(制度文本)_员工职业生涯规划管理制度.docx

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1、公司员工职业业生涯规规划管理理制度拟稿部门门：年 月目 录录第一章总总则2第二章职职业生涯涯规划系系统3第三章职职业发展展通道55第四章员员工开发发措施66第五章组组织管理理9第六章主主管级以以上（含含主管）岗位内内部晋升升管理办办法111第七章附附则16附件一：员工职职业生涯涯规划流流程177附件二：内部晋晋升流程程18附件三员员工职业业发展规规划表119附件四：员工能能力开发发需求表表22附件五：员工生生涯规划划通道附件六：员工晋晋升标准准第一章 总 则第一条 适用范围围本管理制制度适用用于公公司全体体员工（不含董董事长、总裁、总经理理）。第二条 目的充分、合合理、有有效地利利用公司司内部

2、的的人力资资源，实实现公司司人力资资源需求求和员工工个人职职业生涯涯需求之之间的平平衡；对对人力资资源的开开发与管管理进行行深化与与发展，最大限限度地开开发本公公司的人人才；规规划公司司员工的的职业生生涯发展展，促进进员工与与公司共共同进步步。第三条 原则员工的职职业生涯涯规划要要遵循系系统化原原则、长长期性原原则与动动态原则则。（一） 系统化原原则：针针对不同同类型、不同特特长的员员工设立立相应的的职业生生涯发展展通道。（二） 长期性原原则：员员工的职职业生涯涯发展规规划要贯贯穿员工工的整个个职业生生涯。（三） 动态原则则：根据据公司的的发展战战略、组组织结构构的变化化与员工工不同时时期的发

3、发展需要要进行相相应调整整。第四条 主体职业生涯涯发展规规划主体体是员工工和公司司，分别别承担个个人职业业生涯计计划和公公司职业业生涯管管理的功功能。这这两个主主体彼此此之间互互动、协协调和整整合，共共同推进进职业生生涯规划划工作。（一） 公司和员员工之间间建立顺顺畅的沟沟通渠道道，以使使员工了了解公司司需要什什么样的的人才，公司了了解并帮帮助员工工设计职职业生涯涯计划。（二） 公司为员员工提供供多条晋晋升通道道，给员员工在职职业选择择上更多多的机会会。（三） 公司鼓励励员工向向与公司司需要相相符的方方向发展展，并辅辅以技术术指导和和政策支支持。第二章 职业业生涯规规划系统统第五条 公司协助助

4、员工进进行职业业生涯规规划。员工晋晋升的主主要要素素为：业业绩考核核、能力力及素质质考核、职位晋晋升标准准表。第六条 员工职业业生涯规规划按以以下四个个步骤进进行：（一） 自我评价价1. 目的：帮帮助员工工确定兴兴趣、价价值观、资质以以及行为为取向，指导员员工思考考当前所所处职业业生涯的的位置，制定出出未来的的发展计计划，评评估个人人的职业业发展规规划与当当前所处处的环境境以及可可获得的的资源是是否匹配配。2. 公司推行行自我评评价主要要采取如如下两种种方式：（1） 职业兴趣趣确认：帮助员员工确定定自己的的职业和和工作兴兴趣。（2） 自我指导导研究：帮助员员工确认认自己喜喜欢在哪哪一种类类型的

5、环环境下从从事工作作，岗位位标杆标标准、岗岗位价值值倾向测测评、文文化匹配配度、行行为面试试是员工工生涯规规划的重重要依据据。3. 员工与公公司的责责任（1） 员工的责责任：根根据自己己当前的的技能或或兴趣与与期望的的工作之之间存在在的差距距确定改改善机会会和改善善需求。（2） 公司的责责任：提提供评价价信息，判断员员工的优优势、劣劣势、兴兴趣与价价值观。（3） 员工晋升升为主动动申请原原则。（二） 现实审查查1. 目的：帮帮助员工工了解自自身与公公司潜在在的晋升升机会、横向流流动等规规划是否否相符合合，以及及公司对对其技能能、知识识所做出出的评价价等信息息。2. 现实审查查中信息息传递的的方

6、式（1） 由员工的的上级主主管将信信息提供供作为绩绩效评价价过程的的一个组组成部分分，与员员工进行行沟通。（2） 上级主管管与员工工举行专专门的绩绩效评价价与职业业开发讨讨论，对对员工的的职业兴兴趣、优优势以及及可能参参与的开开发活动动等方面面的信息息进行交交流。3. 员工与公公司的责责任（1） 员工的责责任：确确定哪些些需求具具有开发发的现实实性。（2） 公司的责责任：就就绩效评评价结果果以及员员工与公公司的长长期发展展规划相相匹配之之处与员员工进行行沟通。（3） 员工晋升升需符合合晋升标标准表标标准（如如附件六六所示），是员员工晋升升的必要要条件。（三） 目标设定定1. 目的：帮帮助员工工

7、确定短短期与长长期职业业目标。这些目目标与员员工的期期望职位位、应用用技能水水平、工工作设定定、技能能获得等等其他方方面紧密密联系。2. 目标设定定的方式式：员工工与上级级主管针针对目标标进行讨讨论，并并记录于于员工的的开发计计划中。3. 员工与公公司的责责任（1） 员工的责责任：确确定目标标和判断断目标进进展状况况。（2） 公司的责责任：确确保目标标是具体体的、富富有挑战战性的、可以实实现的；承诺并并帮助员员工达成成目标。（四） 行动规划划1. 目的：帮帮助员工工决定如如何才能能达成自自己的短短期与长长期的职职业生涯涯目标。2. 行动计划划的方式式：主要要取决于于员工开开发的需需求以及及开发

8、的的目标，可采用用安排员员工参加加培训课课程和研研讨会、获得新新的工作作经验、获得更更多的评评价等方方式。3. 员工与公公司的责责任（1） 员工的责责任：制制定达成成目标的的步骤及及时间表表。（2） 公司的责责任：确确定员工工在达成成目标时时所需要要的资源源，其中中包括课课程、工工作经验验以及关关系等。第三章 职业业发展通通道第七条 公司鼓励励员工专专精所长长，为不不同类型型人员提提供平等等晋升机机会，给给予员工工充分的的职业发发展空间间。第八条 根据公司司各岗位位工作性性质的不不同，设设立五个个职系。即：管管理职系系、业务务职系、专业技技术职系系、行政政职能职系系、明星星职系，使从事事不同岗

9、岗位工作作的员工工均有可可持续发发展的职职业生涯涯路径。（一） 管理职系系：适用用于企业业正式任任命的主主管及以以上管理理人员（二） 业务职系系：适用用于营销销人员、营营销管理理岗位等等相关营营销体系系人员。（三） 专业技术术职系：适用于于技术研研发、技技术指导导等相关关专业人人员（四） 行政职能能职系：适用于于人力资资源管理理、行政政管理、后勤管管理等相相关人员员（五） 明星职系系：适用用于明星星业务员员等明星星员工，可以无无下级。各职系具具体等级级设置见见公公司员工工生涯规规划通道道图（如附件件五所示示）。针对公公司目前前的实际际情况，员工职职业生涯涯规划重重点侧重重管理职职系和业业务职系

10、系员工。专专业技术术及明星星职系最最后晋升升的终点点为董事事会。第九条 每一职系系对应一一种员工工职业发发展通道道，随着着员工技技能与绩绩效的提提升，员员工可以以在各自自的通道道内有平平等的晋晋升机会会。第十条 员工发展展通道转转换（一） 考虑公司司需要、员工个个人实际际情况及及职业兴兴趣，员员工在不不同通道道之间有有转换机机会，但但必须符符合各职职系相应应职务任任职条件件，经过过有关负负责人员员讨论通通过后，由人力力资源部部备案并并通知本本人。（二） 如果员工工的岗位位发生变变动，其其级别根根据新岗岗位确定定，其工工资待遇遇、工资资级别、晋升评评比、绩绩效考核核指标、福利保保险标准准以及培培

11、训机会会均按新新岗位标标准执行行。第十一条 确定新入入职员工工级别公司新入入职员工工，由所所在部门门负责人人根据其其岗位性性质及个个人资历历（如学学历、国国家职称称、工作作年限等等）确定定待评职职称及预预定级别别，并报报人力资资源部审审核。试试用期满满后，直直接上级级根据其其绩效表表现提出出转正定定级意见见，经讨讨论决定定后，人人力资源源部将讨讨论结果果通知本本人。新入职员员工的工工资一般般按照五五级工资资的第五五级工资资（即AA-档工工资）。新入职员员工的转转正申请请表务必必为主动动申请。第四章 员工工开发措措施第十二条 为了帮助助员工为为未来工工作做好好准备，公司采采取各种种活动对对员工进

12、进行开发发。第十三条 员工开发发主要通通过四种种方法实实现：培培训、绩绩效评价价、工作作实践以以及开发发性人际际关系建建立。（一） 培训1. 人力资源源部每年年制定培培训计划划及科目目时，考考虑从需需求出发发，参考考员工能力开开发需求求表确确定培训训内容。有关培培训方面面内容参参见公司培训训管理制制度。2. 公司针对对不同人人员采取取不同的的教育计计划：（1） 新进员工工：新员员工开发发计划。为特定定的职业业发展道道路做好好准备。（2） 管理人员员：管理理人员开开发系列列计划。提高管管理人员员战略性性思考能能力、领领导能力力、促进进卓越的的管理方方式以及及提高变变革能力力。（3） 基层员工工：

13、员工工开发计计划。包包括开发发职能性性专业技技术、业业务知识识，为各各个专业业岗位培培养人员员；员工工职业道道德与职职业规范范、操作作规程、业务流流程等，提高基基层员工工的整体体素质。（二） 绩效评价价用于搜集集员工的的行为、沟通方方式以及及技能等等方面的的信息，并且提提供反馈馈；确认认员工的的潜能以以及衡量量员工的的优点与与缺点；挖掘有有潜力向向更高级级职位晋晋升的员员工。1. 绩效评价价是衡量量员工绩绩效的过过程，也也用于员员工的开开发。评评价系统统使员工工理解当当前的绩绩效与目目标绩效效之间存存在的差差异、找找到造成成绩效差差异的原原因，制制定改善善绩效的的行动计计划，对对员工提提供绩效

14、效反馈，管理者者对执行行行动计计划取得得的进步步进行监监督。2. 由上级、同事、下级、客户或或本人对对业绩、行为或或技能进进行评价价。从不不同的角角度来搜搜集关于于员工绩绩效的信信息，员员工获得得反馈并并且根据据反馈采采取行动动；使员员工可以以将自我我评价与与他人对对自己的的评价进进行比较较；并且且使员工工与内部部和外部部之间就就其业绩绩、行为为和技能能所进行行的沟通通得以正正规化。（三） 工作实践践为了解决决在工作作中遇到到的各种种关系、问题、需要、任务及及其他情情况，在在当前工工作中取取得成功功，员工工必须学学习新的的技能，获取新新的工作作经验。1.公司司运用工工作实践践对员工工开发的的途

15、径有有：扩大大现有的的工作内内容、工工作轮换换、工作作调动、晋升、降职等等。（1） 扩大现有有工作内内容：在在员工的的现有工工作中增增加更多多的挑战战性或更更多的责责任。如如：安排排执行特特别的项项目；在在一个团团队内部部变换角角色；探探索为顾顾客提供供服务的的新途径径等。（2） 工作轮换换：在公公司的几几种不同同职能领领域中为为员工做做出一系系列的工工作安排排，或者者在某个个单一的的职能领领域或部部门中为为员工提提供在各各种不同同工作岗岗位之间间流动的的机会。通过工工作轮换换帮助员员工对公公司的目目标有一一个总体体性的把把握，增增强他们们对公司司中不同同职能的的理解和和认识，形成公公司内部部

16、的联系系网络，提高他他们解决决问题的的能力和和决策能能力，显显示与知知识的获获得、薪薪资水平平的上升升以及晋晋升机会会的增加加等之间间所存在在的关系系。（3） 晋升：员员工服务务一定年年限后，经考核核成绩优优异者，公司提提高其职职位使其其取得较较高的待待遇地位位、权利利、声誉誉，以激激励员工工。（4） 降职：采取以下下几种情情况：a. 员工从较较高职位位向较低低职位调调整；b. 被调到等等级相同同但是所所承担的的责任和和所享有有的职权权都有所所降低的的另外一一个职位位上去（平级降降职）。（）辞辞退辞退标准准有五个个：a.试工工不合格格；b.转正正后岗位位不能胜胜任，经经两次以以上调岗岗后仍不不

17、合格；c.转正正后岗位位不能胜胜任，经经培训后后仍不合合格；d.触犯犯公司规规定的严严重违反反纪律事事项；e.触犯犯国家法法律刑律律。2. 为了保证证员工能能够将工工作调动动、晋升升和降职职作为一一种开发发的机会会接受下下来，公公司将提提供以下下支持：（1） 为员工提提供关于于新工作作的工作作内容、所面临临的挑战战、潜在在收益等等方面的的信息，以及与与新工作作相关的的其它信信息；（2） 为员工提提供实地地考察新新的工作作地点的的机会，向他们们提供相相关信息息，使他他们参与与到工作作调动的的决策中中来；（3） 为员工提提供明确确的绩效效目标以以及清晰晰的个人人工作绩绩效反馈馈；（4） 帮助员工工

18、适应新新的工作作环境；（5） 提供有关关如何影影响员工工的薪资资、税收收以及其其他费用用方面的的信息；（6） 为员工制制定适应应性计划划；（7） 提供信息息说明新新的工作作经历对对员工本本人的职职业生涯涯产生的的支持作作用。.关于于引进员员工、猎猎头员工工晋升及及任用的的规定（）公公司应与与引进员员工、猎猎头员工工签订引进合合同书。引进进员工是是指从高高校、专专业渠道道引进的的专业技技术人员员及行业业人员，猎头员员工是指指经过出出资从专专业猎头头公司或或相关机机构获取取的专业业技术人人员及管管理人员员等。以以上两种种员工公公司一般般应支付付相关费费用，所所以需对对员工的的薪酬、工作内内容、晋晋

19、升通道道进行相相关约定定。（）引引进员工工和猎头头员工一一般工作作期限应应在三年年以上，公司一一般规定定五年工工作期限限，工作作期限内内主动离离职员工工应支付付员工培培养、员员工引进进所发生生的费用用。（）以以上员工工经过特特殊培训训后并获获取本属属于公司司的专利利性技术术，离职职后不得得从事该该技术项项目工作作。以上上员工如如果从事事相关技技术项目目工作，公司有有权追究究其法律律责任并并获得赔赔偿，赔赔偿包括括：引进进及培养养的费用用、因技技术使用用导致的的经济损损失（商商业模式式、技术术管理亦亦作为技术术对待）。（）员员工引进进后未达达到相应应承诺的的职位及及薪酬待待遇，员员工应与与公司进

20、进行充分分沟通，可以离离职，并并且不追追究相关关经济赔赔偿。（）引引进员工工因虚假假材料证证明及虚虚假经历历证明获获得相应应工作，对公司司造成损损失，公公司有权权追究其其赔偿经经济损失失。（）引引进员工工及猎头头员工因因战略需需要，可可以走特特殊晋升升通道和和特区工工资路线线。（四） 开发性人人际关系系的建立立为了使员员工通过过与更富富有经验验的其他他员工之之间的互互动来开开发自身身的技能能，公司司鼓励建建立开发发性人际际关系：1导师师指导，即由公公司中富富有经验验的、效效率较高高的资深深员工担担任导师师。导师师负有指指导开发发经验不不足员工工的责任任。指导导关系是是由指导导者和被被指导者者以

21、一种种非正式式的形式式形成的的，具有有共同的的兴趣或或价值观观。采用用导师指指导制度度应坚持持以下原原则：（1） 指导者和和被指导导者都是是自愿参参与的。指导关关系可随随时中止止而不必必担心会会受到处处罚；（2） 指导者的的选择是是以过去去从事员员工开发发工作的的记录为为依据，他们必必须愿意意成为导导师，他他们能够够积极地地对被指指导者提提供指导导，还须须具有良良好的沟沟通能力力和倾听听技巧；（3） 指导关系系双方应应明确所所要完成成的项目目、活动动或要达达到的目目的；（4） 明确指导导者和被被指导者者之间的的最低接接触水平平；（5） 鼓励被指指导者去去与指导导者之外外的其他他人进行行接触，讨

22、论问问题的同同时分享享各自的的成功经经验。2职业业辅导人人，为了了帮助新新员工明明确职业业发展方方向，并并在职业业发展过过程中不不断改进进、提高高，促进进公司和和个人的的发展，同时保保证公司司对员工工职业生生涯指导导政策得得到贯彻彻和落实实，公司司实行职职业辅导导人制度度。这是是一种正正式的开开发性人人际关系系，由各各部门负负责人担担任新员员工的职职业辅导导人，在在以下方方面给予予帮助：（1） 帮助员工工根据自自己的职职业兴趣趣、资质质、技能能、个人人背景，分析考考虑个人人发展方方向，大大致明确确职业发发展方向向。（2） 在每个工工作年度度结束、考核结结果确定定后，与与被辅导导员工就就个人工工

23、作表现现与未来来发展谈谈话，确确定下一一步目标标与方向向。（3） 在下一年年度职业业发展目目标与方方向制定定之后，起到跟跟进、辅辅导、评评估、协协助、协协调和修修正作用用。第五章 组织织管理第十四条 职业发展展管理，是公司司和员工工个人对对职业生生涯进行行设计、规划、执行、评估和和反馈的的一个综综合性的的过程，包括两两个方面面：（一） 员工的职职业发展展自我管管理，员员工是自自己的主主人，自自我管理理是职业业发展成成功的关关键。（二） 公司协助助员工规规划其职职业生涯涯，并为为员工提提供必要要的教育育、培训训、轮岗岗等发展展的机会会，促进进员工职职业生涯涯目标的的实现。第十五条 公司应当当通过

24、职职业生涯涯规划指指导工作作，使员员工对自自己的兴兴趣、资资质和技技能有一一个充分分的了解解和现实实的把握握，从而而理性地地选择职职业方向向。帮助助员工进进行职业业生涯规规划需要要做以下下工作：（一） 实行新员员工与主主管领导导谈话制制度。新新员工入入公司后后三个月月内，由由主管领领导负责责与新员员工谈话话，主题题是帮助助新员工工根据自自己的情情况如职职业兴趣趣、资质质、技能能、个人人背景分分析考虑虑个人发发展方向向，大致致明确职职业发展展意向。人力资资源部应应跟踪督督促新员员工谈话话制度执执行情况况。（二） 进行个人人特长及及技能评评估。根根据员工工知识、技能、资质及及职业兴兴趣情况况等内容

25、容，帮助助员工进进行结合合自身和和符合集集团发展展战略的的个人职职业生涯涯规划方方案。人人力资源源部及员员工所在在部门主主管领导导指导新新员工填填写职职业发展展规划表表（详见附件一），包包括员工工知识、技能、资质及及职业兴兴趣情况况等内容容，以备备以后对对照检查查，不断断完善。（三） 新员工对对照目前前所在通通道种类类、岗位位职责及及任职资资格要求求对照自自身，填填写能能力开发发需求表表（详见见附件二）。能力力开发需需求表每年填填写一次次，新员员工加入入集团后后一个月月内填写写。（四） 人力资源源部每年年对照能力开开发需求求表、职业业发展规规划表检查评评估一次次，了解解本公司司在一年年中是否否

26、为员工工提供学学习培训训、晋升升机会，员工个个人一年年中考核核及晋升升情况，并提出出员工下下阶段发发展建议议。情况况特殊的的应同部部门领导导讨论。（五） 职业辅导导人在每每个工作作年度结结束完成成检查评评估后，与被辅辅导员工工就个人人工作表表现与未未来发展展谈话，根据检检查评估估的实际际情况，调整、确定下下一步目目标与方方向或者者提出改改善能力力开发过过程的建建议。（六） 人力资源源管理部部门和职职业发展展辅导人人指导员员工填写写新年度度员工工职业发发展规划划表和和能力力开发需需求表。（七）根根据员工工个人发发展的不不同阶段段及岗位位变更情情况选定定不同的的发展策策略，调调整能力力需求，以适应

27、应岗位工工作及未未来发展展的需要要。调整整能力开开发过程程，以适适应岗位位工作及及未来发发展的需需要。发展策略略主要有有以下几几种：1. 成长策略略：在现现职中发发展，学学习更深深的专业业并承担担更多的的责任；2. 缩减策略略：在现现职中减减少部分分业务与与责任；3. 多样化策策略：除除现职外外兼任其其他任务务；4. 整合策略略：转移移至相关关的专业业领域并并强调与与现职相相近的业业务；5. 转向策略略：减少少现职业业务，逐逐渐转向向其他不不同的业业务领域域；6. 结合性策策略：同同时适用用两个或或两个以以上的策策略。第十六条 公司帮助助员工实实现职业业规划，并引导导员工向向与公司司需要相相符

28、的方方向发展展：（一） 公司成立立员工职职业辅导导委员会会，由各各部门主主要领导导（正副副职）组组成。（二） 部门主要要领导为为本部门门员工职职业发展展辅导人人，如果果员工转转换部门门或工作作岗位，则新部部门或新新岗位的的领导为为辅导人人。（三） 辅导人要要帮助员员工根据据自己的的情况，大致明明确职业业发展方方向。主主管领导导指导员员工填写写职业业发展规规划表，包括括员工知知识、技技能、资资质及职职业兴趣趣情况等等内容，以备日日后对照照检查，不断完完善。（四） 人力资源源部负责责组织职职业辅导导委员会会运作，每年召召开一至至两次会会议，跟跟踪督促促员工职职业辅导导工作，同各部部门领导导交流并并

29、提出员员工下阶阶段发展展建议。第十七条 建立完善善合理的的晋升制制度，保保证员工工在各条条通道上上公平竞竞争，顺顺利发展展。（一） 遵循人才才成长规规律，依依据客观观公正的的考评结结果，让让最有责责任心的的能人担担任重要要的责任任。（二） 将晋升作作为一种种激励手手段与员员工进行行沟通，让他们们充分认认识到公公司对人人才的重重视及为为他们提提供的发发展道路路。（三） 人才晋升升方面不不拘泥于于资历与与级别，而是按按照公司司目标与与事业机机会的要要求，依依据制度度及甄别别程序进进行晋升升。（四） 保留职务务上的公公平竞争争机制，坚决推推行能上上能下的的职务管管理制度度。第十八条 各类人员员按照年

30、年度考核核结果列列为人才才梯队的的后备人人选及职职务晋升升对象。（一） 绩效优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度考核核为“优秀”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升候候选对象象。（二） 年度考核核连续两两年为“合格”的员工工由上级级领导决决定是否否给予岗岗位调整整直至待待岗处理理。（三） 年度考核核为“差”的员工工将被待待岗处理理。（四） 关于代经经理、代代总监、代总经经理的晋晋升规定定：、 代经理的的实习期期的一个个周期最最高不超超过个个月，代代总监不不超过个月，代总经经理不超超过个个月；、 代经理、代总监监、代总总经理在在实习期期如需继继续实习习，则进进入第二二周期；、

31、 以上岗位位可以由由原岗位位兼职工工作，薪薪酬按原原岗位待待遇规定定；、 以上人员员的提拔拔由上上上级（即即上级的的上级）及公司司决策层层决定；、 代经理、代总监监、代总总经理可可以与正正职同在在，但高高级经理理、高级级总监不不能在一一个部门门内与经经理、总总监同时时存在；、 代经理、代总监监、代总总经理实实习期满满后可以以回到原原岗位继继续工作作，也可可以按照照公司需需要晋升升。第十九条 建立员工工职业发发展档案案，作为为对职业业发展的的依据。（一） 人力资源源部建立立员工职职业发展展档案并并负责保保管与及及时更新新。员工的的身份证证明、学学历证明明、荣誉誉证明均均以复印印件形式式公司保保存

32、，员员工离职职后应保保留五年年以上。客户管理理人员、技术管管理人员员、财务务人员以以及人力力资源负负责人的的档案由由董事会会保管。（二） 职业发展展档案包包括员工工员工工职业发发展规划划表、能力力开发需需求表，以及及考核结结果记录录，每次次培训情情况记录录在能能力开发发需求表表中，晋升、晋级记记录在员工职职业发展展规划表表中。考核结结果记录录存档，以作为为对职业业生涯规规划调整整的依据据。第二十条 人力资源源部负责责组织员员工级别别升降，并由各各部门协协助。人人力资源源部年底底将考核核结果汇汇集整理理，列出出满足晋晋升条件件的员工工，报总总经理通通过后，确定员员工职级级，并将将结果通通知到本本

33、人，并并予以公公布。第二十一条 除管理职职系外，其它职职系的晋晋升、降降级工作作从每年年元月份份开始执执行，管管理职系系的晋升升、降级级时间以以公司发发文时间间为准。第六章 主管管级以上（含含主管）岗位内部部晋升管管理办法法第二十二条 当上级岗岗位出现现空缺时时，可在在直接下下级岗位位中符合合条件的的人员中中选拔晋晋升。如如当经理理职位空空缺时，可由评评审合格格的代经经理晋升升为经理理。如果果其他员员工符合合岗位要要求并表表现突出出，可视视情况越越级选拔拔晋升。第二十三条 当经理及及以上岗岗位出现现空缺时时，员工工需要向向人力资资源部申申请晋升升，人力力资源部部初审，经考核核管理委委员会复复审

34、，审审核通过过后，员员工自动动进入复复审程序序。 员工递递交申请请时，申申请的内内容应包包括对未未来工作作的设想想、自身身所具备备的能力力素质、自身的的工作经经验等。第二十四条 晋升到经经理以上上职务（含含经理）者，由人人力资源源部进行行初审，初审通通过后，由考核核管理委委员会进进行复审审，公司司总经理理签发任任命通知知。人力资源源部负责责初审，初审内内容包括括对应聘聘者递交交的各项项材料、员工工职业发发展规划划表、能力力开发需需求表等。同同时人力力资源部部负责通通知、召召集、和和组织考考核管理理委员会会复审工工作会议议，并负负责下达达和执行行晋升决决定。考核管理理委员会会是负责责员工职职务层

35、次次晋升复复审的非非常设机机构（其其组成参参见公司绩效效考核制制度），该机机构通过过对符合合条件的的备选员员工进行行任职资资格、绩绩效、经经验和能能力等方方面的评评审，通通过后由由总经理理签发任任命通知知。第二十五条 各级职位位复审中中需考察察的主要要因素一、晋升升为副总总经理考考察的主主要因素素序号因素要求程度度1绩效工作绩效效良好。过去（ ）年内年年度、月月度绩效效考核均均在（ ）以以上，绩绩效考核核得分在在 分分以上，且排名名在前（ ）名以内内2资历从事本职职或相关关工作（ ）年以上上3学历以上学历历4组织考察对副总经经理职位位提出申申请，应应对申请请人进行行组织考考察5素质能否认同同并

36、融入入企业价价值观，将个人人的发展展与企业业的发展展联系在在一起，为集团团的发展展积极努努力工作作。6工作计划划汇报由考核管管理委员员会组成成评审小小组，听听取该员员工的新新岗位工工作计划划汇报，对汇报报内容提提问，并并对结果果进行评评定。7能力因素知识能力非常熟悉悉有关企企业、企企业所在在的行业业的知识识，包括括：行业业特征、外部竞竞争、环环境、行行业未来来发展趋趋势等；对与公司司业务相相关的专专业知识识有一定定的了解解人际交往往能力善于与他他人合作作共事，相互支支持，充充分发挥挥各自的的优势，保持良良好的团团队工作作氛围；巧妙地地和建设设性地解解决不同同矛盾影响力待人处世世很灵活活，善于于

37、审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取得主主动；能能积极影影响他人人的思维维方式和和努力方方向领导能力力善于分配配工作与与权力，并能积积极传授授工作知知识，引引导部属属完成任任务；能能够了解解他人的的需求，善于引引导下级级积极主主动地工工作，用用奖励和和表彰等等方式提提高积极极性沟通能力力简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解判断和决决策能力力能透过现现象看本本质，把把握公司司面临的的挑战和和机会，兼顾短短期和长长远目标标；工作作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新

38、，在工工作中有有较大创创新；善善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，合理权权衡，优优化选择择，对困困难的事事件处理理果断得得当计划和执执行能力力具有极强强的制定定计划的的能力，设定里里程碑和和时间表表、分清清事情的的轻重缓缓急、兼兼顾全局局和长远远；能自自如的指指挥调度度下属，通过有有效的计计划提高高工作效效率，并并达到满满意结果果 二、晋升为为总监考考察的主主要因素素序号因素要求程度度1绩效工作绩效效良好。过去（ ）年内年年度、月月度绩效效考核均均在（ ）以以上，绩绩效考核核得分在在 分分以上，且排名名在前（ ）名以内内2资历从事本职职或相关关工作（ ）年以上上3学历以上学历历4组织考察对

39、总监职职位提出出申请，应对申申请人进进行组织织考察5素质能否认同同并融入入企业价价值观，将个人人的发展展与企业业的发展展联系在在一起，为企业业的发展展积极努努力工作作。6工作计划划汇报由考核管管理委员员会组成成评审小小组，听听取该员员工的新新岗位工工作计划划汇报，对汇报报内容提提问，并并对结果果进行评评定。7能力因素知识能力对有关企企业所在在的行业业的知识识，包括括：行业业特征、行业未未来发展展趋势等等有比较较系统的的了解对申请职职位的专专业知识识有一定定的了解解（财务务总监应应对会计计、审计计等财务务知识有有非常系系统和深深入的掌掌握）人际交往往能力善于与他他人合作作共事，相互支支持，充充分

40、发挥挥各自的的优势，保持良良好的团团队工作作氛围；巧妙地地和建设设性地解解决不同同矛盾影响力在坚持原原则的基基础上有有灵活性性，能够够根据公公司要求求，认可可公司变变化所带带来的冲冲击，并并能顺利利的完成成转变；能以自自己积极极的言行行带领大大家努力力工作领导能力力比较善于于分配工工作与权权力，并并能传授授工作知知识，引引导部属属完成任任务；能能够与下下属较好好沟通，注重过过程管理理，指导导和协助助员工完完成任务务沟通能力力简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解判断和决决策能力力能把握部部门面临临的挑战战和机会会，兼顾顾短期和和长远目目标；善善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，

41、合理权权衡，优优化选择择，对困困难的事事件处理理果断得得当；工工作中能能不断提提出新想想法、新新措施，善于学学习，注注意规避避风险，锐意求求新，在在工作中中有较大大创新计划和执执行能力力能根据企企业的要要求，制制定相应应程序和和计划；设定里里程碑和和时间表表、分清清事情的的轻重缓缓急、兼兼顾全局局和长远远；能自自如的指指挥调度度下属，通过有有效的计计划提高高工作效效率，并并达到满满意结果果三、晋升升为部门门经理考考察的主主要因素素序号因素要求程度度1绩效工作绩效效良好。过去（ ）年内年年度、月月度绩效效考核均均在（ ）以以上，绩绩效考核核得分在在 分分以上，且排名名在前（ ）名以内内2资历从事

42、本职职或相关关工作（ ）年以上上3学历以上学历历4组织考察对部门经经理职位位提出申申请，应应对申请请人进行行组织考考察5素质能否认同同并融入入企业价价值观，将个人人的发展展与企业业的发展展联系在在一起，为企业业的发展展积极努努力工作作。6工作计划划汇报由考核管管理委员员会组成成评审小小组，听听取该员员工的新新岗位工工作计划划汇报，对汇报报内容提提问，并并对结果果进行评评定。7能力因素知识能力非常熟悉悉有关企企业所在在的行业业的知识识，包括括：行业业特征、外部竞竞争、环环境、行行业未来来发展趋趋势等；对部门门各种具具体业务务流程、组织模模式、日日常运作作模式相相关的知知识有比比较系统统的了解解人

43、际交往往能力善于与他他人合作作共事，相互支支持，充充分发挥挥各自的的优势，保持良良好的团团队工作作氛围；能够与与他人建建立可信信赖的长长期关系系影响力待人处世世很灵活活，善于于审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取得主主动；能能积极影影响他人人的思维维方式和和努力方方向领导能力力善于分配配工作与与权力，并能积积极传授授工作知知识，引引导部属属完成任任务；能能够了解解他人的的需求，善于引引导下级级积极主主动地工工作，用用奖励和和表彰等等方式提提高积极极性沟通能力力简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解判断和决决

44、策能力力能看清本本部门面面临的挑挑战和机机会，对对短期和和长远目目标有比比较全面面的思考考；善于于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大多数数日常事事务处理理果断得得当计划和执执行能力力能根据公公司的要要求，制制定相应应程序和和计划；在权限限范围内内配置资资源，按按照计划划执行，工作效效率较高高，能分分清主次次，能够够在保证证质量的的前提下下按时完完成工作作 四、晋晋升为主主管的考考核主要要因素序号因素要求程度度1绩效工作绩效效良好。过去（ ）年内年年度、月月度绩效效考核均均在（ ）以以上，绩绩效考核核得分在在 分分以上，且排名名在前（ ） 名名以内2资历从事

45、本职职或相关关工作（ ）年以上3学历以上学历历4素质能否认同同并融入入企业价价值观，将个人人的发展展与企业业的发展展联系在在一起，为集团团的发展展积极努努力工作作。5工作计划划汇报由人力资资源部组组织，与与部门经经理共同同听取该该员工的的新岗位位工作计计划汇报报，对汇汇报内容容提问，并对结结果进行行评定。6能力因素学习能力力具有强烈烈的学习习愿望，并快速速付诸于于行动；持续学习习，钻研研新的业业务知识识，追求求一专多多能知识面较较宽，除除本行业业知识外外，对其其它知识识也有一一定的了了解专业技能能对本专业业的理论论知识了了解比较较全面并并对具体体工作相相关的知知识有系系统的和和深刻的的理解沟通理解解能力抓住要点点，层次次比较分分明，表表达意图图比较清清楚能够注意意倾听，力求明明白书面表达达清晰、简洁、易于理理解计划和执执行能力力能按照计计划执行行，比较较注意细细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正证证质量的的前提下下按时完完成工作作第二十六条 考核管理理委员会会或评审审小组对对以上各各因素进进行综合合评审，讨论后后决定审审核结果果。人力资源源管理部部门应于于评审结结束3天天内公布布评审结结果，一一周内如如其他员员工有重重大意见见可向人人力资源源管理部部门反映映，根据据实际情情况可推推迟上岗岗或取消