9月管理流程设计与流程再造.docx

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1、管理流程设计与流程再造第一讲流程变革的意义（上）中国的企企业在传传统观念念的影响响下，有有极强的的组织意意识和组组织观念念，但往往往十分分缺乏对对流程的的认知和和足够的的重视。于是，企业发发展的规规模越大大，组织织就日益益庞大和和趋于复复杂，而而企业的的组织也也就开始始“割裂裂”流程程。结果果是扯皮皮、内耗耗、推诿诿、帮派派等问题题日益严严重，最最终不但但大大增增加了企企业成本本，还严严重侵蚀蚀了团队队精神和和人际关关系。本本课程阐阐述企业业流程优优化和再再造的理理论、方方法及作作用，从从而达到到协助企企业中高高层管理理人员掌掌握流程程优化和和再造工工作的目目的。一、企业业的困惑惑当前企业业存

2、在的的主要困困惑有：企业发展展时间越越长，规规模越大大，部门门建设就就会越来来越健全全；部门建设设越健全全，部门门与部门门之间的的矛盾、内耗、摩擦就就越大。企业存在在的问题题中，非非常突出出的一点点是“用用流程拉拉通部门门，流程程的权威威大于权权力！”二、什么么是“流流程”在一般情情况下，流程(PROOCESSS)的的特点应应包括：为达成某某一结果果所必须须的一系系列活动动；活动集合合了所需需的人员员、设备备、物料料；活动达成成为顾客客创造更更多价值值的结果果。从上面的的特点可可以看到到，流程程应是“一系列列能为顾顾客创造造价值的的工作任任务”。形容流程程的“关关键词”就是：一系列列能为顾顾客

3、创造造价值的的工作任任务。什么是“流程”？对于于流程的的定义，在传统统的理解解中，流流程就是是工作的的“程序序”，也也就是说说，可以以将流程程等同于于“经脉脉”来理理解。三、中国国企业在在管理上上的三大大“癌症症”1、缺乏乏战略的的导向2、组织织和流程程前后顺顺序颠倒倒3、组织织老化四、流程程的五大大特征（上）流程具有有的5个特征征：可以被准准确衡量量的投入入；可以被准准确衡量量的产出出；可以被准准确衡量量的品质质；可以被准准确衡量量的成本本；可以被准准确重复复的过程程。从这些特特征可以以看出，流程就就是“高高压线”，不可可随意变变动！第二讲流流程变革革的意义义（中）一、流程程的五大大特征（下

4、）案例IBM公公司的流流程改造造若干年前前有一家家公司叫叫IBMM，他们们发现公公司的营营业额在在下降，大客户户有流失失的趋势势。中国国的企业业遇到这这样的情情况，会会怎么办办？中国国企业开开始降价价，然后后请客、吃饭、桑拿、红包吃吃喝嫖赌赌加降价价五招。已经成成为很多多企业的的营销的的五大要要素，也也是核心心竞争力力。当IIBM发发现它的营业业额有下下降的趋趋势,并并且成本本在上升升,大客客户在流流失。它它的第一一反应就就是，我我的流程程出问题题了，我我的流程程没有我我的竞争争对手优优越了。那怎么么办呢？于是在在全中国国区进行行一次管管理的变变革，那那么这次次管理的的变革的的主题是是什么呢呢

5、？主题题是大客客户管理理。这是是定位的的主题，具体的的方法、手段和和措施是是流程的的优化与与再造，这就是是一个优优秀的世世界企业业的思维维模式和和行为模模式。当他们发发生问题题的时候候，首先先会去考考量，它它的战略略有没有有问题；第二就就会考量量，流程程有没有有问题；第三才才会考量量，组织织有没有有问题；第四才才会考量量，目标标管理体体系。绩绩效管理理体系、考核体体系、薪薪酬激励励机制，一环扣扣一环，管理并并不是那那么复杂杂的事情情。所以以每一个个企业都都可以简简单的按按照这个个标准去去衡量你你们公司司的流程程，是否否已经具具备了这这样的特特征：投投入产出出可以被被计算，品质成成本稳定定，过程

6、程可以重重复。二、传统统企业的的流程体体系许多企业业依据工工作和技技能组织织职能部部门，自自上而下下垂直管管理，但但横向跨跨部门工工作缺乏乏动力。图2-11 传传统企业业的流程程体系由此可以以看出，传统企企业的流流程体系系体系中中，存在在的主要要问题可可归结为为：纵向的层层级管理理；部门间内内部矛盾盾；内部的衡衡量指标标；疏忽市场场与客户户。三、宝塔塔式企业业的组织织结构宝塔式企企业的组组织结构构，又称称为横向向层级式式封闭配配置。企业必须须从客户户的角度度审视自自己，客客户看不不到企业业的部门门，他们们只能看看到企业业流程的的结果；产品和和服务与与客户的的流程关关系是水水平的，并需要要企业全

7、全员参与与流程。图2-22 流流程特征征透视透视流程程特征，可以发发现，好好的流程程中必须须达到：横向水平平的部门门参与；集中注意意在客户户身上；重视跨部部门的信信息流；注重客户户的衡量量指标。第三讲流流程变革革的意义义（下）一、流程程变革的的必要性性流程变革革主要是是因为顾顾客、竞竞争和变变革需求求这三方方面的推推动。流流程1、顾客客第一：企业不再再处于市市场交易易的上风风；顾客拥有有决定与与支配的的主导权权；2、竞争争激烈：必需重新新发展更更佳的作作业流程程；快速持续续改善以以保持竞竞争优势势；3、变革革需求：企业必需需重新定定位、重重新组织织；企业必需需重建系系统、重重振活力力。二、流程

8、程变革的的作用流程变革革的作用用是：对股东投投资产生生高额回回报；将策略性性目标转转换成结结果；快速并大大幅度的的业绩改改进；明显增加加收入并并降低成成本。总而言之之，流程程变革就就是要“以客户户和市场场需求为为中心”！三、不同同的管理理变革比比较不同的管管理变革革比较：、常规规改善注重于日日常工作作的改善善“由下而而上”的改善善活动注重对内内部客户户的影响响。2、流程程优化注重核心心企业流流程改善善；注重跨职职能部门门的改善善；“由上至至下”的的改善活活动；注重对市市场客户户的影响响；注重对战战略目标标的影响响。四、流程程变革与与ISOO90000的区区别很多人发发现，流流程变革革与ISSO

9、90000有有很多相相似之处处，但仔仔细研究究可以看看到，二二者是不不尽相同同的。流程变革革的特点点是：与公司战战略紧密密结合；有赖高层层领导的的承诺；注重客户户和市场场要求；基于衡量量和分析析改进；与奖惩激激励紧密密结合。ISO990000的特点点是：与品质控控制紧密密结合；有赖于执执行层的的承诺；注重内部部的工作作协调；基于现状状的文本本描述；与通过审审核紧密密结合五、流程程变革的的思考逻逻辑1、企业业的战略略目标和和战略意意图？2、根据据战略目目标锁定定的客户户群？3、关键键客户的的关键需需求和要要素？4、目前前运营系系统的问问题和差差距？自检作为管理理者，面面对流程程变革，应该怎怎么看

10、待待，对此此，有如如下问题题需要进进行思考考逻辑：企业的的战略目目标和战战略意图图？根据据战略目目标锁定定的客户户群？关关键客户户的关键键需求和和要素？目前运运营系统统的问题题和差距距？将这这些问题题归纳起起来，可可以用一一句话来来概括：企业管管理变革革的方向向和方法法是那些些，那么么，您的的企业管管理变革革的方向向是什么么，请写写出您的的想法。第四讲流流程与战战略的关关系一、企业业战略与与运营系系统的关关系对于流程程的战略略实现，必须将将资源集集中在最最有助于于达到战战略目标标的工作作上，也也就是要要做的以以下三个个方面：定义企业业的战略略目标以以及衡量量手段；确定优先先次序改改进动力力/程

11、序/项目；确定战略略如何与与企业运运营系统统整合。图4-11 企业战战略与人人员联盟盟的相互互作用二、案例例通用电电气战略略变革1、700年代末末以通用电电器的战战略变革革为例，在200世纪770年代代末，通通用电气气的战略略是：追求覆覆盖率，发展属属下所有有企业执行复复杂的衡衡量和控控制系统统关注增增长目标标，2440个利利润中心心2、800年代末末到了200世纪880年代代末，通通用电气气的战略略是：每个领领域的第第1或第第2在各组组织之间间分享权权利企业自自决战略略13个个全球单单位，取取代利润润中心3、900年代末末20世纪纪90年年代末，通用电电气的战战略则是是：用六西西格玛引引导关

12、键键流程企业强强调服务务13个个全球化化单位以客户户为中心心的组织织从上面通通用电器器的例子子可以看看到，随随着战略略的不断断变革，领导团团队的战战略思想想也需要要变革，实际上上，领导导团队的的战略思思想变革革要先于于企业战战略变革革，而战战略变革革则导致致流程发发生变革革。图4-22 领导团团队战略略思想的的转变三、流程程与战略略目标的的关系流程与战战略目标标的关系系可以归归纳为：核心流程程必须确确立关键键点；流程的关关键点就就是考核核点；考核必须须与激励励机制匹匹配。因此，没没有目标标及流程程就无法法考核！【示例】战略目目标与KKPI指指标在战略目目标和KKPI指指标评价价中，对对于客户户

13、，评价价指标一一般是：留存率忠实/满满意度不良行为为坏账收益分类类其中，忠忠实/满意度度一般包包括“评评价指标标”的忠忠实/满意度度和投诉诉统计的的忠实/满意度度两个内内容。对于市场场，评价价指标一一般是：途径分区净收收入%赢得/失失去份额分析析对于股东东，评价价指标一一般是：净收入资产收益益率市场份额额合规性增长率对于产品品，评价价指标一一般是：新产品增增长服务收入入增长传统产品品新产品净净收入%对于雇员员，评价价指标一一般是：保持度知识/培培训职员其中，职职员评价价指标一一般包括括提升、旷工、空职位位时间等等内容。由此，可可以得出出，流程程评价指指标一般般是：流程生产产力流程效率率分程序的

14、的容量流程风险险流程Siigmaa确定部门门关键业业绩评价价指标，其中最最重要的的工作就就是“分分部”考考核，主主要包括括财务、客户、销售/市场、营运、员工和和其他部部分，通通过对KKPI/KVDD（即关关键业绩绩指标/关键价价值）的的驱动因因素考核核，以及及对目标标/目的和和现在业业绩的考考核，从从而确定定部门关关键业绩绩。种类KPI/KVDD关键业绩绩指标/关键价价值驱动动因素目标/目目的现在业绩绩财务客户销售/市市场营运员工其他流程变革革与战略略的关系系可用下下图来表表示：图4-33 流流程变革革与战略略的关系系第五讲流流程与战战略/客户的的关系一、流程程变革与与战略的的关系通过对人人力

15、资源源、财务务、经营营计划等等管理控控制流程程的有效效管控，在运营营流程的的增值性性，规划划设计、营销、市场、客户服服务等将将发挥作作用，从从而对客客户形成成回报。同时，在战略略决策流流程的方方向性上上，战略略规划和和业务拓拓展也会会对规划划设计、营销、市场、客户服服务等发发挥作用用，由此此，即形形式基于于战略的的流程管管控体系系，如下下图所示示：图5-11 基基于战略略的流程程管控体体系基于战略略的流程程管控体体系：战略决策策流程（方向性性）运营流程程（增值值性）管理控制制流程（效率）二、战略略规划流流程与其其他流程程接口战略规划划流程与与其他流流程接口口如下图图所示：图5-22 战略略规划

16、流流程与其其他流程程接口三、平衡衡计分法法的启迪迪在流程设设计中，使用平平衡计分分法，其其作用是是显而易易见的，可以从从以下四四个方面面来归纳纳描述：股东满满意财务指指标，满满足股东东的需求求，务必必实现的的业绩指指标；顾客满满意要想股股东满意意，必须须实现顾顾客满意意，那么么，顾客客在什么么地方不不满意，就是我我们的机机会；内部过过程要想顾顾客满意意，我们们必须改改进我们们的内部部过程，从而使使顾客满满意；学习与与成长要想想使内部部过程得得到改进进，我们们必须学学习、成成长，以以满足内内部过程程的改进进。四、客户户的价值值确定客户的价价值是由由质量、成本、交付、服务和和安全、公司责责任等方方

17、面来确确定的，从根本本上讲，确定了了产品或或服务特特征、属属性、尺尺寸、功功能，以以及可靠靠性、可可用性、品味、效果、误差等等指标，也就是是对细化化的质量量具有可可描述、可实现现的指标标体系，则质量量就是可可控的，同样，成本和和其他属属性也是是如此确确定。可用下图图来描述述客户价价值确定定的过程程：图5-33 客户户的价值值确定市场的特特征包括括了市场场趋势、竞争者者资料、客户要要求，从从而决定定了市场场分析的的重点，而市场场分析需需要得出出策略发发展和核核心流程程改进的的方向，这就是是客户和和市场要要求的关关系，如如下图所所示：图5-44 客户户和市场场的要求求为了制定定战略目目标，需需要考

18、量量以下方方面，请请写出您您的考量量结果：考量内容容考量结果果留存率忠实/满满意度不良行为为坏账收益分类类途径分区净收收入%赢得/失失去份额分析析净收入资产收益益率市场份额额合规性增长率新产品增增长服务收入入增长传统产品品新产品净净收入%保持度知识/培培训职员流程生产产力流程效率率分程序的的容量流程风险险流程Siigmaa第六讲流流程与客客户的关关系一、确定定客户要要求及其其解决方方法确定客户户要求即即确定目目标和中中心主题题的过程程，其分分别所代代表的含含义为：目标：识别流程程的关键键客户要要求。中心主题题：收集分析析并确定定客户心心声；制定客户户导向的的相关策策略；将客户心心声转成成客户要

19、要求。客户的价价值重点点就是“把重点点放在客客户价值值上”，即通过过“供货货商-流程输输入业务流流程流程产产出”的的关系链链，从而而确定关关键客户户要求。另一方方面，流流程输入入决定输输入衡量量，业务务流程决决定流程程衡量，流程产产出决定定产出业业绩表现现衡量，关键客客户要求求决定客客户价值值，这一一切又共共同决定定基于客客户期望望和流程程业绩表表现的举举措，如如下图所所示：图6-11 客客户的价价值重点点客户交流流的重点点为：客户投诉诉；客户称赞赞；产品退货货；合约取消消；市场份额额；客户背叛叛；客户获取取；客户推荐荐；电话拒绝绝；其他类型型。客户心声声的来源源可用下下图来表表示：图6-22

20、 客客户心声声的来源源由上图可可得出，聆听客客户心声声的步骤骤为：步骤1：建立客客户信息息系统渠渠道；步骤2：聆听并并且收集集客户心心声；步骤3：把心声声转化成成关键要要求；步骤4：制订衡衡量和改改善的指指标。制定客户户为中心心的业务务策略后后，就需需要聆听听客户的的心声，并转化化客户心心声成关关键客户户要求。在此基基础上判判断流程程是否存存在，如如果存在在，则制制定衡量量和指标标；如果果不存在在，就设设计流程程，这个个过程可可用以下下流程图图来表示示：图6-33 衡衡量客户户心声以客户为为中心的的业务策策略包括括三个步步骤：步骤1：制订以以客户为为中心的的业务策策略制订以客客户为中中心的业业

21、务策略略，关键键是用好好80/20原原则，即即对全部部客户进进行分类类，找出出贡献880%价价值的220%核核心客户户。如下下图：图6-44制订以以客户为为中心的的业务策策略那么，什什么是关关键客户户要求？我们可可依据以以下标准准来判断断关键客客户要求求：对客户的的购买起起决定性性作用；客户价值值观的重重要组成成部分；对客户是是“必需”和“必要”的；可以被衡衡量的客客户认定定规格；客户可接接受的业业绩表现现范围；关联到业业务流程程的产出出目标。步骤2：聆听客客户心声声内容和外外部资料料、聆听听站、研研究方法法等因素素共同决决定了客客户信息息的来源源，其关关系如下下图：图6-55 聆聆听客户户心

22、声内部和外外部的资资料指：公司内信信息行业专家家二手资料料竞争者聆听站指指：投诉客户服务务代表销售代表表账单应收账款款收款研究方法法指：会见聚焦团体体调查观察步骤3：确定关关键客户户要求确定关键键客户要要求就是是从客户户心声出出发，找找到关键键客户问问题，从从而确定定客户要要求的过过程。图6-66 确确定关键键客户要要求二、寻找找差异及及其解决决方法差异指一一个流程程在每次次产品或或服务交交付后没没有产生生完全一一致的结结果；差差异存在在于所有有流程中中，衡量量和理解解差异有有助于识识别目前前的业绩绩水平；差异指指出企业业需要什什么变革革以减少少到客户户处的误误差。通常情况况下，评评估差异异的

23、方法法和工具具包括PPareeto、Scaatteer、Runn、Hisstoggramm等四种种工具。图6-77评估差差异的方方法和工工具通过流程程分析减减少误差差则是由由交付时时间频率率和交付付时间共共同来确确定，其其确定方方法如下下图：图6-88通过流流程分析析减少误误差寻找差异异的来源源包括因因果图、解因图图两种办办法。典型的因因果图如如下：图6-99因果图图因果图有有助于达达成对问问题的共共识并揭揭示出问问题的潜潜在驱动动因素。构建解因因图的步步骤如下下：图6-110 构建解解因图流程变革革与业务务改进的的过程就就是分析析并减少少误差的的过程，也就是是由流程程产出差差异分析析引起误误

24、差的原原因。从从而对供供货商、投入、业务流流程、流流程产出出等进行行改进，从而减减少误差差，达到到优化市市场和关关键客户户要求的的过程。图6-111 流程变变革与业业务改进进流程产出出指标包包括质量量关键点点和流程程关键点点：图6-112 流程产产出指标标送你一朵朵美丽的的花在客户价价值确定定的过程程中，质质量、成成本、交交付、服服务和安安全、公公司责任任等方面面都会发发挥作用用，可将将这些因因素看作作是花瓣瓣，要想想让鲜花花的更漂漂亮，要要想获得得客户价价值确定定的成功功，需要要很多条条件，你你能给这这朵美丽丽的花再再添上几几片花瓣瓣吗？第七讲建建立企业业流程框框架（上上）一、流程程优化成成

25、功因素素流程优化化成功因因素包括括义务流流程框架架、可计计量的衡衡量和结结果、客客户和市市场网络络、奖励励和责任任、策略略综合、全职的的流程优优化小组组领导等等六个方方面，这这六个方方面都需需要由负负责的领领导层来来完成。图7-11 流程程优化成成功因素素流程优化化成功的的意义在在于：这些因素素的确定定成为成成功打下下了基础础它们需要要被整合合在一起起来适合合每个不不同的公公司它们全部部都是获获得最优优结果所所需的最有力的的成功因因素是“负责的的领导机机制”所有流程程的通用用组成部部分可以以用下图图来表示示：图7-22流程的的组成流程与关关键业绩绩指标的的关系可可以用下下图来表表示：图7-33

26、 流程程与关键键业绩指指标的关关系二、流程程的分类类和决策策流程流程分决决策流程程、管控控流程、业务流流程三类类。决策流程程的特点点是： A.、股东东、董事事、监事事会等组组建流程程； B、公司战战略、重重大问题题及投资资流程；管控流程程的特点点是： A、集集团对个个级分子子公司的的管控流流程； B、资资源配置置流程（人财物物、信息息）；业务流程程的特点点是：A、企业业内部业业务流程程（职能能部门）； B、企企业外部部业务流流程（上上游下游游）。决策流程程就是确确定公司司的发展展方向和和战略目目标；资资源整合合、发展展和分配配企业资资源的过过程。关关键词：能确保保企业达达到战略略目标的的流程决

27、策流程程的构成成如下图图：图7-44决策流流程的构构成决策流程程图的过过程如下下：图7-55决策流流程图三、业务务流程的的层级结结构业务流程程的层级级结构是是：1、核心心业务流流程对公司司的战略略意图起起决定性性作用的的流程；2、主营营业务流流程对公司司主要运运营系统统起主导导作用的的流程；3、日常常业务流流程公司运运营系统统中的所所有具体体的工作作流程。第八讲建建立企业业流程框框架（下下）一、核心心流程核心流程程是企业业一系列列跨职能能界限的的活动，这些活活动产生生到客户户的最终终产品和和服务。核心流流程的构构成如下下图：图8-11核心流流程的构构成一个核心心流程的的标识是是：能够与供供应商

28、及及客户紧紧密相联联；能够与企企业组织织资源紧紧密相符符；能够适应应市场以以及客户户的特性性；必需能满满足达到到企业战战略目标标；必须能满满足股东东高回报报的期望望。核心流程程确认矩矩阵如下下图：流程在两端与与客户联联接在组织能能力范围围内一部分组组织上有有关市场场/客户的的特性达到战略略目标的的方法基本满足足股东期期望值总体例如，如如下实例例就是一一个典型型的核心心流程确确认矩阵阵：流程在两端与与客户联联接在组织能能力范围围内一部分组组织上有有关市场场/客户的的特性达到战略略目标的的方法基本满足足股东期期望值总体产品管理理9999945市场/产产生期望望3399933销售9999945开发票

29、3133111宣传313119客户服务务9999945保持力9999945在图中，标示数数字分别别代表：9=强3=中1=弱核心流程程与关键键业绩指指标表如如下：部门关键键评价指指标（KKPIss）核心流程程名称流程产物物的节奏奏在填报时时，通过过用、和空白白四种符符合填写写。代表稳稳定关系系代表较较稳固关关系代表弱弱关系空白代表表无关系系例如，下下表即为为核心流流程对关关键指标标的影响响的分析析图。核心流程程流程输出出指标运作业务务单元关关键评价价指标（KPIIs）ROA/NI客户满意意指数客户保持持度生产能力力利用率率收入增长长对比市市场研究满意意指数产品发展展%新产品品所得收收益生产进行S

30、iigmaa定单到到运送时时间周期期单位成成本市场新客户数数每个新客客户净收收入销售客户保存存率客户数量量和金额额客户服务务客户满意意度合同/发发票准确性时间周期期案例某通信公公司的流流程模型型如下：这个模型型显示了了不同核核心流程程的选择择性的关关系，它它比一个个传统的的组织结结构图列列出了更更多信息息。核心业务务流程识识别过程程如下：图8-22 核心心业务流流程识别别过程3级流程程清单包包含的内内容如下下图所示示：一级流程程二级流程程三级流程程营销管理理流程营销计划划制定流流程市场研究究流程广告效果果评估流流程产品定价价流程市场开发发流程新市场开开发流程程经销商管管理流程程市场推广广流程展

31、会推广广流程采购管理理流程供应商认认证流程程供应商管管理流程程采购计划划制定流流程采购作业业流程原料/非非原料采采购流程程二、支持持流程一个支持持流程支支持一个个或多个个核心企企业流程程，典型型的是供供应间接接输入，这些输输入如果果不管理理将对核核心运作作起反作作用。支持流程程的特点点是：支持流程程是企业业内部对对核心流流程运所所贡献的的一系列列的任务务和行为为。下图是对对大多数数企业通通用的支支持流程程，他们们对维持持企业的的运营很很重要。多数企业业通用的的支持流流程如下下图：图8-33 支持持流程图图流程计分分卡包括括客户、财务、流程、学习/革新四四个内容容，典型型的流程程计分卡卡设计如如

32、下表所所示：客户客户满满意和价价值理解解客户留留存，介介绍争取到到的新客客户有竞争争力的位位置市场份份额财务销售净收入入投资回回报/资产回回报流程CTQQs或过过失发生生率合时/速度可靠性性/准确性性确信度度处理/界面产品过过失错误恢恢复CTPPs-流流程效率率单位成成本生产力力失败成本本学习/革革新新产品品引进获得的的能力连续学学习（例例如：专专利）团队克克服流程规划划图包括括基础管管理、供供应链、质量、仓储、设备、技术、行政和和其他因因素，如如下图所所示：图8-44 流程程规划图图下图是一一个传统统企业的的流程体体系图8-55 传统统企业的的流程体体系流程与组组织结构构的关系系如下图图所示

33、：图8-66 流程程与组织织结构的的关系请结合企企业实际际，设计计本企业业的流程程框架。第九讲流流程变革革的程序序（上）一、流程程变革的的流程流程变革革的流程程就是：明确企业业发展战战略方向向和目标标；识别影响响战略的的核心业业务流程程；展示所有有核心业业务流程程的现状状；分析所有有核心业业务流程程的问题题；制定优化化核心业业务流程程的方案案。流程变革革的关键键词：“持续的的优化与与整改”！一般的流流程变革革流程图图如下所所示：图9-11 传统统企业的的流程体体系在流程变变革流程程中，确确定改进进机会的的工作非非常重要要，一般般需要遵遵循如下下步骤：建立流程程变革的的工作小小组；识别需要要改进

34、的的业务流流程；确定客户户关注的的具体要要求；分析原流流程的问问题与不不足；确认原有有流程的的改进机机会；确定新流流程对客客户的满满足。二、流程程变革的的阶段一一：准备备期流程变革革流程的的阶段一一是准备备期，应应作的工工作是：1、成立立流程改改造工作作小组；2、做市市场及客客户需求求分析；3、设计计及落实实相关的的培训。流程变革革的程序序（1-5）可可用下图图来表示示：图9-22 流程程变革的的程序（1-55）三、流程程变革的的阶段二二：计划划评估期期流程变革革流程的的阶段二二是计划划评估期期，应作作的工作作是：1、组织织评估：a了解企企业的组组织架构构现状；b了解企企业的绩绩效系统统现状；

35、c了解企企业的人人力资源源配置；d了解企企业的管管理风格格特征；e了解企企业沟通通管道及及形式；f了解企企业接受受变革的的能力。2、企业业经营评评估：a了解企企业的经经营状况况以及目目标；b了解企企业所处处的产业业环境状状况；c达成企企业目标标所需的的竞争需需求；d企业经经营结构构及品质质要求程程度。3顾客满满意度调调查评估估：a找出关关键顾客客的需求求；b取得顾顾客满意意度资料料；c标竿企企业绩效效指针值值；d接收解解读顾客客的抱怨怨。4信息技技术应用用评估：a竞争者者的信息息技术应应用评估估；b关键信信息技术术运用趋趋势评估估；c企业现现有信息息技术应应用评估估；d企业未未来信息息技术应应

36、用评估估。流程变革革的程序序（2）可用用下图来来表示：图9-33 流程程变革的的程序（2）第十讲流流程变革革的程序序（中）一、流程程变革的的阶段三三：流程程评估与与改造流程变革革流程的的阶段三三是流程程评估与与改造，应作的的工作是是：1、流程程评估：a确定企企业与上上下游互互动关系系的流程程；b定义企企业核心心流程绩绩效评估估的指标标；c分析检检讨企业业现有流流程的运运作模式式；d确认公公司内外外部流程程现有运运作模式式；e确认公公司内外外部流程程的顾客客价值点点；f确认公公司内外外部流程程与组织织的关系系；g确认公公司内外外部流程程之资源源及成本本；h分析决决定公司司内外部部流程优优先级别别

37、。流程变革革的程序序（3）可用用下图来来表示：图10-1 流流程变革革的程序序（3）2.流程程设计：a了解现现有流程程及其目目标、范范围；b了解现现有流程程的结构构检讨比比对；c检讨流流程各活活动间的的责任归归属；d确认与与流程相相匹配的的绩效指指标；e检讨流流程瓶颈颈点及变变革切入入点；f确定流流程控管管制点的的重新设设计；g确认经经重新设设计的新新流程系系统；h建立评评估体系系对新流流程做监监测。二、流程程变革的的阶段四四：流程程实施与与改善流程变革革流程的的阶段四四是流程程实施与与改善，应作的的工作是是：a新流程程的实施施计划；b新流程程的计划划试行；c新流程程的教育育训练；d新流程程的

38、检讨讨改善。流程变革革的程序序（4）可用用下图来来表示：图10-2流程程变革的的程序（4）三、流程程变革的的阶段五五：管理理评估流程变革革流程的的阶段五五是管理理评估，应作的的工作是是：a流程管管理、绩绩效评估估;b持续的的优化以以及再造造。流程变革革的程序序（5）可用用下图来来表示：图10-3 传统企企业的流流程体系系四、COOPQ冰冰山论和和流程优优化冰山原理理指明显显可见部部分远小小于影藏藏部分的的一种现现象，如如下图10-4 冰山原原理在流程变变革过程程中，也也往往会会发生冰冰山现象象，这就就是COOPQ冰冰山论，如下图图所示：图10-5 COPPQ冰山山论以新产品品研发为为例，一一个

39、典型型的流程程优化过过程如下下图：图10-6 新新产品研研发的流流程优化化在上图中中，流程程有300个步骤骤，欠缺缺逻辑第十一讲讲流程变变革的程程序（下下）一、流程程优化示示例以新产品品研发为为例，一一个典型型的流程程优化过过程如下下图：图11-1 新产品品研发的的流程优优化在上图中中，流程程有300个步骤骤，欠缺缺逻辑图11-2 优化前前现在，将将其减少少到9个步骤骤，如下下图：图11-3 优化后后二、推/拉式流流程设计计理念推式流程程的设计计理念结结构如下下：图11-4 推式流流程拉式流程程的设计计理念结结构如下下：图11-5 传统企企业的流流程体系系案例-看板板控制看板控制制就是通通过确

40、定定每个项项目“看看板”的的数量，从而达达到控制制目的的的管理方方式，一一个典型型的看板板控制应应包括如如下表所所示内容容：产品名称称：数量量：交货货时间：流程编编号：项目部门品名A数量B时间C品质D成本E设备F人员G原料HKPIII三、流程程设计与与部门职职能设计计的关系系流程设计计与部门门职能设设计的关关系如下下图：图11-6 流程设设计与部部门职能能设计的的关系因此，流流程变革革的目的的是：解决企业业“两低一一高”现象；降低企业业内部的的运营成成本；降低企业业中层的的沟通成成本！请结合CCOPQQ冰山论论对当前前企业现现状进行行分析。是否存在在明显可可见的成成本损耗耗？当前的成成本是否否会导致致客户忠忠诚度下下降？可能存在在的其他他隐性损损耗有哪哪些？可见损耗耗与隐性性损耗相相比较，其比例例关系如如何？根据以上上分析，请写出出改进措措施.第十二讲讲流程实实施与控控制一、流程程变革指指标的确确定1、流程程变革指指标的确确定流程变革革指标的的确定过过程如下下：图12-1流程程变革指指标的确确定过程程在这个过过程中，需要对对输入指指标、流流程指标标、产出出指标进进行详细细的分析析，主要要应思考考以下细细则：输入指标标流程指标标产