愿愿景可以以起到鼓鼓舞并激激发员工工全心全全意投入入工作的的作用。使命是是企业赖赖以生存存的方式式，是目目前企业业所经营营业务（可以从从客户、产品、市

23、场、价值、核心能能力五大大方面考考虑）和和未来想想要经营营的业务务的描述述。它指指出了员员工集体体努力的的重点和和方向。价值观观则指企企业追求求目标时时所遵循循的准则则，是公公司面临临选择时时决定优优先顺序序的基本本出发点点。正确确的价值值观可以以指导员员工的日日常行为为，并且且改善企企业对外外界环境境的适应应力和內內部的协协调。表表4-22详细描描述了三三者的概概念及内内容关键键点。 另外外，从金金鼎公司司目前所所涉足的的业务领领域来看看，也存存在着缺缺乏层次次性、管管理不均均衡的问问题，这这也反映映了金鼎鼎公司的的发展战战略缺少少清晰的的近期计计划和长长远规划划。于是是，顾问问团队针针对企

24、业业现存的的其他业业务和潜潜在业务务作了评评估，除除了考虑虑诸如行行业吸引引力和竞竞争状况况等通常常因素外外，主要要将焦点点集中在在现实资资源、核核心能力力、现存存市场以以及风险险关联度度这四个个方面： 1. 现实实资源。金鼎公公司多元元化发展展战略的的制定、新业务务的选择择要受到到公司现现实资源源状况的的约束。金鼎公公司的资资源包括括人、财财、物三三个主要要方面，如果脱脱离企业业的现实实资源制制定多元元化战略略，无疑疑是纸上上谈兵。 2. 核心心能力。主要指指金鼎公公司的核核心竞争争力。核核心竞争争力作为为一种组组织能力力，是能能决定组组织结构构是否成成功的关关键性因因素。金金鼎公司司在选择

25、择新业务务领域时时，应谨谨慎考虑虑主业已已形成的的核心竞竞争力能能否最大大可能地地移植到到这块新新的业务务上。 3. 现存存市场。多元化化战略的的制定可可以围绕绕着现存存的市场场和客户户群来建建立，满满足同一一群客户户不同的的产品需需求往往往是企业业做业务务延伸或或多元化化的首选选，经营营风险的的降低和和营销成成本的减减少将直直接增加加企业的的赢利能能力。这这里需要要特别指指出的是是，许多多企业在在进行多多元化战战略时往往往仅考考虑到新新业务在在成本上上与现有有业务的的关联度度，如设设备可以以通用、原有领领导班子子和大量量员工可可以直接接涉足新新领域等等等，而而忽略了了更重要要的一点点：客户户

26、资源的的共享性性。即原原有的客客户是否否有成为为新产品品的客户户的可能能。 4. 风险险关联度度。在制制定企业业多元化化发展战战略时必必须考虑虑业务与与所在产产业的风风险关联联度，而而不是仅仅仅憧憬憬着新业业务能够够带来的的丰厚回回报。一一般情况况下，我我们总能能找出足足够的理理由让企企业选择择一个新新的业务务领域，所以此此时应该该反复权权衡的是是，以企企业目前前的实力力能否承承受多元元化战略略失败的的后果以以及过程程中的风风险。 评估估结果发发现，金金鼎公司司现有业业务中的的物业经经营业务务在现实实资源、核心能能力和市市场关联联度上相相关度均均较大，风险关关联度较较小。其其他业务务的发展展则

27、均没没有帮助助建立房房地产业业务的核核心能力力，因此此应当对对其进行行战略性性调整。顾问团团队为金金鼎公司司在今后后十年内内发展的的不同阶阶段分别别设定了了战略目目标，见见图4-7。 如图图4-77所示，金鼎公公司应争争取在未未来三年年内，集集中精力力将房地地产开发发业务做做强，以以增加盈盈利能力力为目标标，在这这一领域域中真正正培育出出自己的的核心竞竞争力；随后，借助金金鼎公司司目前在在核心业业务领域域的实力力，配合合第一层层面业务务，在资资源分配配上适当当倾斜，建立以以销售收收入增长长为主和和盈利能能力为辅辅的目标标，争取取在三到到五年内内使新业业务领域域成为稳稳定的现现金流来来源；在在第

28、三层层面上，金鼎公公司应依依托前两两个阶段段所积累累的资金金、储备备的人才才对新业业务机会会进行评评估，以以少量投投资、增增大选择择的可能能性与灵灵活性为为主，以以待时机机成熟时时和政策策许可时时进入新新领域。 应该该说明的的是，战战略目标标并不单单纯指效效益目标标，一个个系统而而全面的的战略目目标还应应该包括括企业的的成长目目标和管管理层的的管理目目标。以以第一层层面的三三年期战战略目标标为例，效益目目标主要要从年净净资产收收益率、主营业业务收入入、净利利润和净净资产四四个方面面制定。成长目目标结合合企业现现有资源源和潜力力，主要要通过以以下三点点来衡量量： 1. 确立立全国一一流的房房地产

29、开开发和物物业管理理的品牌牌地位。 2. 形成成核心竞竞争力，有强的的投资策策划能力力和市场场营销能能力，形形成从投投资策划划到市场场营销纵纵贯价值值链的综综合能力力。企业业完成从从政府任任务型向向市场主主导型、由资源源优势型型向能力力优势型型的转变变。 3. 具备备走出所所在地区区，实现现跨地区区扩张的的整体开开发能力力。 在管管理目标标上，依依据金鼎鼎公司已已具备的的制度体体系和人人才现状状，顾问问团队也也提出了了三点要要求： 1. 形成成较强的的战略规规划和管管理能力力，完善善组织结结构和管管理机制制； 2. 有健健全的考考核和激激励制度度，形成成充满活活力的企企业文化化； 3. 有系系

30、统的人人力资源源管理体体系，具具备丰厚厚的专业业人才和和管理人人才的储储备。 在战战略制定定这一阶阶段，顾顾问团队队和金鼎鼎公司高高层共同同制定了了业务领领域战略略、经营营地域战战略、竞竞争战略略、新业业务战略略、核心心业务战战略、品品牌战略略、人才才战略、财务战战略等各各局部战战略方案案，这些些战略共共同构建建了金鼎鼎公司发发展的整整体战略略。见图图4-88。金鼎公司司企业发发展战略略咨询全全程（55）：实实施战略略区别于人人力资源源、渠道道营销等等项目的的是，企企业战略略咨询项项目在实实施阶段段，主要要的工作作是强化化公司高高层对新新战略的的认同和和理解。在此基基础上，协助客客户解决决在战

31、略略澄清阶阶段发现现的问题题，围绕绕新的战战略，调调整或重重建组织织架构，修正或或完善各各类管理理制度，并帮助助各职能能部门在在新战略略指导下下重新定定位等等等。 对于于金鼎公公司而言言，顾问问团队给给出的战战略实施施计划整整体建议议为：以以培养金金鼎公司司核心竞竞争力为为目标，在未来来X年内内做强核核心主业业房地地产开发发业务的的同时，实现经经营模式式从以开开发为主主到开发发和物业业经营服服务并重重的转变变，保持持企业长长期稳定定发展。 如何何培养金金鼎公司司的核心心竞争力力呢？正正如前文文提到的的，金鼎鼎公司的的核心竞竞争力体体现在管管理竞争争力、市市场竞争争力和治治理结构构竞争力力三方面

32、面，因此此，应从从提升这这三种竞竞争力入入手。 市场场竞争力力：从投投资策划划、品牌牌建设等等关键环环节入手手，通过过组织统统一，人人才培养养，市场场实践等等综合手手段强化化金鼎公公司整体体的市场场竞争力力。 管理理竞争力力：从提提高金鼎鼎公司总总体战略略规划能能力，建建立激励励和考核核制度、关键管管理制度度和流程程入手，通过新新设立的的关键职职能部门门，突出出管理重重心和重重点工作作，增强强管理关关键环节节的综合合能力。 治理理结构竞竞争力：从金鼎鼎公司未未来的治治理结构构着手，管理模模式在现现阶段形形成“强总部部”的集权权操作型型管理模模式，强强化职能能部门的的能力和和权力。通过对对组织结

33、结构的调调整，形形成总部部对人、财、物物等关键键要素的的统一管管理。接接下来，顾问团团队协助助金鼎公公司制定定了具体体的操作作方案，主要从从改善企企业内组组织流程程、财务务管理和和人力资资源三个个环节开开始，结结合企业业战略应应伴随公公司发展展有阶段段性地推推进和深深入的特特点，将将工作任任务细化化为不同同时间段段内应完完成的相相应指标标。这样样一来，就将原原本庞大大得让人人不知如如何下手手的战略略实施问问题，分分解成一一件件分分得清轻轻重缓急急的具体体工作。让金鼎鼎公司高高管人员员一目了了然，用用他们自自己的话话说，就就是“每一脚脚踩下去去都是实实的”。 例如如针对原原集团公公司“弱总部部”

34、的突出出问题，将组织织结构调调整的核核心集中中在强化化总部职职能管理理的任务务上来，通过成成立总经经理办公公室等举举措，将将企业现现在较弱弱的职能能和一些些涉及整整个集团团系统的的关键要要素的管管理集中中在高层层。通过过总部的的集权管管理，可可以较快快地改变变弱、散散的现状状，树立立集团职职能的权权威，实实现集团团高层的的战略意意图。而而在解决决总部人人才问题题上，顾顾问团队队建议以以业务骨骨干为重重点培养养对象，通过短短期内几几个成功功项目的的运作，有针对对性地提提升总部部职能部部门相关关能力。 不过过话说回回来，说说归说，做归做做。咨询询就是咨咨询，它它永远替替代不了了企业自自身的努努力。

35、顾顾问团队队能够提提供的仅仅仅是一一套完全全针对目目标客户户、百分分百个性性化的建建议式方方案，除除了尽可可能地帮帮助企业业做些诸诸如组织织结构调调整、高高级人才才猎头的的工作外外，最多多也就是是提供完完善的培培训，或或暂时充充当客户户企业的的研究部部门，完完成一系系列他们们需要的的调查研研究，帮帮助企业业举一反反三。所所以，夜夜幕下的的金鼎街街，未来来的命运运究竟如如何？依依然是一一个未知知数。 为什么么要做战战略咨询询企业战略略不是对对企业内内外环境境短时间间内的、表层变变化的消消极应对对措施，而是对对企业内内外环境境中长期期的、根根本性变变化的积积极应变变策略。企业战战略不仅仅仅是一一组

36、未来来要达到到的经济济指标或或以企业业财务数数据为基基础的逻逻辑推理理的产物物，其制制定不仅仅要借助助理性的的思维和和逻辑的的推理，有时候候甚至需需要企业业战略制制定者长长期的经经验和准准确的直直觉。 既然然如此，企业为为什么需需要战略略咨询？幸福的的企业都都是一样样的，不不幸的企企业却各各有各的的不幸。如果世世界上存存在任何何一种有有效的战战略框架架，人们们肯定早早已将其其发现并并大为推推广了。最新和和最老的的企业战战略概念念虽然都都存在一一定的正正确性，但真正正适合一一个具体体公司的的战略一一定是一一种创造造性行为为，没有有任何一一本描写写战略管管理的工工具书中中可以给给出所有有公司战战略

37、制定定及实施施的具体体步骤。 有企企业老总总如是说说：“企业到到底怎么么发展？我想了了很久，也没有有一个明明确的思思路。请请咨询公公司来集集中精力力思考几几个月，只要最最后告诉诉我该怎怎么办就就行了。”管理咨咨询公司司其实就就是在协协助企业业完成这这个创造造性的行行为。“国家队队”VS世世界级对对手 天通通集团，国内通通信行业业运营商商巨头。经营全全球顶尖尖级的通通讯技术术，覆盖盖全球最最密集的的客户人人群，竭竭尽“通天”之能事事。不论论从公司司规模还还是营业业收入来来看，都都处于同同行业中中的领先先地位。旗下拥拥有包括括上市公公司在内内的几十十家子公公司，员员工总数数超过六六位数。天通集集团

38、处于于朝阳产产业通信行行业中，盈利能能力和发发展情景景都非常常看好。 不过过，就是是这样一一家占据据业内垄垄断地位位的企业业，在发发展的过过程中也也同样遇遇到来自自管理上上的诸多多问题。比如在在公司整整体战略略上，天天通集团团始终缺缺乏一个个明确的的战略定定位。随随着国内内通信行行业垄断断格局的的打破，以及中中国20001年年加入世世界贸易易组织（WTOO），我我国通信信市场的的竞争格格局将发发生重大大变化。在这种种情况下下，战略略不清，企业在在竞争中中将处于于被动的的地位；战略错错误，等等待企业业的可能能是灭顶顶之灾。 另外外，天通通集团从从传统的的超大型型国有企企业走出出来，面面对竞争争经

39、验丰丰富、管管理理念念先进的的国外运运营商，应该如如何衡量量自身的的差距？如何参参与国际际竞争？如何提提高核心心竞争力力？需要要哪些资资源对战战略进行行支持，才能达达到战略略实现的的目的？ 区别别于普通通战略咨咨询项目目，为了了解决天天通集团团这样一一支“国家队队”如何面面对来自自世界级级对手的的挑战，顾问团团队必须须将关注注的范围围扩展到到全球，将分析析的重点点集中到到国际级级电信运运营商。通过研研究这些些企业的的战略、管理和和技术等等环节，找出它它们成功功的管理理模式，进一步步提炼出出能够对对这些企企业进行行综合比比较的体体系。其其实在集集团内部部，一直直有一种种信念，就是要要让天通通集团

40、成成为世界界一流的的电信企企业。世世界一流流！不仅仅说来容容易做来来难，就就连如何何理解这这四个字字的内涵涵，恐怕怕在集团团内部也也难有一一个统一一的认识识。那么么，顾问问团队的的工作就就从定义义“世界一一流”这四个个字开始始。“世界一一流企业业”是一个个主观的的概念，那就必必须从大大家公认认的角度度开始选选择。顾顾问团队队从权威威性杂志志发表的的全球排排名和行行业排名名入手，充分考考虑天通通集团高高层内部部认可的的“公认”标杆企企业特点点，再结结合经营营业务范范围和地地域范围围两个维维度，将将全球的的运营商商分成NN组，从从各组中中选择出出一个标标杆企业业，以保保证它们们能够全全面代表表一流

41、企企业。然然后，顾顾问团队队通过对对天通集集团从总总部到基基层进行行了全面面的调查查、了解解和诊断断，分析析了集团团目前的的竞争优优劣势，并将它它与国外外标杆企企业进行行差距对对比，以以明确现现存的薄薄弱环节节。通过过与相关关部门的的密切合合作，顾顾问团队队帮助天天通集团团制定了了中长期期发展战战略，围围绕发展展战略提提出了完完善的目目标体系系，并从从人力资资源、营营销和技技术等不不同方面面向天通通集团提提出了建建设性的的建议，以支持持战略的的实现。生存期期中的初初创公司司 湘辉辉科技无无疑是一一个幸运运儿。凭凭借核心心基因技技术，拥拥有强大大的研发发能力。仰仗多多方投资资人的青青睐，从从创立

42、伊伊始就成成为省重重点扶植植的高新新技术企企业。湘湘辉科技技的老总总朱一一鸣，此此项基因因技术研研究团队队的核心心人员，年方二二八，留留美归来来。朱一一鸣，人人如其名名，一心心只想凭凭借湘辉辉科技一一鸣惊人人。可以以说，湘湘辉科技技从诞生生之日起起，就承承载着代代表不同同利益的的各方人人士的重重托。 不过过，这对对于一个个搞科研研出身的的书呆子子来说，却未必必是件好好事。此此时此刻刻，他已已经不能能单纯地地只关心心他的基基因技术术了，千千头万绪绪的事情情压得他他都有些些喘不过过气来。比如由由于技术术商品化化的时间间很长，在基因因技术临临床试验验成功之之前，企企业应如如何利用用其核心心能力实实现

43、良好好的经营营运作，产生现现金流支支持生物物技术的的研发及及转换？更让他他头痛的的是：公公司成立立不久，百业待待兴，可可他的高高管层空空有大展展拳脚之之志，却却无落在在实处之之章法，对近期期的发展展战略缺缺乏清楚楚的认识识。 俗话话说，有有危机感感的人无无危机，无危机机感的人人有危机机。强烈烈的危机机意识让让朱一鸣鸣想到了了管理咨咨询。平平心而论论，这样样的优质质企业求求助于管管理咨询询公司，足见以以朱一鸣鸣为首的的湘辉科科技高管管层已经经对咨询询有了非非常到位位的认识识。这保保证了顾顾问团队队进驻企企业后能能够尽快快开展实实质性工工作，免免去了很很多在其其他客户户端似乎乎都成了了例行公公事般

44、的的说服教教育。 顾问问团队从从医药行行业的价价值链出出发，对对湘辉科科技的核核心能力力进行了了深入分分析，认认为这个个公司应应定位于于高科技技生物公公司，以以基因产产品作为为长期战战略方向向，以目目前的项项目维持持公司运运作，并并注意“平滑过过渡”。 对于于中短期期项目的的选择，顾问团团队根据据湘辉科科技的核核心能力力，基于于长期相相关性及及短期盈盈利性的的原则提提出了可可以选择择的几个个项目组组合，以以及进入入每个组组合的可可行性方方案（如如持股或或者收购购等）。在分析析了各个个方案优优、劣势势和投资资回报率率的基础础上，顾顾问团队队给出了了推荐方方案。在在明确未未来3年年的业务务组合及及

45、行动方方案后，顾问团团队综合合评估了了此方案案下湘辉辉科技未未来的财财务状况况（如现现金流等等），并并对该公公司基于于基因技技术的长长期战略略提出了了建议。 为帮帮助湘辉辉科技尽尽快实施施中短期期战略并并为长期期战略打打好基础础，顾问问团队为为其建立立了合理理的法人人治理结结构，调调整了组组织结构构，明确确了工作作流程、岗位职职责，并并制定了了一系列列企业管管理制度度，包括括：人力力资源管管理、财财务管理理、业务务组合管管理、品品牌管理理、市场场营销管管理等。 对于于这样一一个投资资方众多多、股东东关系复复杂的初初创高科科技生物物公司，管理顾顾问团队队和湘辉辉科技高高管层共共同制定定了一套套覆

46、盖初初创公司司核心问问题的整整体解决决方案，使公司司在一个个明确的的战略定定位下、一个高高效规范范的管理理平台上上运作。按照朱朱一鸣的的话说是是：真正正做到了了帮助我我们“立大法法，明方方向，定定行动，搭框架架，选队队伍，建建制度”。多元化化中的“鸡肋”产业 银河河集团是是一家典典型的多多元化、综合性性上市公公司，所所从事的的领域涉涉及七大大行业板板块、十十四项业业务。作作为省重重点企业业，银河河集团的的关键问问题在于于：公司司业务多多而杂，主业不不强。公公司管理理层为此此也是仁仁者见仁仁、智者者见智，始终无无法明确确公司未未来的发发展方向向，更谈谈不上具具体到这这七大板板块、十十四项业业务的发发展战略略了。 其实实也真是是难为了了这样的的领导班班子。说说到怎么么弄出这这么多毫毫不相关关的产业业来，银银河集团团的现任任老总们们也是一一言难尽尽。几年年前省里里某厅得得了这样样一个上上市指标标，为了了上市，厅里领领导就把把手里的的优质资资产全部部攒到一一起，组组成了这这么一个个上市公公司。上上市之初初，其主主业就不不明显，业务繁繁多而松松散。后后来又应应政府要要求，投投资了许许多不相相干的产产业。结结果短短短几年下下来，摊摊子越铺铺越大，利润却却越做越越薄。 银河河集团另另一个关关键问题题是：由由于历